Что происходит, когда развивальщик приходит на предприятие с идеальной картиной в голове — и упирается в систему, которая сопротивляется? Нурмагомед Джафаров, заместитель генерального директора и руководитель инженерного центра «Литмашдеталь», организатор «Литейного интенсива» — о сценарии безоружного, импрувменте и природе сопротивления изменениям.
«Главный литейщик»: как собралось сообщество
Джафарова называют «главным литейщиком». Он же относится к этому с долей иронии: «Это слишком громко звучит». Но за этим — три литейные конференции, последние две — более 300 человек из всей страны. Он знает большинство экспертов отрасли лично, 60 спикеров участвовали в его конференциях.
«Конференция была не только литейная, а инженерно-управленческая. Половина спикеров — управленцы, половина — литейщики».
Авторитет в отрасли он заработал, руководя проектами освоения сложнейших отливок. «Некоторые наши отливки можно смело вывозить на любые международные мероприятия — они будут вызывать огромный интерес».
Сценарий безоружного: что это и почему он срабатывает
Джафаров участвовал в консалтинговом проекте на крупнейшем чугунно-литейном предприятии страны. Год — раз в месяц на неделю. Роль — руководитель проекта развития.
«С надеждой сделать из завода лучшее предприятие мира в своём сегменте. Но, к сожалению, ничего не получилось. Точнее, получилось на 5% от задуманного».
Он называет это «сценарием безоружного» из философии импрувмента. Суть: развивальщик может быть прекрасным специалистом в своей области, но если он не видит систему в целом — шансов мало.
«Чтобы систему увидеть, недостаточно приехать, поговорить, провести опросы. Нужно занырнуть в этот аквариум, стать этой рыбой внутри коллектива, стать его частью — шеф-поваром. Прокачать авторитет и почувствовать “вдох и выдох” системы, чтобы поймать волну.
Импрувмент vs change-management: старое ведро
Джафаров разводит два понятия. Change-management — управление изменениями, локальный характер. Импрувмент — систематическая деятельность, направленная на развитие организации изнутри, взгляд со всех фокусных расстояний.
Он приводит метафору Маркуса Шина — старое русское ведро, которое состоит из дощечек.
«Когда мы делаем улучшение, мы пытаемся увеличить одну дощечку. Вода всё равно уходит по самой короткой. Мы должны держать в голове всё ведро целиком — и не заниматься локальной оптимизацией».
Второй образ — фракталинг: лидер должен быть эффективен и в микро-, и в макромасштабе. «Не становиться слоном в посудной лавке, когда спускается разбираться в проблему отдела. И при этом хорошо понимать боль генерального директора, который видит систему в целом».
«Авгиевы конюшни»: как выглядела система изнутри
Джафаров описывает предприятие: 54 тысячи квадратных метров, огромные основные средства — здания, краны, печи. Продукции выпускает столько же, сколько «Литмашдеталь» на площади в 10 раз меньше.
«Золото под ногами. Огромное количество низковисящих фруктов. Приходи и улучшай. Но поднять его невозможно из-за совокупности обстоятельств».
Директор завода имел полномочий меньше, чем начальник снабжения в «Литмашдетали». Джафаров понял: это не случайность, а система. И вспоминает Геракла, авгиевые конюшни и нелепость чистить их лопатой.
«Надо было идти выше по течению — к руководству корпорации. Требовать карт-бланша, обрисовать идеальный конечный результат. Скорее всего, был бы отказ. Но иначе масштабного результата не достигнуть».
Пример из другого мира: «Сотворившее чудо»
Джафаров ссылается на фильм «Сотворившее чудо» (по реальной биографии). История: педагог приезжает реабилитировать ребёнка без зрения и слуха. Вся система сопротивляется — даже родителям выгоден статус-кво.
«Нельзя относиться к сопротивлению как злу. Это часть нашей жизни. Сопротивление должно быть. Тогда с качественным сопротивлением получается качественный результат».
История о самой сложной отливке: как победить скепсис
Джафаров захотел освоить сложнейшую алюминиевую отливку. Заказчик просил помочь. До них две компании «сломали зубы», потеряли деньги и репутацию.
Он пришёл к директору: «Давайте освоим и заработаем 50 миллионов рублей в год». Реакция — поголовное сопротивление. Директор: «Чтобы я про этот картер больше никогда не слышал».
«Полгода я прокачивал эту историю. Смог преодолеть скепсис и доказать достижимость результата. И тогда генеральный директор поставил подпись под договором».
Полгода коллектив работал в напряжённом графике. Лучший специалист по оснастке сначала отказывался: «Мне этого не надо. Я уже давно всем доказал, что я Борис». Но в итоге впрягся и когда проект получился — тот же Борис купил футболку с надписью «Борис сказал, Борис сделал».
Про своего директора:
«Успех любого большого дела в первую очередь опирается на самого хорошего скептика. Сопротивление изменения — самое лучшее, что может с тобой произойти, чтобы проект получился».
«Авторизация отрицательного результата»
Джафаров говорит о рисках развивальщика: если победа — авторов много, если поражение — виноват оптимист. Но оптимистом быть надо из осознанности и психологии.
«Нужно изнутри быть готовым даже к поражению. Даже поражение продвигает тебя к чему-то большему. Если ты не построил мост в светлое будущее, но кирпичи отформовал, плиты залил, стойки поставил. Ничто так не развивает человека, как поражение» достоинства по Асмолову.
Он называет это «авторизацией результата» — одним из своих лайфхаков. Ссылается на Анну Обухову, нейробиолога, которая говорит о нейрофизиологической важности признания как положительного, так и отрицательного результата.
Сверхзадача: «развить отечественное машиностроение»
Джафаров говорит о «Литейном интенсиве»: «Я не ставлю задачу провести конференцию. Я ставлю задачу развить отечественное машиностроение. Как бы громко это ни звучало».
«В логике команды — а что, действительно мы так повлияем на машиностроение? Эффект бабочки никто не отменял. Часто один человек в поле воин».
Он рассказывает, как ультрасложный проект с отливкой стал драйвером вовлеченности. Ключевые ИТР сами засучили рукава. Вместе с тремы учеными из Бауманки собрали форму из 516 элементов, как конструктор. Рабочие подошли и предложи взять в бригаду.
«Литейный интенсив»: от семинара до сообщества
Началось с телеграм-канала (4,5 тысячи подписчиков). Потом анонсировал авторский семинар — за две недели 50 человек, готовых платить 50 тысяч рублей. Джафаров решил запускать конференцию.
Заведующий кафедрой в Бауманке предложил провести в университете. С опорой на экспертов литейной отрасли и амбассадоров клуба Лин-энтузиастов Валерия Казарина запустили первую конференцию — 100 человек. На следующий год — больше 300.
Третья конференция — «принципиально другой уровень»: open space с 20 круглыми столами, нетворкинг-сессии каждые два часа, 45 человек в команде организации, тайминг 60 спикеров в 5 потоках выдержан секунда в секунду.
«Серьёзные мужики, собственники и директоры подходили и очень эмоционально благодарили. Мне стёрли в кровь мизинец рукопожатиями, там где обручальное кольцо.
О консультантах: «Не ждём чуда»
Джафаров не против консультантов, но подчёркивает: «Когда приезжает специалист по футеровке печи — вопросов нет. Когда приезжает консультант по бизнес-процессам — “кто такой? До свидания”».
«Людям проще общаться с людьми с общей терминологией. Человек с новыми знаниями часто обесценивается. Консультант приезжает, а чудо не случается».
Решение — внутренний развивальщик, импрувер, который знает систему. «Он становится точкой, с которой взаимодействует консультант. Знание консультанта заливается в нужную дощечку».
«Цените маргиналов»
Финальный совет Джафарова: «Нужно уметь работать с людьми, которые вам не нравятся. Лояльные нравятся, а те, кто тебя бесит, — как раз меняют статус-кво».
«Цените маргиналов, которые ходят по границе пропасти, но расширяют вам горизонты видения. Не пытайтесь одной методологией подчинить всё. Можно знать бестселлеры, но обладать внутренним скепсисом даже к самому выдающемуся из них».
Он ссылается на «Компании, построенные навечно» Коллинза: «От этих компаний, упомянутых навечно, уже ничего не осталось. Куда ценнее факапы изучать — почему не получилось».
Подробнее в видео
Тайм-коды
00:00 Открытие. Представление гостя
00:51 Кто такой «главный литейщик»: три конференции, 300+ человек
03:20 «Литейный интенсив» и сообщество
04:00 Сценарий безоружного: что это
04:43 Кейс: год на крупнейшем чугунно-литейном предприятии
05:27 «Получилось на 5% от задуманного»
06:29 Наивность: жил в пространстве здравого смысла частной организации
07:09 Директор завода имел полномочий меньше начальника снабжения
07:49 Когнитивный диссонанс: 54 тысячи м² и неэффективность
08:33 «Золото под ногами, но поднять невозможно»
09:05 «Авгиевы конюшни» и Геракл
09:17 Сценарий безоружного: что это такое
10:07 Развивальщик без системных знаний
11:08 «Занырнуть в аквариум, стать шеф-поваром»
11:30 Мыследеятельный подход Щедровицкого
12:27 Кейс: что пошло не так
12:53 Макиавеллиевские элементы: быстро поменяли лиц
13:32 Одной недели в месяц мало
14:44 «Авгиевы конюшни»: проект изначально был обречён
15:11 Властные игры по Маккиавелли
16:00 Надо было идти вверх по течению
16:45 Требовать карт-бланш у руководства корпорации
17:23 Шеф-повар vs консультант
18:48 «Шкура на кону» по Маркусу Шину
19:45 Пример из фильма «Сотворившее чудо»
21:19 Система сопротивляется: всем выгоден статус-кво
22:30 Директор — главный носитель статус-кво
23:04 Терминология сообщества Kinsmark
23:32 Импрувмент — систематическая деятельность
24:23 Импрувмент vs change-management
25:33 Фракталинг: лидер в микро- и макромасштабе
26:16 Метафора старорусского ведра
27:25 «Не заниматься локальной оптимизацией»
29:05 Почему пошёл в консалтинг
31:04 Два образования: Бауманка и криминалистика
32:02 Интерес к системам мотивации персонала
33:30 2008 год: реинжиниринг Хаммера, статья «Реинжиниринг глазами инженера»
34:29 Консалтинг — «заказник для умников»
35:24 Освоение сложнейшей алюминиевой отливки
36:01 Директор выгнал из кабинета: «Про картер больше не слышать»
37:03 Полгода прокачки: скепсис преодолён
38:18 Борис Вадимович: «Я уже всем доказал, что я Борис»
40:08 Футболка «Борис сказал, Борис сделал»
41:09 Статья в журнале «Литейщик России»: благодарность 15 специалистам
41:35 Аксакал Рябинин: «Самый большой молодец — твой генеральный директор»
41:53 «Сопротивление — лучшее, что может произойти»
43:09 «Главное не за похвалу. Просто довести до конца»
44:33 Оптимизм и пессимизм в культуре
45:49 Психология достоинства Осмолова
47:13 Триада роста: инструменты, практика, применение
48:19 «Делай добро и бросай его в воду»
49:12 Авторизация отрицательного результата
50:13 Анна Обухова: нейробиология продуктивности
52:13 Про Шина: сверхзадача
52:55 OKR: амбициозные цели
54:02 «Литейный интенсив»: сверхзадача — развить машиностроение
55:34 Сложная задача как мотиватор
57:04 Сборка формы из 516 элементов
59:04 Уровень квалификации соответствовал сложности
59:32 История конференции: от семинара до 300+ человек
01:02:20 Третья конференция: open space, нетворкинг, 45 человек команды
01:04:20 «Стёрли мизинец от рукопожатий»
01:06:04 О консультантах: «Не ждём чуда»
01:07:48 Внутренний импрувер как точка взаимодействия
01:08:52 Что бы сказал себе 10 лет назад
01:10:03 Совет отрасли и импруверам
01:10:25 Оптимизм и осознанность
01:11:01 Культура как репрессия
01:11:28 «Цените маргиналов»
01:11:57 Не делать методологию зонтичной
01:12:43 Контринтуитивное в управлении изменениями
01:13:35 «Компании, построенные навечно»: что осталось
01:14:15 Куда ценнее изучать факапы
01:14:26 Завершение
Информация об эксперте
Нурмагомед Джафаров — заместитель генерального директора, руководитель инженерного центра «Литмашдеталь». Организатор «Литейного интенсива» — инженерно-управленческой конференции, собравшей более 300 участников. Автор телеграм-канала «Записки литейщика» (4,5 тысячи подписчиков). Практик в области управления изменениями, Lean, теории ограничений, импрувмента.
Комментарий редакции
Это редкое интервью, где провал разбирается не как поражение, а как метод. Джафаров честно говорит: «Получилось на 5% от задуманного» — и делает из этого выводы. Его главный тезис для руководителя: сопротивление — не помеха, а условие. Качественный скептик даёт качественный результат. А «авторизация отрицательного результата» — навык, без которого развивальщик выгорает. И ещё: «Цените маргиналов. Лояльные нравятся, а те, кто бесит, — меняют статус-кво».
Вам также может быть полезно:
- «Приказами изменения не внедрить»: Сергей Турусов о стимулах и мотивах
- Кубок Гастева: прошлое и будущее конкурса. Интервью с Натальей Косаревой
- Исследование: бережливое производство в России
📢 Подписывайтесь на наш канал в Максе. Обсудить материал и поделиться опытом можно ниже в разделе комментариев или в нашем чате практиков.
Ваш комментарий будет первым