Об особенностях реализации программы повышения производительности труда в России

Тяжело в ученье — Легко в бою

По прошлогоднему предложению Алгоритма я решил поделиться особенностями реализации программы повышения производительности труда в России, так сказать личным опытом. Данная статья не будет содержать никаких провокационных аспектов в отношении кого-либо, но в ней есть плюсы и минусы обозначенной программы, ну и конечно же мои рекомендации, которые, я надеюсь, будут кому-то полезные.

Вспомним кратко о программе. Шесть лет назад, президент РФ Путин В.В. дал указания по обеспечению роста показателя производительности труда в 1,5 раза (трудно ответить, что было сделано по этой части за 6 лет). Далее был майский указ Президента № 204 от 07.05.18 г. «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской федерации….», где черным по белому были определены четкие цели по росту производительности труда в России в период до 2025 года — не менее 30%, а, следовательно, не менее 5% прироста в год, что позволит нашей стране войти в 5-ку лучших экономик мира.

Амбициозно! Но выполнимо, лишь при условии четкого взаимодействия всех причастных структур и ответственности исполнителей. Руководители программы (а сегодня это уже национальный проект) официально: председатель правительства РФ Дмитрий Медведев, первый заместитель председателя правительства РФ Антон Силуанов и министр экономического развития РФ Максим Орешкин, а основным исполнителем (оператором) определен Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК), возглавляемый Николаем Соломоном.

Теперь по-порядку.

В августе месяце 2018 г. по рекомендации директора ООО «Оборудование» (это условное название реального заявителя проекта), мне было предложено представителями РКЦ поучаствовать в данной программе, на что я согласился.

У меня был жуткий интерес в следующем:

  1. Поучаствовать именно в программе Минэкономразвития РФ, что несомненно должно было увеличить мой рейтинг на рынке консалтинговых услуг;
  2. Сравнить свои компетенции с компетенциями других исполнителей и заказчиков, последние в прошлом имеют опыт реализации аналогичных проектов в компании Росатом;
  3. Ну и конечно некая патриотическая составляющая не позволяла мне не участвовать в программе, которая прямо пропорционально должна влиять на экономику нашей страны, следовательно, повышения качества жизни наших граждан.

Правда последнее находится в неком сомнении, для кого это качество жизни будет лучше. Потому что любой рост производительности труда измеряется определенными показателями, в нашем случае фигурировали годовая выручка и среднесписочная численность персонала, а именно рост выручки при снижении численности.

Производительность труда = годовая выручка / численность персонала

Меня напрягала фраза «Сокращение численности», я сразу вспомнил про повышение пенсионного возраста и никак не мог связать эти составляющие. Как смогут работать люди дольше при снижении среднесписочной численности? Может кто в комментариях ответит нам, людям, на этот волнующий всех вопрос…

Затем инновации (автоматизация), которые также позитивно влияют на производительность, но негативно на уровень безработицы.

В общем, на мой взгляд, тут обязателен правильный баланс, ибо эта система может привести к аналогичным событиям, как во Франции, Италии, Германии и др. (забастовки, безработица и т. п.). При этом, обращаю ваше внимание, они также занимались и занимаются повышением производительности труда и опережают нас в среднем лет на 20-30. Главное, не повторить вышеназванный опыт этих стран…

Зарплаты и производительность труда в России

На рисунке «Зарплаты и производительность труда в России» я сознательно выделил последнюю строчку. Уровень то снижается, то повышается и причем очень понятная динамика для экономистов, которые ее называют «пила» или простым языком – состояние застоя. Но не будем о плохом и вернемся к программе повышения производительности труда.

После своего согласия поучаствовать в программе, я выделил несколько дней, чтобы ознакомиться с программой, подробнее изучить особенности вверенного мне предприятия и набросать краткий план действий со всеми вытекающими последствиями.

Далее мы согласовали ТЗ и график работы, и я уже сидел за компьютером, приобретал билеты на свою интересную командировку.

В соответствии с техническим заданием работа состояла из 3-х этапов:

  1. Аудит предприятия и разработка программы повышения производительности труда;
  2. Консультирование по вопросам повышения производительности труда;
  3. Сопровождение внедрения программы повышения производительности труда.

У меня тут появились первые вопросы:
— Почему программу готовим лишь после проведения аудита, а не после анализа текущего состояния важных для бизнеса процессов?
— Почему вторым этапом определено консультирование, а не реализация мероприятий пилотного проекта?
— Разве сопровождение не является элементом консультирования и достаточно ли времени для достижения целевых показателей в последнюю сессию проекта?

Ответ на все эти вопросы был один — менять нельзя, все в соответствии с утвержденной методикой!

Огромное спасибо ребятам из Регионального центра компетенций, которые понимали суть моих вопросов, и дали мне возможность доработать ТЗ в той части, где это было сделать возможно. В противном случае я бы пытался внедрить проект по чьей-то субъективной методике.

Чтобы не терять драгоценного времени, мы начали анализ текущего состояния заблаговременно и в первую сессию уже частично реализовывали улучшения на производстве.

Провели диагностику развития ЛИН-активов компании по отработанной годами методике, состоящей из 184 вопросов и лепестковых диаграмм развития людей и процессов. Где мы видим четкое понимание слабых зон, в которых, прежде всего, необходимы улучшения.

Диагностика развития ЛИН-активов компании

На рисунке представлена диаграмма не с нашей организации, с целью исключить нарушения обязательства по конфиденциальности и коммерческой тайне, подписанное сторонами на начальном этапе проекта.

Однако, на рисунке слабыми зонами определены:
— культура непрерывных улучшений;
— развертывание политики (стратегия);
— выявление и решение проблем;
— управление и лидерство;
— развитие персонала

Повторюсь, эти показатели не являются показателями вверенного мне предприятия, но отражают общую картину на предприятиях РФ.

Могу также ответственно заявить, что уровень развития нашей компании уже на начало проекта превосходил почти двукратно, чем в аналогичных предприятиях в РФ. Но потерь в процессах было более чем достаточно, что проявляло дикий интерес у сплоченной команды во главе с ее вовлеченным директором ООО «Оборудование», выведшим компанию из стагнации и убытков.

Причем это не мои слова, а слова многих его подчиненных. Такое доверие и уважение со стороны подчиненных, уже является большим залогом успеха в развитии компании. И я не видел такого увлеченного и вникающего в каждый пункт проекта генерального директора. Он также организовал проведение приятных перерывов – кофе-брейков, участниками рабочий группы, что вызывало восхищение и повышало статус проекта, от которого зависело многое.

Следующим этапом у нас было формирование рабочей группы с учетом особенностей характера и отношения к делу, каждым ее участником по методике Белбина. Рекомендую изучить и применять лучшую на сегодняшний день, методику формирования вовлеченных и сбалансированных команд улучшений.

Диаграмма методики формирования вовлеченных и сбалансированных команд улучшений

Методику я тоже использую не в оригинальном формате, а также с помощью лепестковых диаграмм, показывающих общую картину отношений в группе. Лично для меня такая форма нагляднее отображает общую картину.

Судя по рисунку, можно с уверенностью сказать, что в группе преобладает количество участников с ярко выраженными ролями реализаторов, исполнителей и исследователей, что положительно влияет на сбалансированную работу группы и соответственно слишком много дипломатов и творцов, что несомненно будет создавать некоторые ограничения в работе группы. Дипломаты характеризуются избыточной разговорчивостью, а творцы отличаются резким и несговорчивым характером.

Понимая особенности взаимодействия в группах, необходимо своевременно провести необходимые корректировки, которые заметно сократят потери в коммуникациях при реализации проекта.

После формирования эффективных команд улучшений мы приступили к анализу текущего состояния важных для бизнеса процессов. Были проведены хронометражи действий операторов при изготовлении важных продуктов. По результатам хронометражей была сформирована общая карта текущего состояния процесса изготовления продукта. Вроде все операции выполняются, как и на любом аналогичном заводе, но понимание ценности с точки зрения заказчика, определило реальный коэффициент эффективности данного процесса, который составил чуть менее 7%.

Анализ текущего состояния важных для бизнеса процессов

Учитывая свой многолетний опыт реализации аналогичных проектов, я вам скажу это отнюдь не плохой показатель эффективности для Российских компаний, работая по классическим типовым технологиям, используя обычные инструменты, потоками выстроенными, учитывая минимальные затраты и стандартным отношением персонала и руководства к выполнению текущей работы. Все как везде и причем все довольны и прибыль на лицо и зарплата выше региональной.

Эффективная загрузка 4х операторов

Причем эффективная загрузка 4х операторов составила — 17 %. Нет смысла вычислять общую загрузку операторов (все действия за исключением обычных ожиданий), т.к. анализ проводился именно времени выполнения заказа, в которое не вошли времена регламентируемых или иных перерывов в процессе.

Теперь давайте прикинем, какой должен быть коэффициент эффективности процесса, согласно программы повышения производительности труда, например, в 2025 году.

Если увеличивать прирост по 5% в год, то за 6 лет, эффективность процесса должна составлять 30%, а это примерно 22 %. Вы скажете не густо. Да, согласен. И о какой эффективности можно судить, когда требуется «двинуть» производительность всего лишь на 5 пунктов. Вот и я немного засомневался в подходе определенных структур, в части повышения производительности и качества жизни людей.

Я вообще хотел бы задать вопрос нашим чиновникам, а они то знают реальную производительность труда в отраслях экономики. Я видел в отчетах цифры текущей производительности, гораздо интересные, это в одних источниках это 63%, в других аж 78%. Сразу вспомнил СОВДЕПовскую поговорку — «Товарищ, помни сроки близки! Оформить не забыл ПРИПИСКИ» Или у нас в стране доминирует понятие общей загрузки операторов (с учетом переходов и непроизводительной работы), где эффективность приближается к аналогичным цифрам. Да бог с ними! Важно понимать, в чем же заключается ценность?

Определив с группой текущую эффективность выбранного процесса, и зарядившись энергией от активного директора, мы приступили к улучшениям. Была подготовлена комната для проведения обучения и визуализации проектной работы, в которой мы создали огромный экран решения проблем.

Экран решения проблем

Цель данного экрана заключается в следующем:

  1. Оперативное решение появляющихся проблем;
  2. Не решенные проблемы сигнализировали бы о отношении к ним конкретных ответственных, позорным пятном, определяя растущее их количество.

В моей практике такой инструмент очень серьезно влиял на подсознание «безответственных» и, можно сказать, толкал их на активные действия, дабы не находиться постоянно в числе отстающих.

Далее, по классической схеме — «Мозговой штурм по выработке идей». Собрали рабочую группу и всех, кто реально мог помочь в решении сложных задач и приступили к предложениям, учитывая при этом правила Мозговых штурмов.

К исходу первого часа штурма у группы кончился запас идей и на листке красовалась цифра 27, но понимая, что креатив находится не за горами, а это как правило после пятого десятка идей, мы решили продолжить.
Формат пришлось немного изменить, я стал менять инерцию мышления у группы. Если ранее мы говорили лишь о том, как улучшить процессы, то сменив инерцию мышления, мы стали говорить, — а как же ухудшить процессы? Такие подходы добавили не мало хороших идей. Анализируя как лучшее, так и худшее, мы реально ощутили возможности нашего мышления, итогом которого явились идеи, число которых равнялся уже 66.

Приведу пример некоторых идей:

Пример некоторых идей мозгового штурма

После формирования «банка» идей их необходимо отсортировать по критериям:
— Стоимость
— Эффективность
— Срок реализации

Сортировка идей по стоимости, эффективности и времени реализации

Задав необходимые параметры, по степени важности идей и учитывая их критерии, мы построили карту потока будущего состояния изготовления изделия, где коэффициент эффективности процесса, в среднесрочной перспективе, должен соответствовать показателю, чуть меньшим 20%, а также разработали план мероприятий по достижению промежуточного целевого состояния показателей проекта.

Одним из показателей явилась эффективная загрузка операторов. Поясняю, это все действия операторов за которые клиенты готовы платить деньги (ценность). Данный показатель должен был преодолеть тридцатипроцентный рубеж и составить на уровне 31 %.

Эффективная загрузка операторов

Амбициозно, но достижимо, при правильном подходе руководства к выстраиванию как процессов, так и коммуникаций. Остальные показатели — это не что иное как потери, которые, как ни печально, имеют место быть в любом процессе, а это ожидания, транспортировки, исправления ну и сопутствующая работа, которая процессам необходима, но ценности им не добавляет, приведу пример — инструктаж по ОТиТБ.

Цели есть, план согласован — Вперед к действиям!

2 этап, согласно методике и ТЗ Заказчика, было консультирование. Но мы решили заниматься не только консультированием, а реальными изменениями процессов и улучшением рабочих мест, так как времени на раскачку у нас не было и отчетный период перед «Государством» был не за горами.

Что мы сделали за 3 полные рабочие недели:

  1. Организовали 3 эффективных рабочих места по системе 5S с модернизацией;
  2. Разработали, изготовили и ввели в работу мобильные столы с инструментами;
  3. Разработали, изготовили и ввели в работу передвижной комплектовочный стеллаж;
  4. Частично произвели перестановку оборудования в потоке;
  5. На производстве ввели адресное хранение ТМЦ на складе с системой Канбан;
  6. Организовали склад ТМЦ дорогих комплектующих;
  7. Реализовали несколько улучшений процессов на заготовительных участках;
  8. Провели обучение персонала принципам и инструментам повышения эффективности;
  9. Ввели в работу Положение о рационализаторской деятельности;
  10. Организовали работу в части сокращения брака и претензий через кружки качества;
  11. Подготовили класс для обучения и информирования;
  12. Ввели обучение на рабочих местах и инструмент — TWI.

Можно было список продолжать, но в данной статье мы все-таки будем ориентироваться не на результаты, а на все ограничения, преследующие нас в ходе такого гиперактивного проекта.

А вот примеры улучшений, за которые мы горды и рады, что это все реально работает… Главное, чтобы такой вектор постоянно поддерживался ответственными исполнителями.

Примеры улучшений

Итак, мы много чего сделали полезного для эффективной работы. Добились целевых показателей эффективности, но считаем это еще не результат. Результатом будет являться — поддержание работы, состояния рабочих мест и эмоциональной вовлеченности персонала в улучшениях, именно в том формате, в котором мы успешно завершили проект.

Именно в этот радостный период и покидают компанию Заказчик, в лице региональных центров компетенций, консультанта, который «выложился» с группой по полной…, но действующая СИСТЕМА осталась.

Какая она система? И кто ей занимался? Кто начинал со стабилизации деятельности компаний, с выстраивания коммуникаций, формирования эффективных команд улучшений, развертывания эффективной стратегии с декомпозицией целей по уровням управления и другим основополагающим направлениям?

Да, в этой компании мы обо всем этом поговорили, что-то реализовали, но во многих компаниях с типовым ТЗ эти инструменты не учитываются вовсе. Следовательно, где гарантия роста производительности труда?

Повторюсь, в этой статье мы никого винить не собираемся, как говориться, поживем – увидим: будет ли рост на 5% каждый год, будет ли рост выручки (хотя для меня выручка не показатель — можно продавать очень много и очень дешево, рост выручки будет, но рентабельность где???), будет возможно сокращение среднесписочной численности. А зачем? Но, как нас учили — обсуждения проводите позднее…

А теперь самый «изюм» от автора, испытавшего на себе все прелести и огорчения текущей программы повышения производительности труда:

Плюсы для бизнеса:

  1. Поддержка на уровне Министерств и 1-го лица Государства;
  2. Субсидирование государством до 70% затрат проекта;
  3. Массовое распространение;
  4. другого не увидел….

Минусы:

  1. Мало компетентных консультантов на все субъекты РФ, следовательно, и компании или уровень их подготовки имеют разные показатели и подходы;
  2. Техническое задание не гарантирует достижение результатов, носит субъективный характер и не учитывает индивидуальных особенностей конкретных предприятий;
  3. Целевые показатели не ориентированы на ЛИН критериях, а сконцентрированы на росте выручки и сокращении численности (хотя на момент написания статьи могли уже измениться);
  4. Очень много в проекте бюрократизма и отчетности (в моем случае >40% времени);
  5. У проверяющих органов не хватает времени, чтобы вникнуть в конкретные показатели эффективности, следовательно, любые проверки носят сугубо поверхностный анализ;
  6. Проекты ориентированы исключительно на инструменты, а не на вовлечение персонала, что ведет к излишней напряженности, элементам принуждения и временный характер проектной работы;
  7. Отсутствие стабилизации деятельности компаний на начальном этапе ведет к откатам в начальное состояние после реализации уже первых проектов (99% случаев);
  8. Низкая ответственность Заявителей (директоров) за использование государственных субсидий, соответственно, незнание ими всех нюансов ответственности;
  9. Высокий риск сверхурочной работы персонала, как следствие снижение степени доверия и, следовательно, интереса к работе (наблюдаются факты увольнений по собственному желанию);
  10. Высокий риск локальных, не влияющих на цели компании, улучшений в проектах без учета совместного использования ресурсов, ввиду краткосрочности сопровождения проектов или не понимание Заявителями детальных особенностей ЛИН менеджмента;
  11. Монополизация аналогичных проектов ФЦК, ведет исключительно к однобокой стандартизации проектной деятельности Заявителей, и далеко не к лучшим решениям, методикам управления и результатам (одна консалтинговая компания заявила, что их в проект не пускают…);
  12. Отсутствуют четкие критерии конфиденциальной информации, относящейся к коммерческой тайне и персональным данным, что создает барьеры компаниям в обмене опытом и информацией.

Много чего ещё осталось в голове. Но, думаю, сократив хотя бы эти 12 проблем, существенно позволит нашей Стране в не далеком 2025 году попасть в 5-ку лучших экономик мира. Ведь как вы читали выше, 30% – это же так мало при таком потенциале. В противном случае мы реально станем хуже от бесполезно понесенных затратах…

Надеюсь, коллеги, мой материал был вам полезен. Будут дополнения или вопросы – пишите, постараюсь ответить.

Хочу также пожелать вам Успехов в этом нелегком труде – повышении производительности!

С уважением, Максим Захаров
Сайт kaizen24.ru

Специально для Алгоритма.

Максим Захаров

Практик Российской ЛИН школы (более 180 проектов с 2006 года, подготовил более 2500 специалистов ЛИН технологий). Сайт http://kaizen24.ru

Читайте также:

комментариев 7

  1. Максим, спасибо за статью! На мой взгляд как-то маловато плюсов. Плюсом для организации, например, можно считать внутренних тренеров, которые готовит ФЦК, о чем говорила в интервью Ирина Жук по нацпроекту http://algoritminfo.ru/archives/3719

    По минусам, как решить п.9?

  2. Иван:

    Интересно, спасибо!

  3. Максим, просто респект!!! Материал супер. Просьба к вам лично, к Александру Вагенлейтеру поделиться ссылками на источники используемых материалов/методик.

  4. Это плюсом можно будет назвать тогда когда эти тренера реально научатся и будут пожинать плоды своей работы, но для этого нужны годы…Может у них есть экспресс методика подготовки консультантов. Пусть поделятся!

  5. А 9 пункт как решить…Лучше вообще не начинать, если руководитель не способен решит эту мелочь….

Добавьте комментарий

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля