Алгоритм - управление и бережливое производство

Александр Вагенлейтер: Что необходимо для развития кайдзен-деятельности в России?

Александр Вагенлейтер и Масаюки Мацумура

Александр Вагенлейтер и Масаюки Мацумура

Добрый день, читатели и коллеги!

Что необходимо для развития кайдзен-деятельности в России?

Такой вопрос я задал японскому эксперту, господину Масаюки Мацумура, а также российским специалистам и экспертам в сфере управления и бережливого производства, чтобы в первом приближении понять, что мешает кайдзен-деятельности в России. И что надо сделать, чтобы уменьшить эти помехи.

Содержание

Общая информация

Ответов на актуальный вопрос я получил много, разные. Некоторые заслуживают особое внимание. Но сначала о том, что такое кайдзен и кайдзен-деятельность.

  1. Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациями.
  2. Кайдзен-деятельность является деятельностью человека и связана с корпоративной культурой. Разнообразные методы кайдзен являются средством для достижения кайдзена.

Это определения с японского семинара. Однако отмечу, что «точные» определения могут зависеть от времени, авторов и еще неизвестно каких причин.

Главное, говоря кайдзен и кайдзен-деятельности мы подразумевали и lean, и бережливое производство, и великий советский НОТ. То есть всё то, что может способствовать успешному существенному развитию российских предприятий.

В результате опроса мы выявили, что для развития кайдзен-деятельности в России надо обратить внимание на проблему компетенции ключевых сотрудников, то есть общий уровень умений и навыков, который должен расти внутри компании. Подробнее в выводе.

Далее, ответы экспертов.

Ответы японского эксперта

Сам г-н Мацумура выделил такие ключевые факторы:

  1. Систему принятия и реализации решений: снизу-вверх или сверху-вниз.
  2. Как относятся к сотрудникам, как к людям своего круга или разделяют на рабочих и менеджеров.
  3. Какой осуществляется способ труда. В японском случае работу в компании рассматривают в долгосрочной перспективе.
  4. Особенность передачи знаний коллегами, в результате которого растет общий уровень квалификации (умений и навыков) внутри компании.

По мнению японского эксперта, корпоративная культура Японии и России очень сильно отличается. Корпоративная культура Японии вообще считается во всем мире какой-то особенной, и если пытаться применить методы кайдзен в таком виде как они есть в России, то это, по его мнению, не может иметь ожидаемого успеха.

Система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх, хотя есть предприятия, которые работают по-другому. В России такая система работает наоборот сверху-вниз. Однако на тех предприятиях где кайдзен-деятельность продвигается хорошо (это те предприятия, где в кайдзен-деятельности участвуют все сотрудники), хорошо получается работать по системе снизу-вверх.

В случае с японской компанией принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. Но в компаниях не Японии, это касается не только России, это касается Америки, Европы и вообще запада, принято людей разделять: вот это – рабочие, а вот это – менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте.

Работу сотрудников в японских компаниях рассматривают в долгосрочной перспективе, как и подготовку сотрудников, и их обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы.

При этом старшие коллеги вновь поступившем на работу младшим коллегам усилено в быстром темпе предают свои знания и умения. В свою очередь старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, получает какие-то знания и навыки от своего старшего коллеги и в этом плане функционирует своего рода такая цепь.

В других странах наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то все объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить. Поэтому может складываться такая ситуация, когда человек чем-то обладает, что-то умеет, но он это не передает, не рассказывает другим.

В результате возникает ситуация, когда общий уровень умений и навыков, т.е. квалификация не растет внутри компании. Отсюда все проблемы системы организации труда.

Ответы российских специалистов и экспертов

Ответы российских коллег разделились, но оказались не менее полезными. Некоторые были даны в личной переписке, с просьбой не публиковать их имена. Далее ответы достаточные для вывода. Остальные, точнее большинство из них включая дискуссии на фейсбуке по следующей ссылке.

Начну с ответа Ольги Кожевиной — ученый, д.э.н., исследователь пространственной экономики, стратегического и антикризисного менеджмента. А также она мой руководитель по Президентской программе.

Ольга Кожевина

Ольга Кожевина

Ольга Кожевина выделила:

  1. Человеческий фактор, инертность к переменам, недостаток мотивации.
  2. Систему управления производством, внедрение стандартов качества.
  3. Информатизацию производственных потоков и финансирование.

Ольга Кожевина

Ничего не мешает

Несколько комментариев о том, что внедрению кайдзен ничего не мешает, вообще или при определенных условиях. Это отметили Валерий Казарин, Анатолий Белоусов, Наталия Александрова, Игорь Киселев и Олег Паневин.

Наталия Александрова

Анатолий Белоусов

Валерий Казарин

Игорь Киселев

Олег Паневин

Менталитет и непонимание сути

По части менталитета и непонимания сути было больше всего ответов.

Татьяна Лопатина отметила, что единственной помехой в развитии кайдзен-деятельности в России может быть искаженное понимание самой сути кайдзен. Ведь многие производства начинают с инструментов кайдзен, а не с узнавания самой его сути. Поэтому натыкаются на противостояние сотрудников, непонимание.

Татьяна Лопатина

Владимир Павлович Гусев отметил, что мешает сам человек в России. Его менталитет, психология, стиль поведения. В качестве примера он привел Булгакова «Разруха в головах». И что 70 лет формирования определенного типа человека — через пионерию, комсомол, партию, общественное устройство не способствовали формированию человека склонного к наведению порядка на своем месте, его содержанию. Тем не менее отметил, что такие люди есть, и что их надо искать.

Владимир Павлович Гусев

Sergey Zuev привел пример, как к ним приезжал г-н Масаюки Мацумура, рассказывал про кайзен. Что его послушали, головами покивали, языками пощелкали и всё. Потому что 5S никому не интересно внедрять, в связи с особенным типом мышления.

Sergey Zuev

Дмитрий Малахов отметил, что мешает наша напыщенность и важность себя любимых. Что для нас кайдзен и бережливое производство — это прежде всего Япония и США. Напрочь забыт опыт наших пап и мам, бабушек и дедушек. И привел пример, когда его мама на одной из фабрик занималась обучением персонала, в программе которой была и матрица компетенции, и тот же TWI, кайдзен, рацдеятельность, SMED и TPM.

Дмитрий Малахов

Иван Колчанов отметил крепостной менталитет населения.

Иван Колчанов

Евгений Севастянов указал на стиль мышления «и так сойдёт», «ленность», а также попустительство со стороны руководителей, порождающее «низкие стандарты» в качестве корпоративной культуры.

Евгений Севастянов

Irina Prosvetova добавила к выше перечисленному такое понятие, как «имитация бурной деятельности» многих руководителей, которые любят засыпать подчиненных задачами, не всегда нужными, но подтверждающими положение «начальник-подчиненный». Из-за чего работникам не хочется что-то внедрять.

Irina Prosvetova

Сергей Остапенко отметил тотальное недоверие в обществе, в т.ч. в организациях. Причем в обе стороны, и сверху-вниз, и снизу-вверх. И что данная проблема не решается ни обучением, ни мотивированием, ни проектным управлением. Но как раз благодаря кайдзен можно строить доверие маленькими шагами, у себя в подразделении, отделе, предприятии. Таким образом выдавливая из себя «начальника» по капле.

Сергей Остапенко

Михаил Калинин заявил, что японцы с кайдзен практически рождаются. Что они могут не знать про TPS, но кайзен знают и работают так все. Потому что это у них в культуре, которая связана с необходимостью выживания в острой конкуренции.

Михаил Калинин

Макс Хигер думает, что мало кто слышал это слово «кайдзен» и мало, кто понимает, о чем идет речь.  И что у русских другой менталитет, иная культурная обусловленность и подход к делам. Что мы как будто далеки от самурайской философии.

Макс Хигер

Helena Milova отметила отсутствие привычки думать определенным образом. А причины делятся на менталитет отдельного человечка и пресловутый код нации. Однако почти всё можно решить традиционными управленческими приёмами. Часть нетрадиционными.

Helena Milova

Gleb Sobolev также отметил, что кайдзен – это менталитет, которого у нас нет. Что руководитель не может заставить работника работать без учета «совокупности его умственных, эмоциональных, культурных особенностей, ценностных ориентаций и установок», свойственных России. И что руководителю необходимы отечественные кнуты и пряники, в виде программного обеспечение, регламентирующее и гармонично связывающее все процессы, которое заставит руководителя совершенствовать компанию, благодаря объективным и своевременным отчетам и рычагам воздействия на ресурсы, а не веры в сказки.

Gleb Sobolev

Денис Демахин в свою очередь указал на развитую в нашей стране культуру порицания, идейную противоположность кайдзену, которая идет от первого лица компании и является причиной развития в менеджменте выстраивания незаменимости. В ней, вместо открытого признания проблем, как в кайдзене, действует принцип «найти и наказать виноватых». Первый руководитель думает, что обеспечил мотивацию, и все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться, а на самом деле все забегли выстраивать свою незаменимость. Или незаметность. Потому что здесь это единственная выигрышная стратегия. В случае проявления инициативы люди несут риски, например, невыполнения. А если во время этой инициативы преуспевают, то как правило остаются без критики. За это не доплачивают, т.к. делать всё изо всех сил – это обязанность. То, что сейчас сделали больше – означает только то, что до этого сотрудники недорабатывали.

Денис Демахин

Лидерство руководства

В следующих ответах была выделена роль руководителя, причем выше, чем менталитет и прочее.

Ирина Крохмаль утвердительно заявила, что кайдзен держится на лидерстве. Там, где есть лидерство и компетенции, где принята социальная ответственность руководителями, там всегда саморазвивающаяся система.

Ирина Крохмаль

Нурмагомед Джафаров также отметил, что кайдзен-деятельность опирается на лидерство руководства, а также вовлеченность персонала и сопричастность к компании. В качестве аргумента привел пример двух цехов на одном предприятии, в одном из которых есть и дисциплина, и кайдзен-деятельность, а в другом – нет. Т.е. менталитет не влияет. Другое дело культура, которая «съедает любую стратегию развития на завтрак». Поэтому начинают кайдзен с туалетов, душевых, обогрева помещений, чистоты, хороших столовых, удобной спецодежды.

Нурмагомед Джафаров

Михаил Калинин к своему ответу выше добавил, что в России любой деятельности по развитию или улучшению мешает нежелание или даже сопротивление руководства: цеха, завода, корпорации, страны.

Михаил Калинин

Сергей Степанов поддержал, как для развития бережливого производства на производстве требуется заинтересованность руководителя, так относительно и для страны.

Сергей Степанов

Марк Рогозин отметил, что у нас внедрение не предусматривает принципа «начни с себя», которым надо руководствоваться, при внедрении улучшений.

Марк Рогозин

Максим Захаров отметил похожую мысль — отсутствие воли и терпения руководителей. И прочее…

Максим Захаров

Александр Карбаинов привел пример, когда во время отечественной войны на 22 авиазаводе в Казани за 2 года подали более 4000 предложений. При Сталине и руководителях, которые ДАО-Тойота не читали.

Александр Карбаинов

В свою очередь, я также посчитал уместным привести пример, связанный с исключительной производительностью труда из того же времени:

«После начала войны в 1941 году, много заводов было эвакуировано на Урал. Сталин собрал совещание по поводу развертывания предприятий на новых местах. Необходимо было все сделать в самые кратчайшие сроки. Опыта такой работы у советских строителей никогда не было.
В ходе споров слово взял нарком вооружений Ванников:
— Товарищ Сталин, не беспокойтесь, мы сделаем все возможное, что в наших силах, чтобы открыть заводы как можно быстрее.
Сталин помолчал немного, закурил трубку и сказал:
— Товарищ Ванников, почему вы так считаете? Партия вас не ограничивает, приказываю сделать и невозможное.
Через несколько недель эвакуированные заводы начали выпуск военной продукции.»

Александр Вагенлейтер

Сергей Похлебкин напомнил о бригаде Стаханова и ее рекордов по производительности труда, гремящих на весь СССР. В те времена его отец стал победителем пятилетки и его приглашали работать в передовую комсомольскую бригаду, где передовики были в первую очередь обеспечены от государства хорошими квартирами и прочим. За ударный труд отца обеспечили квартирой, и это была серьёзная мотивация у ударников – серьёзная работающая Система. Сергей считает, что такой поддержки рабочих специальностей в нашей стране и не хватает. Был бы тогда кайдзен на большинстве российских предприятиях, ибо настроить его ничего сложного из себя не представляет.

Сергей Похлебкин

Коррупция и власть

Коллегами справедливо были отмечены проблемы коррупции и власти в России. Пара комментариев для примера.

Андрей Герасимов в своё время столкнулся с нежеланием «системы» заниматься внедрением кайзен предложений, где виной стал бюджет сформированный для внедрения технических улучшений. Была сформирована существенная сумма ежегодно выделяемых средств на эти мероприятия, которая стала своеобразной кормушкой только для «своих». Т.е. если кто-то со стороны подавал конкурентное рацпредложение, то ему просто не давали движения. Далее, когда человек увольнялся по какой-либо причине, его рацпредложение начинало внедряться, с выплатами не ему, а другим людям. Ещё один случай из личной практики. На одном из предприятий придумал несколько новшеств с большим экономическим эффектом. Позвал человека, чтобы научить видению как решить проблему с помощью кайзен. В итоге, когда приехали зарубежные специалисты, этот «человек» выдал их за свои. Андрей отмечает, что в настоящее время он наблюдает то же самое, но на других предприятиях. Коррупция и кража интеллектуальных разработок – это одна из проблем нашего общества.

Андрей Герасимов

Константин Новиков отметил низкое качество управления в РФ и низкие качества самих управленцев — носителей первого обстоятельства. А также разросшийся государственный чиновничий аппарат (класс чиновников и гос. ИТР их более 22 млн. человек в РФ. В СССР было 19 млн.).

Константин Новиков

Анонимный ответ: На сегодняшний день в стране в бОльшей степени востребована «система власти» (преобладает репрессивный менеджмент), а не «система менеджмента». Что сделать? — сменить ворье во власти. У нас слишком много людей которые знают «Что делать?» и слишком мало тех, кто делает.

Уточняю: Культура такая стала, или всегда так было?

Анонимный ответ: Сложно сказать. Примерно с середины 90-х до середины 2000-х был востребован менеджмент, а сейчас — «Система власти» + ануслизинг (прошу простить за сложносочиненное слово). Сейчас я примерно в 3-4 раза чаще отказывают от проектов «ввидунеконсультабельности заказчика».

Уточняю: Как считаете, это теперь надолго?

Анонимный ответ: Начальники просят Lean Manufacturing так как в книжках «японцы ломом станки передвинули и производительность сразу выросла». Начальникам меняться не нужно. По отзывам из «компетентных источников» не менее, чем до 2024 г. Так мне сказал один замминистра.

Разное

Следующий эксперт также пожелал остаться неизвестным, он выделяет консультантов, менталитет и прочее:

Анонимный ответ: Александр, доброй ночи! Первое — мешают консультанты. Моя уверенность в этом основана на многолетнем опыте работы как на стороне клиента, так и на стороне консультанта-аудитора. Если интересно — можно порассуждать на эту тему на вашем портале. Приведу факты, примеры, но боюсь это вызовет шквал негодования со стороны наших записных линэнтузиастов. Второе — и эта тема всплыла в дискуссии у вас на страничке — это вопрос менталитета и философии. Есть прогрессистский или западный подход. А есть цикличный, восточный. Грубо говоря — прямой векторный путь к цели и философия малых дел, движения по спирали. А что у нас? С одной стороны, у нас нет традиции малых дел, пошагового улучшения — но мы умеем напрячься в короткий срок в экстремальных условиях и получить результат любой ценой. И наши горе-линовцы любят приводить примеры из времён великой отечественной. Другая сторона этой медали отмечена классиками «мы беспечны, мы ленивы, все у нас из рук валиться и к тому ж мы ТЕРПЕЛИВЫ — этим нечего гордиться». Тут все понятно. Многие склонны довольствоваться малым, и в отличии от дальневосточного человека будут сидеть на попе ровно пока гром не грянет — а тогда см п.1 Про терпение — восточный человек тоже терпелив — но будет малыми делам улучшать и себя и окружающий мир (если не были в Пекине — когда будете — зайдите в сад неба, это очень хорошо иллюстрирует мою мысль). Что ещё? Можно вспомнить особенности развития капитализма в России — и увидеть определённые аналогии между черноземной полосой, где веками выправлялась инициатива крестьянина из-за 6-ти дневной барщины и северными (Архангельск) и южными (дон, степь), а потом сибирскими краями — где была развита инициатива, хуторское хозяйство или свободный промысел. В процентом отношении наши соотечественники в большей степени наследники забитых и терпеливых крестьян центральной России, а не гордых казаков, вольных поморов и инициативных сибиряков. Об этом можно долго говорить и рассуждать. Мои мозги в этом направлении повернула книжка Мельникова-Печерского «В лесах». Ну и третье. Проблему у кайдзен и Лина те же, что и у СМК. Рекомендую статью Владимира Резниченко, который системно изложил это в этой статье. Почитайте, там много умных мыслей.

Денис Лунев отметил проблему повышения производительности труда в виде высвобождение рабочих мест. И что он не встречал почти никого из руководителей заводов и цехов заинтересованных в этом, следовательно, реального заказчика у системы нет.

Денис Лунев

Татьяна Апгрейд отметила, что производство – это сборище «акционеров», которые не разбираются в управлении, следовательно, не разбираются в инновационных методах.

Татьяна Апгрейд

Ануар Жанбосов  разглядел, что кайдзен это плохая калька советской военной СРПП. И что это не единственное позаимствованное в СССР японцами.

Ануар Жанбосов

Sergey Litti назвал одним из факторов низкой скорости распространения Бережливого производства – отсутствие «квалифицированной конкуренции». В высоко конкурентной среде так: «Или бережливый (гибкий, быстрый), или мертвый».

Sergey Litti

Александр Карбаинов написал, что внедрение кайдзен-системы надо начинать с изучения Маркса.

Александр Карбаинов

Валентин Федорчук наоборот, что нужна новая экономическая модель. А мы «кайдзеним» старую уходящую.

Валентин Федорчук

Эдуард Кондратьев отметил, что кайдзен – это образ действия и мышления увлечённой группы людей, лидеры которых верят и знают, как использовать человека больше, чем должность. Эти люди понимают суть в социальных институциях, в том, как их создавать и как институции меняют организацию. Правда указал, что в России сложно найти среди управленцев таких людей, ещё сложнее команды, без которых не случиться устойчивого (длительного) успеха.

Эдуард Кондратьев

Andrey Molodtsov написал, что на 100% согласен с Эдуардом. Что у нас нет ограничений ни по менталитету народа для устойчивого Кайдзен, ни по уровню специалистов, ни по уровню институций поддержки (консалтинг, образование, литература). Есть проблемы по уровню бизнес среды. Классическая фраза представителя MIT о том, что у нас во всех сферах есть желание получить «молоко, без коровы» актуальна и тут. Все зависит от структуры мышления собственников бизнеса и ТОПов.

Andrey Molodtsov

Вывод

Человеческий капитал

Итак, мы рассмотрели достаточное количество ответов, чтобы в первом приближении понять, что мешает развитию кайдзен-деятельности в России. И что надо сделать, чтобы уменьшить эти помехи.

В результате опроса мы выявили, что прежде, чем запускать стратегию развития, реализацией которой является кайдзен и кайдзен-деятельность (и прочие а-ля «качества и бережливости»), надо обратить внимание на различные факторы и ресурсы, которые должны быть сбалансированы.

Одним из самых главных ресурсов являются компетенции сотрудников, т.е. общий уровень умений и навыков (квалификации) компании, региона, страны и т.д. Как сказал однажды мудрый, компания не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды, и это — истина.

Кроме того, я думаю, если бы «марксистский капитал» пересоздали в нашем веке или написали новый, человеческий капитал был бы  в его основе приоритетом. И что рост производительности труда без инвестиций в человеческий капитал экономический рост в России выше 1-2% в год не обеспечит.

Квалификационному росту компании естественно могут мешать и культура, исключающая уважение к людям, и коррупция, и антилидерство руководства, и не желание понимать сути, и многое другое, о чем подробно пояснили уважаемые специалисты и эксперты.

Японские компании осознали это в середине 20 века, когда сделали ставку на человеческий капитал, состоящий из навыков и умений, являющийся частью нематериального капитала компании. И это не культура, а нормальный человеческий расчет, который, кстати, успешно практикуется на некоторых предприятиях РФ.

А японское самурайство и все остальное – это культурная соль, которой мы в России с легкостью можем посыпать на эти нормальные человеческие нормы и истины. Ибо у нас есть своя самодостаточная великая многонациональная русская культура.

Если у Вас есть вопросы или дополнения, напишите их в комментариях.

Благодарю всех участвующих в опросе!

С уважением, Александр Вагенлейтер

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор Алгоритма. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru. Пожелания, предложения и материалы Вы можете присылать мне на адрес admin@algoritminfo.ru

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *