Тайити Оно строил культуру силовым способом, и первый руководитель его поддерживал

Вагенлейтер Александр: "Тайити Оно строил культуру силовым способом, и первый руководитель его поддерживал"

Ниже представленная статья о силовом способе построения корпоративной культуры «Кнут или пряник» была написана мной для первого государственного портала о качестве «ProКачество» в рамках совместного проекта «Культурная революция».

Силовой подход сегодня многие считают пережитком прошлого, грубым способом управления, который не дает долгосрочного результата. Тем не менее, если мы обратимся к истокам японской системы TPS, то удивимся, узнав, что и там было место силовому подходу. Так может, не так плох черт, как его малюют? Давайте разберемся.

Кнут или пряник

Силовой подход построения корпоративной культуры

В книге Тайити Оно «Производственная система «Тойоты» упоминается, что, когда Оно практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работу системы канбан, руководителю компании — его боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что «этот тип Оно занимается какой-то ерундой, его надо остановить». Как же так? Неужели один из отцов-основателей TPS — культуры, транслирующей ценность человека — применял силовые методы?

Безусловно, руководитель Тайити Оно попадал в сложное положение, когда люди жаловались на Оно, у которого десять лет ушло на то, чтобы внедрить систему канбан. Но даже тогда, по-видимому, он продолжал верить Оно, не приказывал ему остановиться, без лишних слов предоставил карт-бланш на проведение этого эксперимента, ибо был очень дальновидным человеком.

Справка

Система «Тойоты» и система канбан — не одно и то же. Производственная система Тойоты — это метод производства, а канбан — способ ее организации.

Многие критикуют силовую модель построения корпоративной культуры. Но есть и те, кто считает, что силовой способ лучше демократического или либерального и что: «России нужен свой Таити Оно, который бы разогнал мракобесье с заблудших российских предприятий».

России нужен свой Таити Оно, который бы разогнал мракобесье с заблудших российских предприятий

Жесткость корпоративной культуры, созданной Тайити Оно, отмечали и знавшие его бывшие руководители заводов «Тойота». Об этом пишет Николай Митрофанов, эксперт в области бережливого производства, в ходе оживленной дискуссии вокруг моей цитаты на Facebook: «Тайити Оно строил культуру силовым способом. Если ждать, пока все «сопротивленцы» перестроятся, можно потерять бизнес».

Александр Вагенлейтер: "Тайити Оно строил культуру силовым способом. Если ждать, пока все «сопротивленцы» перестроятся, можно потерять бизнес"

Комментарии

Николай Митрофанов пишет, что несколько лет назад присутствовал на семинаре, который вел бывший директор одного из заводов «Тойоты». Ближе к концу семинара японцу был задан вопрос примерно такого содержания: «Вы нам рассказываете о системе, которая основана на сотрудничестве, совместном решении проблем и прочего, а у нас в России все не так, сотрудничества нет, руководители авторитарны, поэтому инструменты, о которых вы говорите, работать не будут».

Японец ответил примерно следующее: «Видимо, я до вас не донес особенности культуры «Тойоты». Она достаточно жесткая. Когда я был еще молодым, мне довелось видеть Таити Оно. Он был эмоциональным человеком, и если что-то шло не так, то мог и «кулаком в глаз». Примерно 30% сотрудников не выдерживали работу и увольнялись. Те, кто оставались, поддерживали систему, созданную Таити Оно».

О преимуществах силовых методов говорят и многие великие умы человечества.

Сергей Капица: «Культуру следует насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждет крах»

«Культуру следует насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждет крах», —  отмечал Сергей Капица, советский и российский ученый.

Однако Николай задается вопросами, которые действительно необходимо исследовать. Например, сработает ли силовой подход в других местах, если он сработал в «Тойоте»? Эксперт приравнивает силовой подход к авторитарному, в котором люди, чье видение не совпадает с концепцией авторитета, вынуждены либо смириться, либо уйти. А это может негативно сказаться на эффективности и развитии компании в долгосрочной перспективе.

Уйти или смириться

Как мы все хорошо знаем, «Тойота» в долгосрочной перспективе стала ведущей компанией мира, которая транслирует ценность человека, а также создает качественные продукты.

Да, примерно 30% ее сотрудников уволились, они не выдерживали, а возможно, попросту не захотели… И скорее всего, они не разделяли развитие, которому следовала «Тойота». Об этом нам может подсказать тот факт, что практически в любом коллективе неразвитой компании, а тем более в России, есть так называемые традиционалисты, сопротивляющиеся, а также выжидатели, которые в той или иной степени против любых изменений, и не важно, каким подходом они внедряются.

Соотношение сотрудников в компании

Любые изменения в компании — это выход коллектива из зоны комфорта. Естественное желание любого человека — находиться в этой зоне. Это нормальное состояние коллектива. Но эта зона граничит с процессом застоя (стагнации). Следовательно, задача топ-менеджмента вывести коллектив из зоны комфорта, а также сделать этот процесс менее болезненным с помощью качественного информирования, мотивации, вовлеченности и так далее.

Как изменения влияют на производительность труда

Однако без силового подхода не раскачать маятник или не раскрутить маховик (кому как удобнее) улучшений, которые могли бы содействовать развитию и непрерывному совершенствованию корпоративной культуры компании, как это было, например, в «Тойоте».

Другой вопрос заключается в том, что в компаниях после достаточных базовых изменений силовой подход может продолжаться и даже усиливаться, например, по привычке, без должной на то необходимости, фокусируясь во всем именно на силовом воздействии.

В этом случае внедренная и развиваемая силовыми методами культура чаще всего приобретает особый авторитарный и бюрократический характер. Фундаментом и стенами здесь служат жесткая система контроля, четкие инструкции и правила, система наказаний и поощрений, минимум инициатив, а также риск потери ключевых сотрудников, слабое целеполагание у основной массы работников («это не мои цели, зачем мне их поддерживать»), формирование внутри компании субкультур, риск «революции», оппортунизм и многое другое.

В такой культуре, действительно, мало места людям, нацеленным на развитие. Они вынуждены либо уйти, либо смириться и стать менее самостоятельными, подчинившись, как это часто бывает, не самым способным и достойным людям, которых система продвигает на разных уровнях.

Ценности и элементы корпоративной культуры при таком подходе разрабатываются ограниченной группой людей и «спускаются» остальным участникам в директивной форме.

Обычно в роли «творца» выступает некий руководящий состав или авторитарный лидер. При власти не самых достойных и способных культура «равенства и справедливости» практически отсутствует, а общая эффективность системы в лучшем случае медленно развивается или остается на месте, в худшем — снижается, деградирует, вплоть до смены руководства, собственников или банкротства.

Сила решает

Силовой подход построения корпоративной культуры

Авторитарный подход также типичен для компаний с жесткой вертикальной иерархией — для госорганов и корпораций с госучастием, предприятий ОПК, финансовых и силовых структур, которые финансирует государство.

В современной России приведенная модель самая типичная, хоть и не самая эффективная. Однако в ряде случаев она действительно необходима, например, в силовых структурах.

Об обоснованности силовых методов в отдельных областях деятельности говорят также другие участники упомянутой выше дискуссии на Facebook, например: «В бригаде силовые методы — порой единственный способ добиться результата. Нет места демократии, например, на судовой компании или в экспедиционной группе в тайге. Силовые методы и диктат также обоснованы там, где руководитель понимает цели и задачи».

Кстати, наблюдал за одним «не менеджерским» явлением, работая главным аудитором производственной системы «Алгоритм» в одной крупной региональной энергетической компании. Эта организация состояла из центрального управления и девяти крупных производственных филиалов, ниже которых еще около 60 разветвленных подразделений, где процесс «внедрения» бережливого производства начинался с внедрения системы «5С».

Я тогда занимался методологией и общей организацией мероприятий по внедрению системы, ездил по подразделениям, консультировал и оценивал, как внедряется бережливое производство на рабочих местах. За внедрение «5С» в подразделениях ответственность закреплялась прежде всего за руководителями, а также за сотрудниками по каждому рабочему месту.

Сразу отмечу, что в некоторых подразделениях внедрение системы оценивалось отметкой «хорошо», в других — «удовлетворительно» или «неудовлетворительно».

На мой вопрос некоторым руководителям «почему вы так плохо внедряете бережливое производство», я получал ответы: «нет времени», «обстоятельства», «виноват кто-то другой» или «виноваты вышестоящие».

Один такой разговор закончился тем, что я напомнил человеку притчу о собаке и пр.

Притча о собаке

Однажды один человек проходил мимо некоего дома и увидел старушку в кресле-качалке, рядом с ней качался в таком же кресле старичок, читающий газету, а между ними лежала собака и тихонько скулила, как от боли. Прохожий про себя удивился, почему же скулит собака, а хозяева ей не помогут.
На следующий день он снова шел мимо этого дома и увидел ту же картину: собака все так же скулила. Озадаченный человек пообещал себе, что если увидит это и завтра, то спросит о причине у престарелой пары.
На третий день старушка все так же качалась в кресле, старичок по-прежнему читал газету, а собака на своем месте продолжала жалобно скулить. Прохожий больше не мог этого выдержать.
— Извините, – обратился он к старушке, – что случилось с вашей собакой?
— С ней? – переспросила женщина. – Она лежит на гвозде.
Смущенный таким ответом, человек спросил:
— Если она лежит на гвозде и ей больно, почему она просто не встанет?
Старушка улыбнулась и сказала:
— Значит, голубчик, ей больно настолько, чтобы скулить, но не настолько, чтобы сдвинуться с места.

Надо сказать, через некоторое время руководитель того подразделения справился с поставленной задачей, как и многие его сотрудники.

Ему помогли последующие полное понимание, внимание, вовлеченность. А также большая четкость, понятность и обоснованность предстоящих изменений для всех и каждого, что является также частью силового подхода.

Стоит также напомнить, что лидер — это тот, кто ведет, показывает пример и спрашивает с себя строже, чем с других. Это силовой подход по отношению к себе. А также — это лидерство, которое необходимо развивать в сотрудниках.

В общем и целом, повторюсь, данную тему необходимо исследовать. Возможно, силовой подход на самом деле является благом для начала развития корпоративной культуры, которым многие просто не умеют пользоваться. Согласно толковому словарю Ожегова, культура — это высокий уровень развития, совокупность производственных, общественных и духовных достижений. Культуру следует насаждать даже силой. Иначе, как говорил Капица, нас всех ждет…

Обсудить статью на сайте ProКачество

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор "Алгоритма", руководитель РЦК в сфере производительности труда Алтайского края. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля