Почему я считаю, что курс на повышение производительности труда неверен

«Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда»
Марк Твен

Когда говорят о производительности труда (ПТ), оперируют, как правило, двумя категориями — «численность персонала» и «объем выпущенной продукции». Увеличить производительность труда можно двумя способами: либо сокращение первого, либо увеличение второго. Таким образом, ПТ тем выше, чем меньше количество трудящихся и/или больше объем произведенной продукции за единицу времени.

В теории все выглядит «достаточно» стройно и логично. На практике обычно используют сразу оба варианта, комбинируя их в разных пропорциях. Однако понятия «производительность труда» и «эффективность производства» тождественны далеко не всегда.

В Сети, СМИ, на конференциях и форумах многочисленные консультанты и гуру не устают повторять, что для повышения эффективности и ПТ нужно применять передовые методики организации процессов (Lean, TOC, TPS, TQM, 6 сигм, ГОСТ БП, нужное подчеркнуть). Идея, безусловно, хорошая. Однако, человеку свойственно добиваться цели если и не кратчайшим, то наименее затратным способом, как минимум.

Теперь к сути вопроса.

Перед российскими компаниями обозначена вполне конкретная цель — повысить ПТ. Более того, цель оцифрована — на 30% к 2025 году (источник: http://government.ru/news/29033).

Правда возникает масса разночтений и разногласий: это цифра на всех, или для каждого? Касается всей промышленности или только госкомпаний? Откуда взялся этот целевой показатель, за счет каких инструментов предполагается его достичь, достаточно ли выделено ресурсов на реализацию программы? Это первые вопросы, которые волнуют экспертное сообщество, но менее всего — российских чиновников, которые «проводят» высочайшие указы в жизнь и не имеют и тени сомнений в правильности выбранного курса…

Когда организации действительно необходимо заниматься оптимизацией процессов и повышением эффективности? Только в двух случаях:

1. Когда цель — выжить.
2. Когда необходимо изыскать внутренние резервы для дальнейшей экспансии.

А если таких целей нет, и руководство довольно текущим состоянием, можно «повысить» ПТ оставаясь на том же уровне эффективности и при тех же затратах. Следовательно, зачем излишне напрягаться? Не горит же?

Как это происходит в реальной жизни? Совершим небольшой исторический экскурс и рассмотрим повышение ПТ на предприятии, где довелось работать автору этих строк.

В середине 90-х в нашем маленьком городке не было казино, поэтому азартные люди ездили играть в карты за 15 километров, на завод (градообразующее предприятие). Забора вокруг завода не было. Охраны, как таковой, тоже. К услугам игроков в изобилии имелись не только «паленая» водка, но и местные проститутки (!). Заводские рабочие считались городской элитой, т.к. зарабатывали большие деньги. Первая неделя после получки в заводской семье была сплошным праздником. Раздав долги, пролетариат гулял широко и с размахом. Водка «Absolut» заедалась, отнюдь не кабачковой, икрой. Пепельницы переполнялись окурками «Parlament» и «Dunhill».

Но не только день получки — выход на смену был праздником! Без отрыва от станка “работяги” пили, проигрывались в карты, покупали плотские утехи и, как бы между делом, выполняли производственный план. А когда водка заканчивалась и душа требовала продолжения банкета, иная бригада снаряжала экспедицию в соседнюю деревню, где заводская колесная техника обменивалась на самогон.

Царившая вакханалия никого особо не беспокоила. Заводская продукция востребована, отрасль на подъеме, в стране — переходный период со всеми вытекающими. Все довольны, всем хорошо. Однако «золотой век» пролетария длился недолго. Завод попал в цепкие руки будущего олигарха. Территория обросла забором, материализовалась служба безопасности, и, символическая ранее, проходная превратилась в пограничный КПП. Красть и сбывать налево ТМЦ стало значительно труднее.

Новый директор, переодевшись в простую робу, лично изучал топографию вверенного предприятия, выявлял точки подпольной игры, незаконной торговли и другие отклонения от производства. Застигнутые in flagrante гегемоны объявлялись нарушителями и увольнялись. Лица, не числящееся в штате, удалялись за забор. Кроме как выполнять должностные обязанности, на заводе стало решительно нечем заняться.

И тут вдруг выяснилось, что численность основного технологического персонала несколько избыточна. Простая арифметика: для обеспечения заданного объема продукции требовалось определенное количество людей, а лимитирующим фактором являлось мощность станков. Цифры явно не сходились. Почему? Все очень просто. При «старых порядках» в строю были не все, кто находился в цехе. Физические возможности рабочих существенно ограничивались, как говорится “алкоголем и излишествами всякими нехорошими”.

Тут явно напрашивается аналогия с ситуацией в советской промышленности 20-30-х гг ХХв., когда на заводах официально существовали подменные бригады, которые вставали к станкам, если основной состав был настолько пьян, что не мог держать инструмент. Фактически — задвоенная численность.

В течение короткого времени директор-олигарх сократил количество рабочих до оптимального, тем самым повысив производительность труда. Способ, безусловно хорош, но имеет существенные ограничения. Ниже порогового значения сократить численность без вреда для предприятия не получится. Но показать свою эффективность (читай — «пустить пыль в глаза», например, инвесторам) хочется. И тут в русском языке появилось волшебное нерусское слово.

«АУТСОРСИНГ»

Время шло, завод превратился в компанию, прирос активами в других регионах, стал частью холдинга, директор перешел на новый уровень. А наш завод вновь резко повысил свою ПТ. Да, да. Вспомогательные и обеспечивающие службы были выведены за штат, а их функции были переданы на аутсорсинг. Им же.

Сама по себе идея аутсорсинга вполне оправдана. Непрофильная деятельность передается стороннему подрядчику. Заказчик получает существенную экономию. Он платит подрядчику за работу, что дешевле, чем выполнение той же работы собственными силами. Подрядчик тоже оказывается в выигрыше, так как может привлекать других клиентов.

Однако, на нашем заводе картина вырисовывалась несколько иная. Своя же сервисная служба стала совершенно сторонней, подрядной, организацией. Люди, территория и оборудование — те же. Заказчик — прежний, других нет и не предвидится. Руководство подрядчика — в другом регионе. Но фактическое взаимодействие не изменилось — директор завода управляет «независимыми» подрядчиками так же, как и основными подразделениями.

Смысл этой игры в следующем. Предположим, что на заводской площадке трудится около восьми тысяч человек. Из них только две тысячи — в основном производстве. Шесть тысяч превратились в посторонних. ПТ выросла в четыре раза, в короткие сроки и с минимальными затратами.

Если вы думаете, что это предел повышения ПТ, то ошибаетесь. В дело вступает еще одно волшебное нерусское слово.

«АУТСТАФФИНГ»

Аутстаффинг — это когда для выполнения основной работы привлекаются сотрудники сторонней организации, которая занимается тем, что поставляет рабочую силу.

Наш завод немножко расширили. Построили пару новых корпусов и увеличили выпуск процентов, эдак, на 60. Все бы ничего, но эти корпуса объявили отдельным, самостоятельным заводом(!). Фишка нового завода в том, что на нем ВООБЩЕ НЕТ ШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ.

Управляет «новым» заводом руководство завода старого. Это и удобно (оба завода находятся за единым забором) и недорого. Да и рядовой персонал «нового завода» зарплату получает также от завода старого, а «новому» всего лишь оказывает услуги. ПТ на «новом» заводе находится, прямо-таки, на недостижимом уровне.

На этом возможности аутстаффинга не исчерпываются. Персонал старого завода медленно, но верно, сокращается. Старые и больные уходят, а их место занимают?… Правильно, аутстафферы. Некая «сторонняя» фирма (назовем ее условно «Смена Х») исправно поставляет квалифицированные и обученные кадры во временное пользование. Естественно, эти совсем не мертвые души никто не собирается учитывать при расчете ПТ. А зачем? Они ведь не состоят в штате.

В дополнение, еще об одном приеме оптимизации персонала:
Представьте, перед вами поставили цель — сократить на предприятии количество уровней управления. Сложно? Ведь нужно пересматривать структуру, производить перерасчеты, оптимизировать… Нет. Есть более простой и практически беззатратный способ. Записывайте рецепт: ваши подчиненные, в едином порыве, “вдруг” решают переместиться на одну ступеньку вниз по служебной лестнице и в подтверждение кладут вам на стол соответствующие заявления. Руководитель отдела становится менеджером, менеджер — специалистом, специалист — оператором ЭВМ, мастер — бригадиром, бригадир — звеньевым, звеньевой — рабочим и т.д.. Все. цель достигнута. Уровней управления стало меньше.

Чего ожидать дальше? Западный капиталистический менеджмент, давно поставленный на научную основу, что-нибудь да придумает. До нас же эти новшества дойдут как всегда с опозданием.

Таким образом, ПТ — показатель самодостаточный. Да, он может коррелировать с уровнем эффективности организации, но не обязан. Вполне реально — иметь очень высокую ПТ, подтвержденную документально, и при этом работать в убыток!

Поэтому подчеркну, повышенное внимание к показателю “производительность труда” обусловлено наличием высочайшего указа, который оспаривать никто не собирается (и по большей части приветствует), как и объяснять наверх всю сомнительность государевой затеи.

Зачем вообще повышать ПТ? Казалось бы, ответ на этот вопрос очевиден. Подавляющее большинство российских предприятий действительно работает с низким уровнем эффективности, о чем свидетельствует нездоровое состояние экономики страны. Отдельные «звезды» на общую картину влияют мало.

Желание повысить эффективность производства путем наращивания ПТ волне понятно. Однако, как показывает практика менеджмента, давно уже подтвержденная Западом, если работника оценивать по определенным показателям, то он будет работать только на достижение этих показателей, игнорируя как свою эффективность, так и эффективность своего подразделения/предприятия.

Достижение показателей, как мы уже могли убедиться, может производиться разными способами, и в подавляющем большинстве случаев избирается наименее затратный из них. Так происходит и в индивидуальном порядке, и на уровне организаций, и в отдельных секторах экономики. Как легко повысить уровень ПТ с помощью не очень хитрых манипуляций, описано выше. Так что, вектор оздоровления российской экономики выбран не тот.

Между тем, существует достаточно много критериев, позволяющих более адекватно и точно оценить уровень эффективности организации. В качестве примера, приведу два из них.

«Скорость генерации дохода» (СГД) позволяет определить потенциал предприятия путем ответов на вопросы:

• Сколько денег генерирует ваша компания?
• Сколько денег связывает ваша компания?
• Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала?

К коммерческим организациям СГД применимо в исходном виде. А вот для ряда ключевых российских отраслей, где доля государственного участия высока (добыча сырья, освоение космоса, производство вооружения, атомная энергетика), его стоит модифицировать.

Еще один интересный показатель — Коэффициент эффективности оборудования (КЭО), хоть и придуман для оценки работы машин и механизмов, но его можно успешно применять для оценки деятельности подразделений, предприятий и даже отраслей.

В завершении статьи я хочу напомнить, что самое главное в истории с производительностью труда — это ответственно подойти к выбору критерия оценки. Он должен отражать именно уровень эффективности и давать объективную оценку состояния предприятия в целом.

Ставить целью достижение показателя — это ошибка. Показатель не может быть целью. Наоборот, по отношению к цели он должен занимать подчиненную позицию.

 

Вячеслав Снегирев,
специально для портала Алгоритм