Достучаться до финансиста по эффектам от бережливого производства. Или за счет чего улучшения приносят компании деньги?

Лин-улучшения можно производить и без обоснования, если руководитель компании имеет соответствующий опыт. То есть знает, что не стоит ориентироваться на цифры из бухгалтерии или управленческого учета, основанного на калькуляции нормативной себестоимости. Но не у всех ведь есть опыт работы в Тойоте или в подобной компании. 

Другой вариант: не смотреть на текущий финансовый результат, потому что просто веришь, что это сработает. И это срабатывает. Но далеко не все инициативы одинаково результативны и вообще хотелось бы получить подтверждение в виде цифр: «Во что вкладываться?» – чтобы принимать взвешенные решения. У большинства компаний финансовые возможности-таки ограничены…

В этом цикле статей я хотел бы углубиться в тему лин (бережливого производства), а именно – достичь понимания экономического эффекта от всех этих активностей, что на мой взгляд важно, как для финансово-экономического блока компании, так для собственников, управленцев и даже для рядовых сотрудников. Что мы делаем? За счет чего это окупается?

 

Проблема не нова

С ней сталкиваются сотрудники множества предприятий по всему миру. Как объяснить работникам финансово-экономической службы, а также тем, кто принимают решения, экономический эффект от лин-улучшений?

С другой стороны, финансисты тоже в недоумении: как «переложить на цифры» то, что делают эти люди на производстве? Собственники бизнеса и генеральные директора зачастую интуитивно понимают, что улучшения на производстве – это хорошо и правильно. Только как именно рассчитать экономический эффект?

Нередко руководителям компаний хотелось бы иметь четкие ответы на то, сколько денег, времени и сил имеет смысл вкладывать в улучшения, чтобы получить достойный результат. Мы вкладываем слишком много – стоит ли оно того? Или мы выкладываем слишком мало и поэтому не видим результат?

Прежде чем писать эту статью, переговорив с коллегами и задав вопросы в профильных чатах по бережливому производству, я получил следующие ответы:

• «У меня коллега, финдиректор — тоже не очень понимает, что дает это бережливое производство… Вернее он видит его внедрение в осуществлении порядка на производстве (здравствуй шаблонное 5С)»
• «Никто из финансистов просто не хочет считать экономический эффект, типа некогда, да и не знают, как…»
• «У нас зам по финансам в бережливое производство не верит, не понимает, настраивает генерального быть в стороне в лучшем случае…»

Кроме того, побывав недавно на форуме «Производительность 360» в Казани, я не услышал понимания, как можно отвечать на подобные вопросы.

В следующем видео представителя завода просят объяснить, как их предприятие понимает отдачу от инвестиций, а на деле получаются какие-то пространные ответы:

Диалог в видео:

Вопрос: Как вы представляете инвестиции… коллеги? Кампус строить, VR-подготовка. Как вы понимаете отдачу от этого? В каких параметрах экономите? Как вы понимаете, что не зря? Как вы считаете? Какие факторы видите… компенсирующие?

Ответ: Да, инвестиции не малые, соглашусь с Вами. Потому что каждый VR-тренажер, у нас их три – для обучения сварщиков, маляров и слесарей по сборке металлоконструкций. Это 3-3,5 миллиона. Но… Такое понимание, что это просто необходимо, ну потому что молодежь просто не придет и не встанет в производственный цех обучаться. Наша задача – их привлечь, наша задача – их заинтересовать, наша задача – их научить… Да, я уже сказала, это… На расходниках экономим, соответственно, на материале экономим. Если это обучение маляров, то лако-красочные материалы экономим. Если это обучение сварщиков – то здесь сварочные материалы… и понимаем, что это да, обязательно… да, отдача будет…

Не хотелось бы, чтобы звучало как в укор, но такой ответ меня не устроил.

Экономия на материалах – да, это важно. Но при этом экономится и производственная мощность, а это не учитывается. А выход годных с первого предъявления? А своевременность поставки продукции заказчику? И другие эффекты, менее очевидные.

И это не вина людей в том, что они не могут объяснить экономический эффект, это – их беда.

Вот что на эту тему пишет Ник Катко* в первом издании книги «Лин-финансовый директор»:

«Одно из главных разочарований людей, занимающихся лин, состоит в их неспособности объяснить руководству, в чем выигрыш для компании от постоянных улучшений».

Это подтверждает, что проблема имеет глобальный масштаб, то есть свойственна большому количеству компаний по всему миру.

Также отмечу, что на форуме «Производительность 360» я впервые за руку поздоровался с Александром Вагенлейтером, основателем Алгоритма. Обсудив с ним данную проблему, окончательно решил, что проблему лин-учета нужно вынести на общественное обсуждение.

Согласитесь, полезно знать – и финансистам, и собственникам, и руководителям компаний и всем, кто вовлечен в эту тему – за счет чего лин-улучшения приносят компании деньги. И более того – получить возможность оценивать, какой эффект может дать то или иное управленческое решение.

Чему и посвящен предстоящий цикл статей, в которых мы рассмотрим следующие моменты:

1. Как получается, что традиционные системы учета «не видят» эффекта от лин-улучшений? Ведь бывает и так, что цифры из них показывают «ухудшение» в результате улучшений.
2. Как картирование потока создания ценности (VSM/КПСЦ) связано с лин-учетом и как можно оценить предстоящий экономический эффект на стадии создания карты потока будущего состояния?
3. Как нас может запутать практика распределения накладных расходов и почему я называю ее «генератором случайных чисел»?
4. Отчет о прибылях и убытках компании, построенной по потокам создания ценности.
5. Как можно оценить экономический эффект от единичного улучшения, например, улучшения эргономики?

Оставайтесь с нами. Продолжение следует!…

 

P.S.: Как я пришел к лин-учету.

Эту проблему я интуитивно понимал и ранее, работая в отечественных компаниях. Но в полной мере ощутил во вполне продвинутой глобальной компании «Магна», работающей на автомобильном рынке, где я 9 лет занимался сначала изучением, потом выстраиванием и многочисленными улучшениями технологических процессов, работающих в формате JIT/JIS. И да, там тоже была традиционная система управленческого учета и её влияние мне довелось почувствовать в полной мере.

Повезло ещё, что на наш завод пришел директор с длительным опытом работы в компании «Тойота». Его поддержка значительно облегчала работу по улучшениям, потому как не нужно было ему ничего обосновывать: он и так всё это знал.

Представление о негативном влиянии традиционных систем учета, построенных на расчете полной себестоимости каждого продукта, я получил из книги Голдратта «Цель» в 2018 г. Углубляясь в Теорию ограничений убеждался, что двигаюсь в правильном направлении. К сожалению, в Теории ограничений увидеть завершенной системы у меня не получилось, поэтому следующим предметом изучения стал лин-управленческий учет или проще — лин-учет. В результате прочитал ряд книг на эту тему, перевел книгу «Лин-финансовый директор», познакомился с ее автором Ником Катко и прошёл у него ряд обучений.

Не утверждаю, что знаю предмет отлично (всегда есть чему научиться), но многие причинно-следственные связи для меня ясны, чем и готов поделиться.

 

* Ник Катко (вернуться) – президент и владелец консалтинговой компании BMA. С 2002 года Ник использует свой опыт и философию лин-учета, помогая клиентам BMA в разработке, руководстве и обучении в трансформации их управленческого учета в лин-учет. Ник помогал различным организациям по всему миру, от семейных предприятий до транснациональных компаний в различных отраслях, таких как производство, здравоохранение, разработка программного обеспечения, инжиниринг и сервис.

Ник является одним из первопроходцев лин-учета. В 1990-х годах, в качестве финансового директора в производственной компании «Буллард», Ник внедрил полноценную систему управленческого учета в рамках лин-трансформации «Буллард», которая включала отказ от стандарт-костинга (калькуляции полной себестоимости продукции на основе нормативных издержек).

Ник регулярно выступает на ежегодном саммите по лин-учету (Lean Accounting Summit), а также выступал на конференциях в США, Европе, Азии и Австралии. Источник: https://maskell.com/about/leadership/