Как управлять изменениями, если 99% нашей деятельности происходит на уровне бессознательного? Сергей Турусов, практик трансформаций (экс-РУСАЛ, ОМК, «Калашников»), автор книг «Сломай стереотип», «Идеология порядка», «Сильные духом», — о стимулах и мотивах, командной организации труда и о том, почему кнут и пряник не работают. Мы уже записывали с ним интервью — о логике эффективной бизнес-трансформации и слайде, за который РУСАЛ заплатил более $20 млн.
«Я больше не играющий тренер»
После 50 лет Турусов принял решение: не быть играющим тренером, а стать экспертом. Сейчас работает в объединённой строительной компании, помогает повысить операционную эффективность через трансформацию производственной бизнес-системы.
«Любая трансформация тяжело идёт, медленно, но мы этот маховик начинаем прокручивать».
Он подчёркивает: ценность российских экспертов — в реальном внедрении. «Мы набиваем шишки. Если знания внедрились удачно — значит, работающие методологии. Если нет — значит, нет».
Лин — это культура исполнения
Турусов работал в «Русале» 13 лет — от ученика электролизника до директора по направлению. Потом были ОМК и «Калашников».
«Для меня лин — это базис для построения клиентоцентричных процессов. Это не просто 5С, не просто система визуального менеджмента, стандартизированная работа. Это бережливая культура. Это то, без чего не работают сквозные процессы управления цепочкой создания стоимости».
И добавляет: «Лин без процессов управления цепочкой создания стоимости не работает. Порядок будет, дисциплина будет, культура будет, результата не будет».
Подробнее о бережливом производстве в нашей безе знаний и исследовании внедрения Лин в России.
Прозрачность через снижение уровней управления
Турусов задаёт вопрос: какова доля чистых руководителей в российских компаниях? Ответ: 12–16%. А лучшая мировая практика — менее 5%.
«Если ты снизишь с 15% до 5%, ты в три раза увеличишь прозрачность системы. Снижаешь вертикальные и горизонтальные барьеры, увеличиваешь возможность оперативной балансировки ресурсов. А это производительность труда, это OEE».
Но при укрупнении уровней можно потерять управляемость. Решение — командная организация труда: автономные мини-ячейки по 3–5 человек с неосвобождённым лидером.
«Без командной организации труда ты не снизишь уровень управления. Без снижения уровня управления ты не повысишь скорость реакции бизнеса».
«Натянуть струну»: как планирование создаёт запасы
Большинство российских компаний работает в парадигме объёмно-календарного планирования — раз в год, редко с корректировками. Планируют от даты отгрузки, обратным счётом.
«Хороший планер в этих условиях начинает на каждом этапе закладывать запасы. Запас к запасу. Это в теории планирования называется эффект хлыста».
Запасы — не только в сырье. В персонале, оборудовании, времени исполнения заказов. Себестоимость растёт на 30%, время исполнения заказа — на 20–40%.
Лучшая мировая практика — два контура планирования: обратное (от даты отгрузки) и прямое (от фактического состояния). Если прогнозная дата меньше целевой — есть возможность «натянуть струну». Если больше — запускается протокол эскалации.
«Повышение частоты сквозного обратного и прямого перепланирования — это и есть натяжение струны», – отмечает Турусов.
«Производительность труда — это не механизация»
Турусов жёстко формулирует:
«Многие понимают, что производительность труда — это не механизация, не автоматизация, не цифровизация. Знаешь, что такое производительность труда? Это уровень разделения труда, цепочек и процессов, и их синхронизация».
Чем глубже разделение — тем качественнее труд. Но появляются межфункциональные барьеры. Разделённый труд эффективен только тогда, когда он синхронизирован.
«Вот эта синхронизация — это вся характеристика бизнес-системы. Она синхронизирует потребность клиента и удовлетворение потребности клиента».
Японцы добавили к американскому менеджменту бережливую культуру исполнения. Американцы назвали это TFM — Total Flow Management, всеобщее управление потоком.
Кнут и пряник — это стимулы. И они не работают
Ключевая часть интервью — про стимулы и мотивы.
«Кнут и пряник — это стимулы. Если человека только стимулировать, он поначалу начинает активничать. Но через какое-то время блокируется. Если его постоянно кнутом стимулировать — он блокируется».
Есть ещё один фактор — внутренние мотивы человека. То, что идёт изнутри.
«Стимулы быстро активизируют, но и быстро происходит угасание. Они ненадолго. А мотиватор, если ты сможешь раскрыть внутреннюю мотивацию человека, — это долго. Но надолго».
Вывод: нужно чередовать стимулы и мотивы. Только стимулировать — плохо. Только мотивировать — тоже плохо, «он оторвётся от реальности».
99% деятельности — бессознательно
Турусов приводит данные: из 11 миллионов бит информации, которые поступают к нам, мы осознаём 40 бит. Это меньше 1%.
«Большая часть нашей деятельности, 99%, происходит на уровне бессознательного. А мы пытаемся, когда внедряем трансформацию производственной системы, пользоваться рациональными методами. То есть действуем в области 1%».
На Братском алюминиевом заводе учились воздействовать на всё поле — сознательное и бессознательное.
«Бессознательное — это и есть наша культура».
Пример: человек привык нажимать на красную кнопку. А надо — на зелёную. Он делает это на уровне бессознательного.
«Ты должен не сломать, ты должен перестроить его психику. Перепрограммировать. Приказами и распоряжениями ты не двинешь. Нужно подключать эту тонкую материю, которую мы называем психикой».
«Десять раз Махров»
Турусов рассказывает про начальника цеха №3 компании ОМК — Махрова.
«Один раз подошёл, второй, третий — а он не понимает. Или не хочет понимать. А на десятый раз его спрашивает акционер: „Ну что, Дмитрий, понял?“ Он говорит: „Я это понял только на десятый раз“».
Так родился принцип «десять раз Махров». Для того чтобы изменить модель поведения на уровне бессознательного, и десяти раз может быть недостаточно.
«Если ты хочешь заниматься трансформацией, придётся заниматься перепрограммированием сложившейся модели поведения на уровень бессознательного. То есть должен быть специалистом по психологии, психотерапии».
Пример с американцами: 20 лет или 5?
Когда консультанты сделали экспресс-диагностику Братского алюминиевого завода, они дали план трансформации на 20 лет.
«Филиппов говорит: у нас 20 лет нет. У нас с вами 5 лет максимум. Подскажите, как убыстрить в 4 раза переформатирование бизнес-процессов на уровне бессознательного, до уровня культуры».
Так родилась методология ускоренного преобразования. «Её формировали мы, Филиппов в первую очередь. Я просто её осмыслил, отрефлексировал и описал. И то не всё».
Что делать руководителю по мнению эксперта
- Снижать уровни управления — но через командную организацию труда. Иначе потеряете управляемость.
- Повышать частоту перепланирования. От года — к месяцу, неделе, суткам. Это и есть «натяжение струны».
- Чередовать стимулы и мотивы. Только кнут — блокировка. Только пряник — отрыв от реальности.
- Управлять через бессознательное. Приказами не внедрить. Нужно перепрограммировать модель поведения.
- Быть готовым повторять. «Десять раз Махров» — не шутка. Это принцип.
Подробнее в видео.
Содержание
00:00 Вступление. Представление гостя
00:54 Чем занимается сейчас: «больше не играющий тренер»
02:23 Ценность российских экспертов: реальное внедрение
03:34 Пришёл в ОМК: «три раза повысили производительность труда»
04:17 Сопротивление и укрупнение уровней управления
05:04 Почему стал больше писать и преподавать
06:19 Курс в МИСиС: «даже 20 лет систематизации не хватило»
07:46 Проблема академической школы: нет школы менеджмента
08:42 Звонок парня: «заколебался играть в эту дурку»
10:05 Система менеджмента и психология управления изменениями
10:43 «Печень, сердце, подбородок» — формула Филиппова
12:14 «Русал»: 13 лет, от электролизника до директора
13:57 Лин — это культура исполнения
15:00 ОМК: «там была воля акционера»
15:52 «Калашников»: Приворучка вёл себя как хозяин
16:25 Внедрение сквозного планирования: «натянуть струну»
17:23 Доля чистых руководителей: 12–16% против 5%
18:50 Командная организация труда: мини-ячейки по 3–5 человек
21:26 «Без командной организации труда не снизишь уровень управления»
22:05 «Натянуть струну»: от американцев в нулевых
22:44 Как часто вы перепланируете бизнес?
24:01 Эффект хлыста: запас к запасу
25:19 Себестоимость +30%, время исполнения +20–40%
26:40 Два контура: обратное и прямое планирование
28:07 Повышение частоты перепланирования = натяжение струны
29:08 Экспресс-диагностика: 25 вопросов за неделю
31:18 «Производительность труда — это не механизация»
32:02 Разделение труда и синхронизация
33:03 Японцы не продают систему управления синхронизацией
33:18 TFM: Total Flow Management
34:32 Тейлор и Форд: жёсткая специализация
34:55 «Тихая революция»: командная организация труда
36:10 40 бит из 11 миллионов: мы не видим большую часть информации
37:08 Как родилась методология «стимулы и мотивы»
38:41 «Это психотерапия в чистом виде»
39:25 Кнут и пряник — это стимулы. Они блокируют
39:51 Внутренние мотивы человека
40:30 Стимулы быстро активизируют, но быстро угасают. Мотиватор — долго, но надолго
41:08 99% деятельности — бессознательно
42:52 Бессознательное — это и есть культура
43:36 Красная кнопка vs зелёная: перепрограммировать психику
44:33 «Десять раз Махров»
45:54 Махров понял только на десятый раз
46:18 «Десяти раз недостаточно»
47:07 Как искать индивидуальные методы в коллективе
48:32 Пример с американцами: план на 20 лет
49:49 «У нас 5 лет максимум»
50:25 Как сформировалась методология ускоренного преобразования
51:14 Нужно учиться разговаривать по душам
51:47 Периодическая ротация — механизм повышения активности
52:26 «Волна»: поддерживать градус активности
52:36 Завершение
Об эксперте
Сергей Турусов — практик трансформаций. Прошёл путь от рабочего до директора по направлению развития на Братском алюминиевом заводе («Русал»). Руководил трансформацией в «Русале», ОМК, Концерне «Калашников». Автор книг «Сломай стереотип», «Идеология порядка», «Сильные духом».
📢 Каналы “Сломай стереотип” Сергея Турусовв в ВК и Максе.
Комментарий редакции
Это интервью — редкий случай, когда практик говорит не про инструменты, а про то, что за ними стоит. Турусов формулирует жёстко: «99% деятельности — бессознательно», «приказами не внедрить», «десяти раз недостаточно». Для руководителя это сигнал: изменения упираются не в процессы, а в людей. И если вы не готовы работать с психикой, культурой, бессознательным — трансформация останется на бумаге.
📢 Подписывайтесь на наш канал в Максе. Обсудить материал и поделиться опытом можно ниже в разделе комментариев или в нашем чате практиков.
Вам также может быть полезно:
Ваш комментарий будет первым