О ключевых принципах производственной системы Toyota, секретах транснационального бизнеса и опыте работы в России в интервью по итогам Международного форума производительности рассказывает исполнительный вице-президент ООО «Тойота Мотор» Масаси Исида.
Производственная система Toyota — бенчмарк для большинства компаний. В чем секрет TPS?
Мне часто задают этот вопрос. В основе производственной системы Toyota лежат два простых принципа Jidoka и JIT (Just in time — точно в срок). Мы предпочитаем не давать прямой перевод слову Jidoka, но основная идея принципа — незамедлительно идентифицировать любое отклонение в производственном процессе и останавливать линию до его устранения. Таким образом мы обеспечиваем бескомпромиссное качество и безопасность наших автомобилей.
Возникает справедливый вопрос: как Jidoka влияет на производительность труда? Ответ прост. Мы не производим брак, соответственно, не переделываем продукт, не несем потери. В основе данного принципа лежит стандартизированная работа, которая обеспечивает правильную легко повторяемую последовательность производственных операций. Следование стандартизованной работе — это закон для наших сотрудников. Его неукоснительное выполнение позволяет каждому сотруднику легко определить отклонение в процессе, своевременно сообщить о проблеме и внедрить соответствующие улучшения.
Другой принцип «точно вовремя» говорит нам о важности определения того, что действительно необходимо, тогда, когда необходимо, и столько, сколько необходимо. Так мы избегаем излишков и неэффективных запасов. Мы стараемся сделать свою производственную линию гибкой, чтобы максимально быстро и точно реагировать на любые изменения спроса наших клиентов.
Персонал — это наша самая главная ценность. Мы уделяем большое внимание обучению и развитию сотрудников. Учим видеть отклонения и несовершенства, предлагать улучшения. За остановку линии мы говорим «Спасибо». Многие не верят, но это правда. Эскалация проблем снизу-вверх — это, с одной стороны, проявление уважения к мнению сотрудников, а с другой — быстрый и эффективный способ получения информации о фактическом состоянии линии. На самом деле за результатами высокоэффективного производства не кроется никакой магии.
Все же Toyota — транснациональная корпорация. Как удается поддерживать производственную культуру на предприятиях за рубежом?
На мой взгляд, самое важное — сформировать внутреннюю общекорпоративную философию компании, которая была бы понятна каждому человеку вне зависимости от национальности. В нашем случае такая философия существует, и мы называем ее Toyota Way. Toyota Way состоит из двух столпов: постоянное улучшение и уважение к людям. Наша философия — это баланс между интересами сотрудников и компании. Мы говорим о том, что для стабильного развития компании, каждый сотрудник должен принимать «вызов», преодолевать сложности и двигаться с компанией вперед.
Также компания ожидает от каждого сотрудника вложения в общее дело через предложение инновационных идей по улучшению собственных процессов — «кайдзен». Мы уверены, что решение любой задачи требует личного участия всех вовлеченных сторон путем непосредственного посещения места возникновения проблемы, сбора фактов и совместного всестороннего обсуждения и принятия верного для всех, подходящего решения. В Toyota мы называем это «генти генбутсу». С другой стороны, мы строим свои процессы как внутри компании, так и вовне, на принципе взаимного уважения. Мы всячески поощряем работу в команде. Считаем, что благодаря совместным усилиям, можно достичь большего.
С уверенностью могу сказать, что объяснить сотрудникам, например, Производственную систему Toyota значительно легче, когда они понимают базовую философию компании.
Если говорить о России, как выстраивалась работа с персоналом предприятия в Санкт- Петербурге? Удалось ли вовлечь сотрудников в процессы постоянных улучшений?
Если прямо отвечать на Ваш вопрос — однозначно, да. Производственная система Toyota полностью принята сотрудниками и работает на нашем заводе в Петербурге также, как на заводах в Японии. Я вижу две важных составляющих успеха — создание и принятие культуры Toyota и наличие простых понятных инструментов, позволяющих сотруднику делать свою работу проще. Определение философии компании и создание соответствующей ей культуры — это задача руководителей всех уровней. Важно не просто создать корпоративную культуру, важно ежедневно демонстрировать ее жизнеспособность с одной стороны, а с другой — каждый раз проверять, что все системы создаются и работают в рамках установленных принципов. Именно благодаря такому подходу мы смогли привить ценности Toyota Way нашим сотрудникам.
С Россией вас связывает не только бизнес, но и экспертное партнерство с Федеральным центром компетенций. Что вы ожидаете от сотрудничества? Ведь у Toyota есть и свои цели?
Мы считаем, что развитие кадрового потенциала и производительности труда должны стать основой роста российской экономики, именно поэтому мы с коллегами ФЦК сейчас работаем в двух направлениях. С одной стороны, мы сконцентрировались на обучении и развитии лидеров российских предприятий, c другой – на подготовке будущего поколения инженеров из числа нынешних студентов.
Хочу отметить, что и перед Toyota стоит множество амбициозных задач как собственных, так и поставленных Правительством Российской Федерации. Конкурентоспособность продукта в значительной степени зависит от подготовки наших поставщиков и партнеров. Работа над повышением производительности труда у наших поставщиков позволяет нам сокращать издержки, улучшать качество продукции и, как результат, повышать конкурентоспособность. Этим опытом мы готовы делиться. Обмен лучшими практиками — важный элемент высокоэффективного производства. В Toyota мы называем это «йокотэн» — деятельность, направленная на быстрое распространение лучших практик на схожие процессы. Поэтому партнерство с Федеральным центром компетенций — очень важный для нас проект.
Источник: Журнал «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.РФ» №3 декабрь 2019
Ваш комментарий будет первым