Мы задали японскому эксперту Масаюки Мацумура и российским специалистам в сфере управления и бережливого производства один вопрос: что мешает развитию кайдзен-деятельности в России? Ответы оказались показательными и остаются актуальными сегодня. Мы систематизировали их в этом материале.
Прежде чем перейдем к ответам, уточним
Что такое кайдзен и кайдзен-деятельность
- Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациям.
- Кайдзен-деятельность является деятельностью человека и связана с корпоративной культурой. Разнообразные методы кайдзен являются средством для достижения кайдзена.
Это определения с японского семинара, где я и познакомился с японским экспертом.
В опросе мы подразумевали и lean, и бережливое производство, и великий советский НОТ — если говорить о наших экспертах. Японский эксперт, естественно, рассматривал исключительно кайдзен.
Ответы японского эксперта
Г-н Мацумура выделил такие ключевые факторы:
- Систему принятия и реализации решений: снизу-вверх или сверху-вниз.
- Отношение к сотрудникам: как к людям своего круга или разделение на рабочих и менеджеров.
- Способ труда: в японских компаниях найм рассматривают в долгосрочной перспективе.
- Передача знаний: старшие коллеги передают опыт младшим, что повышает общий уровень квалификации.
По мнению японского эксперта, корпоративная культура Японии и России очень сильно отличается. И если пытаться применить методы кайдзен в таком виде, как они есть в РФ, то это не может иметь ожидаемого успеха.
Система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх (хотя есть предприятия, которые работают по-другому), а в России — наоборот, сверху-вниз.
На тех российских предприятиях где кайдзен-деятельность продвигается хорошо (это те предприятия, где в кайдзене участвуют все сотрудники), хорошо получается работать по системе снизу-вверх.
Еще в японских компаниях принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. А в компаниях не Японии, это касается не только России, людей принято разделять: вот это – рабочие, а вот это – менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте.
Работу сотрудников в японских компаниях рассматривают в долгосрочной перспективе, следовательно, подготовку и обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы.
Старшие японские коллеги вновь поступившим на работу усилено и в быстром темпе предают свои знания и умения. В свою очередь старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, получает какие-то знания и навыки от своего старшего коллеги, и в этом плане функционирует определенная связь.
В других странах и нашей, наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить.
В результате складывается ситуация, когда человек чем-то обладает, что-то умеет, но он это не передает и не рассказывает другим. Общий уровень умений и навыков внутри компании не растет. Отсюда, по мнению японца, все проблемы.
Ответы российских специалистов и экспертов
Ответы российских коллег я задавал в Фейсбуке (принадлежит Meta Platforms Inc., запрещенная на территории Российской Федерации — ред. «Алгоритма»). Ответы разделились на несколько больших групп.
Начну с ответа Ольги Кожевиной — ученый, д.э.н., исследователь пространственной экономики, стратегического и антикризисного менеджмента. Также она мой руководитель по Президентской программе, благодаря которой я начал расширять и систематизировать знания о стратегическом менеджменте, так сказать с научным подходом.
Ольга Кожевина в своем ответе выделила:
- Человеческий фактор, инертность к переменам, недостаток мотивации.
- Систему управления производством, внедрение стандартов качества.
- Информатизацию производственных потоков и финансирование.
Ничего не мешает
Некоторые эксперты отметили, что внедрению кайдзен ничего не мешает (вообще или при определённых условиях). Например, Валерий Казарин, Анатолий Белоусов, Наталия Александрова, Игорь Киселев и Олег Паневин.
Менталитет и непонимание сути
Много ответов и обсуждений было по части менталитета и непонимания сути.
Татьяна Лопатина отметила, что единственной помехой может быть искажённое понимание самой сути кайдзен. Многие начинают с инструментов, а не с сути. Поэтому натыкаются на противостояние сотрудников, непонимание.
Владимир Павлович Гусев отметил, что мешает сам человек в России. Его менталитет, психология, стиль поведения. Как пример — Булгаков: «Разруха в головах». И что 70 лет формирования определенного типа человека — через пионерию, комсомол, партию, общественное устройство не способствовали формированию человека склонного к наведению порядка на своем месте. Правда отметил, что такие люди все же есть, и их надо искать.
Sergey Zuev сообщил, что г-н Масаюки Мацумура к ним приезжал, рассказывал про кайдзен, его послушали, головами покивали, языками пощелкали и всё. Потому что 5S никому не интересно внедрять, в связи с особенным типом мышления.
Дмитрий Малахов отметил, что мешает наша напыщенность и важность себя любимых, а также что мы забыли опыт наших предков по рацпредложениям и TWI.
Иван Колчанов отметил крепостной менталитет населения.
Евгений Севастьянов указал на стиль мышления «и так сойдёт», «ленность», а также попустительство со стороны руководителей, порождающее «низкие стандарты» в качестве корпоративной культуры.
Irina Prosvetova добавила понятие «имитация бурной деятельности» многих руководителей, которые любят засыпать подчиненных задачами, не всегда нужными, но подтверждающими положение «начальник-подчиненный». Из-за чего работникам не хочется что-то внедрять.
Сергей Остапенко отметил тотальное недоверие в обществе, в т.ч. в организациях. Причем в обе стороны, и сверху-вниз, и снизу-вверх. Данная проблема не решается ни обучением, ни мотивированием, ни проектным управлением. Но вот благодаря кайдзен можно строить доверие маленькими шагами, у себя в подразделении, отделе, предприятии. Выдавливая из себя «начальника» по капле.
Михаил Калинин написал, что японцы с кайдзен практически рождаются. Могут не знать про TPS, но кайдзен знают и работают так все, потому что это в культуре, которая связана с необходимостью выживания в острой конкуренции.
Макс Хигер думает, что мало кто слышал слово «кайдзен» и мало кто понимает, о чём идёт речь. У русских другой менталитет, иная культурная обусловленность и подход к делам. Как будто мы далеки от самурайской философии.
Helena Milova отметила отсутствие привычки думать определённым образом. Причины делятся на менталитет отдельного человечка и пресловутый код нации. Но всё можно решить традиционными управленческими приёмами. Часть нетрадиционными.
Gleb Sobolev отметил, что кайдзен – это менталитет, которого у нас нет. Что руководитель не может заставить работника работать без учета «совокупности его умственных, эмоциональных, культурных особенностей, ценностных ориентаций и установок», свойственных России. Руководителю необходимы отечественные кнуты и пряники, в виде программного обеспечение, регламентирующее и гармонично связывающее все процессы, которое заставит его совершенствовать компанию, благодаря объективным и своевременным отчетам и рычагам воздействия на ресурсы, а не веры в сказки.
Денис Демахин указал на развитую в нашей стране культуру порицания, идейную противоположность кайдзену, которая идет от первого лица компании и является причиной развития в менеджменте выстраивания незаменимости. Вместо открытого признания проблем, как в кайдзене, в культуре порицания действует принцип «найти и наказать виноватых». Первый руководитель думает, что обеспечил мотивацию, и все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. А на самом деле все забегали выстраивать свою незаменимость или незаметность, потому что это единственная выигрышная стратегия. В случае проявления инициативы люди несут риски, например, невыполнения. А если во время этой инициативы преуспевают, то как правило остаются просто без критики: за это не доплачивают, т.к. делать всё изо всех сил – это обязанность. А то, что сделали больше – означает только то, что до этого сотрудники недорабатывали.
Лидерство руководства
Большинство экспертов выделили роль руководителя и лидерство руководства.
Ирина Крохмаль утвердительно заявила, что кайдзен держится на лидерстве. Там, где есть лидерство и компетенции, где принята социальная ответственность руководителями, там всегда саморазвивающаяся система.
Нурмагомед Джафаров отметил, что кайдзен-деятельность опирается на лидерство руководства, а также вовлеченность персонала и сопричастность к компании. В качестве примера, два цеха на одном предприятии: в одном есть и дисциплина, и кайдзен-деятельность, а в другом – нет. Т.е. менталитет не влияет. Другое дело культура, которая «съедает любую стратегию развития на завтрак».
Михаил Калинин к своему ответу добавил, что в России любой деятельности по развитию или улучшению мешает нежелание или даже сопротивление руководства.
Сергей Степанов его поддержал, как относительно производства, так и для страны.
Марк Рогозин обратил внимание на то, что у нас внедрение не предусматривает принципа «начни с себя».
Максим Захаров отметил отсутствие у руководителей воли, терпения и пр.
Александр Карбаинов в качестве примера напомнил, что во время Великой Отечественной войны на 22 авиазаводе в Казани за 2 года подали более 4000 предложений. Это при Сталине и руководителях, которые ДАО-Тойота не читали.
Правда тут я и сам не удержался, посчитал уместным привести следующий пример из того же времени.
Сергей Похлебкин напомнил о бригаде Стаханова и её рекордах по производительности труда. В те советские времена его отец стал победителем пятилетки и его приглашали работать в передовую комсомольскую бригаду, где передовики были в первую очередь обеспечены от государства хорошими квартирами и прочим. За ударный труд отца обеспечили квартирой, и это была серьёзная мотивация у ударников – серьёзная работающая Система. Такой поддержки рабочих специальностей в нашей стране не хватает, иначе был бы кайдзен на большинстве российских предприятиях.
Коррупция и власть
Некоторые коллеги указали на коррупцию и власть в России.
Андрей Герасимов привел примеры, когда бюджет на улучшения становился «кормушкой» для своих. Если кто-то со стороны подавал конкурентное рацпредложение, то ему просто не давали движения. Когда человек увольнялся по какой-либо причине, его рацпредложение начинало внедряться, с выплатами не ему, а другим людям. И привел другие примеры. Коррупция и кража интеллектуальных разработок – это одна из проблем нашего общества.
Константин Новиков отметил низкое качество управления и качества самих управленцев (носителей первого обстоятельства), а также отметил разросшийся госчиновничий аппарат.
Анонимный ответ, цитирую: На сегодняшний день в стране в бОльшей степени востребована «система власти» (преобладает репрессивный менеджмент), а не «система менеджмента». Что сделать? — сменить ворье во власти. У нас слишком много людей которые знают «Что делать?» и слишком мало тех, кто делает.
Я уточняю: Культура такая стала, или всегда так было?
Анонимный ответ: Сложно сказать. Примерно с середины 90-х до середины 2000-х был востребован менеджмент, а сейчас — «Система власти» + ануслизинг (прошу простить за сложносочиненное слово). Сейчас я примерно в 3-4 раза чаще отказывают от проектов «ввидунеконсультабельности заказчика».
Уточняю: Как считаете, это теперь надолго?
Анонимный ответ: Начальники просят Lean Manufacturing так как в книжках «японцы ломом станки передвинули и производительность сразу выросла». Начальникам меняться не нужно. По отзывам из «компетентных источников» не менее, чем до 2024 г. Так мне сказал один замминистра.
Разное
Денис Лунев отметил проблему повышения производительности труда в виде высвобождение рабочих мест. Руководители заводов и цехов не заинтересованы в этом, следовательно, реального заказчика у системы нет.
Татьяна Апгрейд отметила, что производство — это сборище «акционеров», которые не разбираются в управлении, следовательно, не разбираются в инновационных методах.
Ануар Жанбосов разглядел, что кайдзен — это плохая калька советской военной СРПП.
Sergey Litti назвал одним из факторов низкой скорости распространения Бережливого производства – отсутствие «квалифицированной конкуренции». Ибо в высоко конкурентной среде так: «Или бережливый (гибкий, быстрый), или мертвый».
Александр Карбаинов написал, что внедрение кайдзен-системы надо начинать с изучения Маркса.
Валентин Федорчук — что нужна новая экономическая модель. А мы «кайдзеним» старую уходящую.
Эдуард Кондратьев отметил, что кайдзен — это образ действия и мышления увлечённой группы людей, лидеры которых верят и знают, как использовать человека больше, чем должность.
Andrey Molodtsov написал, что на 100% согласен с Эдуардом. У нас нет ограничений ни по менталитету народа, ни по уровню специалистов, ни по уровню институций поддержки (консалтинг, образование, литература). Есть проблемы по уровню бизнес среды, в которой есть желание получить «молоко, без коровы». Все зависит от структуры мышления собственников бизнеса и ТОПов.
Следующий эксперт пожелал остаться неизвестным, его ответ приведу полностью, и на сегодня он будет последним.
Анонимный ответ: Александр, доброй ночи! Первое — мешают консультанты. Моя уверенность в этом основана на многолетнем опыте работы как на стороне клиента, так и на стороне консультанта-аудитора. Если интересно — можно порассуждать на эту тему на вашем портале. Приведу факты, примеры, но боюсь это вызовет шквал негодования со стороны наших записных линэнтузиастов. Второе — и эта тема всплыла в дискуссии у вас на страничке — это вопрос менталитета и философии. Есть прогрессистский или западный подход. А есть цикличный, восточный. Грубо говоря — прямой векторный путь к цели и философия малых дел, движения по спирали. А что у нас? С одной стороны, у нас нет традиции малых дел, пошагового улучшения — но мы умеем напрячься в короткий срок в экстремальных условиях и получить результат любой ценой. И наши горе-линовцы любят приводить примеры из времён великой отечественной. Другая сторона этой медали отмечена классиками «мы беспечны, мы ленивы, все у нас из рук валиться и к тому ж мы ТЕРПЕЛИВЫ — этим нечего гордиться». Тут все понятно. Многие склонны довольствоваться малым, и в отличии от дальневосточного человека будут сидеть на попе ровно пока гром не грянет — а тогда см п.1 Про терпение — восточный человек тоже терпелив — но будет малыми делам улучшать и себя и окружающий мир (если не были в Пекине — когда будете — зайдите в сад неба, это очень хорошо иллюстрирует мою мысль). Что ещё? Можно вспомнить особенности развития капитализма в России — и увидеть определённые аналогии между черноземной полосой, где веками выправлялась инициатива крестьянина из-за 6-ти дневной барщины и северными (Архангельск) и южными (дон, степь), а потом сибирскими краями — где была развита инициатива, хуторское хозяйство или свободный промысел. В процентом отношении наши соотечественники в большей степени наследники забитых и терпеливых крестьян центральной России, а не гордых казаков, вольных поморов и инициативных сибиряков. Об этом можно долго говорить и рассуждать. Мои мозги в этом направлении повернула книжка Мельникова-Печерского «В лесах». Ну и третье. Проблему у кайдзен и Лина те же, что и у СМК. Рекомендую статью Владимира Резниченко, который системно изложил это в этой статье. Почитайте, там много умных мыслей.
Вывод
В целом, ответы уважаемых коллег разделились на шесть больших групп:
- Ничего не мешает — 15%
- Менталитет — 20%
- Лидерство руководства — 45%
- Власть — 10%
- Коррупция — 5%
- Разное — 5%
Ответы уважаемых специалистов и экспертов позволили нам хотя бы в первом приближении понять, что развитию кайдзен-деятельности в России мешает целый ряд факторов и ресурсов, несбалансированных между собой в сторону созидания. Прежде которых российские коллеги выделяют лидерство руководителей, а японский коллега — компетенции всех сотрудников.
Компетенции сотрудников и руководителей всех уровней — это ресурсы, которые не требуют больших капиталовложений, но являются критически важными. Компания (регион, страна) не может развиваться быстрее, чем растут компетенции её команды.
И это ещё в том случае, когда подразумевается, что все сотрудники и руководители добросовестные, просто пока они менее компетентны.
Продолжение следует…
Александр Вагенлейтер, «Алгоритм»
Вам также может быть полезно:
- 📊 Исследование «Бережливое производство в России» — о развитии Lean в нашей стране.
- 📜 Исследование «Советский менеджмент: наследие» — о корнях отечественной управленческой мысли.
- 📚 База Знаний «Алгоритм» — разделы по управлению и развитию производственных систем.
Ваш комментарий будет первым