Что необходимо для успеха кайдзен-деятельности в России?

Что мешает кайдзен-деятельности соответствовать российской корпоративной культуре? Что необходимо делать, чтобы устранить эти помехи? Такие вопросы я задал господину Масаюки МАЦУМУРА, лектору семинара по Кайдзен, организованного Министерством иностранных дел Японии в г. Новосибирске 21.07.18

Расшифровка

А.В.: Господин Мацумура, благодарю за возможность задать этот вопрос. Насколько на Ваш взгляд кайдзен-деятельность не пригодна для российской культуры?

Переводчик: Не пригодна?

А.В.: Ну да, получается такой ответ. И что…

Переводчик: Не. Не пригодна?…

А.В.: Да, да. И что надо сделать, чтобы повысить эту пригодность?

М.М.: Дело в том, что по поводу подходит это к российской культуре или не подходит, вот, по моему опыту, когда задаешь этот вопрос в России, многие люди отвечают, что соответствует, подходит.

Когда начинают объяснять, в каком смысле соответствует, говорят, что еще в Советские времена существовала система рацпредложений, и в этом смысле очень хорошо соответствует.

Что касается моего мнения, я думаю, что корпоративная культура Японии и России очень сильно отличается. Тут можно еще как посмотреть, корпоративная культура Японии она вообще с точки зрения во всем мире является какой-то особенной. Вот, и я думаю если пытаться применить методы вот этого Кайдзен, в таком виде как они есть применять пытаться в России, то я думаю, что это не может иметь ожидаемого успеха.

Значит, система принятия и реализации решений в Японии функционирует в японских предприятиях (хотя конечно не во всех практикуется) — это снизу-вверх, хотя есть предприятия, которые по-другому работают в Японии. Но в России как мне представляется на мой взгляд такая система работает наоборот сверху-вниз.

Вот, на тех предприятиях где кайдзен-деятельность хорошо продвигается – это те предприятия, где в кайдзен-деятельности участвуют все сотрудники. И там хорошо получается работать по системе снизу-вверх.

Далее, каким образом рассматривать сотрудников. В случае с японской компанией принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга.

Но в компаниях не Японии, это касается не только России, это вообще касается Америки, Европы, вообще запада, там принято смотреть на людей в компании, разделять их. Вот это – рабочие. А вот это – менеджмент.

Я думаю, что самые большие культурные различия это:

Первое – либо идет система работы принятия реализации решений снизу-вверх, или сверху-вниз. Это первый фактор.

Второй фактов – в качестве кого рассматриваются сотрудники.

Если еще как-то более развить мысль, то есть еще проблема в самом способе осуществления труда.

В японском случае значит работу в компании рассматривают в долгосрочной перспективе. Вот. И соответственно подготовку сотрудников их обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы.

Старшие коллеги новым, вновь поступившем на работу младшим коллегам усилено в быстром темпе предают свои знания и умения.

И вот тот старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, он в свою очередь получает какие-то появления навыки от своего старшего коллеги и в этом плане функционирует своего рода такая цепь.

Но в других странах бывает так, что существует вероятность, что если ты кому-то что-то все объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить. Я думаю, что таких стран, наверное, большинство.

Поэтому я думаю может складываться такая ситуация, что вот если человек чем-то обладает, что-то умеет, он это не передает, он это не рассказывает другим. В результате возникает ситуация такая, что уровень умений и навыков, как бы квалификации не растет внутри компании, общий.

Это уже просто идут проблемы системы организации труда.

Ну, я думаю, что вот такие моменты.

А.В.: Ну в общих чертах. Еще один вопрос, такой небольшой. Вам около 70-ти лет. Вы с 57-го года занялись таким прекрасным спортом, как бег. И сегодня Вы пробегаете по 11 километров в день. Пробежали 36 000 километров. При условии того, что расстояние вокруг Земли является 40000 километров. Скорее всего добьетесь этой цели. Что Вы приобрели, лично для себя, когда занялись бегом? Почему не занялись им чуть раньше? И как долго можно заниматься этим видом спорта в будущем?

М.М.: Что послужило поводом для того, чтобы я этим занялся? Ну, мне было 57 лет. Был очень большой проект, руководителем реализации которого я был. И у меня в очень больших объемах скапливался стресс.

Работы было столько, что в принципе физическая активность заниматься времени не было, накапливался стресс. Вот. И каким образом его снять, ну, выявился такой один метод. Метод физической активности.

Когда происходит полный марафон, вот, в особенности, когда гонки на полный марафон, бежать – это очень тяжелый процесс. Но когда он заканчивается, все забываешь, и возникает ощущение свежести.

Ну, я уже накапливаю возраст, у меня уже скорость снижается, вот, но я думаю, что если я прекращу бегать, то я уже дальше просто бегать не смогу. Поэтому по мере возможности стараюсь совершать пробежки, не делая между ними перерывов.

А.В.: Вообще или большие перерывы?

М.М.: Ну, если ничего такого экстренного не происходит, то где-то через день я совершаю пробежки.

 

Определения по Кайдзен с семинара:
1. Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациями.
2. Кайдзен-деятельность является деятельностью человека и связана с корпоративной культурой. Разнообразные методы кайдзен являются средством для достижения кайдзена.

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор Алгоритма. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru. Пожелания и предложения присылайте мне на электронную почту: av@algoritminfo.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.