Екатерина Гришина о том, может ли Россия догнать Европу по производительности труда

Руководитель образовательной программы «Лидеры производительности», директор центра повышения производительности ВАВТ Минэкономразвития, экономист Екатерина Гришина рассказала для газеты «Известия» о том, может ли Россия догнать Европу по производительности труда. 

Екатерина Гришина

Екатерина Гришина. Фото ЛидерыПРО

В статье отмечены «беспрецедентный потенциал роста» производительности труда у России, а также макро- и микроэкономические факторы влияющие на развитие предприятий. На макроуровне — это прежде всего большие издержки по энергетике и неэффективная логистика. На микроуровне — это неумение работать в условиях конкурентной среды, неэффективные производственные и бизнес-процессы, а также низкий уровень автоматизации.

Подать на завод

В следующие годы руководству России нужно будет искать внутренние резервы для разгона экономики. Ключевая проблема, которая сдерживает ВВП страны, — это сравнительно низкая производительность труда, поэтому именно ее повышение будет одним из главных пунктов деловой повестки ближайших лет. Потенциал ее роста у России беспрецедентен. Это можно проиллюстрировать следующим примером, фактически из реальной жизни.

Представьте два лесозавода. Один расположен на севере России, а второй — в Канаде. При сопоставимом объеме производства на нашем предприятии трудится почти 5 тыс. человек, а канадское обходится силами 350 сотрудников, включая генерального директора и подсобный персонал. Пример наглядно демонстрирует тот драматический разрыв по уровню производительности труда, который существует сегодня между российскими и зарубежными предприятиями. О чем говорит такое отставание?

Мы оперируем понятием «производительность» в двух контекстах: когда говорим об эффективности производства и об эффективности бизнеса в целом. А это разные показатели. Первый измеряется выработкой в натуральном выражении — штуках, тоннах, погонных метрах. Во втором случае, на уровне разных предприятий, а тем более разных отраслей и экономик используется другая формула расчета. Которая, кстати, стала общепринятой в России и странах ОЭСР — средняя добавленная стоимость на одного сотрудника предприятия за единицу времени.

Интересно, что локально ситуация с производительностью по добавленной стоимости в России не так критична, как с выработкой. За счет небольшого фонда оплаты труда и более дешевого сырья отдельные российские компании могут даже поспорить с показателями зарубежных организаций. Однако в масштабах экономики разрыв огромен — от лидеров по уровню производительности, таких как Ирландия и Люксембург, мы отстаем в три раза и более.

В чем феномен этих стран? Ирландия за счет льготных режимов налогообложения целенаправленно привлекала высокотехнологичный бизнес со всего мира, что позволило создать в стране мощную производственную базу. Сегодня свои сборочные производства там размещают такие корпорации, как Intel, Dell, IBM и другие крупные игроки рынка. Люксембург многие годы удерживает лидирующие позиции в сегменте металлургии — один его завод по выплавке стали в объемах может конкурировать с крупнейшими металлургическими комбинатами в России. И это при несопоставимо меньшей численности сотрудников, а соответственно, и несопоставимой добавленной стоимости.

На производительность российского бизнеса одновременно влияют как макроэкономические факторы, так и внутренние проблемы предприятий. На макроуровне — это прежде всего большие издержки по энергетике и неэффективная логистика. Две трети территории России находится в северных регионах, а 20% — вовсе за полярным кругом. Такая география обуславливает высокую долю расходов на тепло и электроэнергию.

К этому стоит прибавить транспортные издержки, которые составляют порядка 20 копеек на один рубль валового внутреннего продукта. Это недопустимо большая величина с точки зрения зарубежных компаний, где расходы на транспортировку ниже в пять раз. Учитывая, что Россия — это огромные транспортные плечи от Забайкалья до Калининграда, сравнительно высокие цены на топливо, неэффективные грузоперевозки и невыгодные железнодорожные тарифы делают логистику самым уязвимым местом российского бизнеса.

На микроуровне также можно выделить несколько системных проблем.

Первая — это неумение работать в условиях конкурентной среды. Предприятия привыкли пренебрегать инструментами ценовой политики. Единственным доступным способом увеличения объемов рынка становится демпинг. Но без структурного преимущества в себестоимости у компаний не получается стратегически выгодно ронять цену. При этом есть прецеденты, когда, неумело демпингуя, производители убивали целые сегменты бизнеса.

Вторая проблема — неэффективные производственные и бизнес-процессы. В основе — неумение правильно посчитать структуру затрат, неоправданно высокие накладные расходы и странное по меркам зарубежных компаний соотношение управленческого и производственного персонала. Всё это вкупе с нерациональной организацией труда — простоями, ненужными перемещениями, лишними запасами, отсутствием элементарных стандартов операций, из-за которых производство терпит колоссальные потери, — бьет по производительности вдвойне.

Третий фактор — низкий уровень автоматизации. Отставание от технологически развитых стран во многом обусловлено высокой долей ручного труда на российских предприятиях. На 10 тыс. рабочих в РФ приходится пять единиц робототехники, для сравнения средний показатель по миру — 99 роботов, а в Корее их более 700. Может ли автоматизация стать панацеей? Как показывает практика — нет. Если в бизнес-процессах и на производстве царит хаос, внедрение технологий не способствует росту производительности. Ровно как и увеличение мощностей без понимания, как их правильно монетизировать.

Стратегия повышения эффективности предприятия должна включать одновременные шаги во всех трех перечисленных направлениях. Это сложно, но вполне реально, особенно с учетом доминирования в российской экономике крупного бизнеса, с которым можно работать персонально.

Если же говорить не столько о стратегии, сколько о практике, в масштабах конкретного предприятия нужно предпринять следующее. Для начала — провести диагностику текущей деятельности компании, которая поможет определить западающие области. Такой аудит должен охватывать все ключевые процессы на предприятии — начиная с коммерческого блока, заканчивая производством и логистикой. Зачастую производство оказывается не единственным слабым местом бизнеса и внедрение бережливых технологий превращается в латание дыр. Анализ ситуации «как есть» позволит предприятию выбрать эффективные решения и инструменты.

Автор: Екатерина Гришина

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор "Алгоритма". Руководитель РЦК в сфере производительности труда Алтайского края. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля