Управление изменениями: рецепт лучшего «как»

Как провести реформы в компании, чтобы они оставили не шрамы, а хорошую историю? Этим вопросом задаётся Маркус Шин в книге «Искусство развивать компании. Управление изменениями, нацеленное на развитие». Он опирается на открытия нобелевского лауреата Даниэля Канемана — и делает выводы, которые стоит знать каждому, кто берётся за перемены.

От метода проведения реформ и принятия управленческих решений зависит, какую историю они оставят в памяти каждого человека в компании. Останутся перемены как триллер или трагедия — повторить их ни руководству, ни сотрудникам не захочется. Но если они сопровождаются значительными моментами и успешной концовкой — всё можно повторить вновь.

Маркус Шин сразу акцентирует внимание на том, что перемены — это всегда переживаемый процесс с заранее непонятным уровнем переживания, как на личном, так и на коллективном уровне.

Близкие и понятные для лидеров перемен присказки про трудности («яичницу не приготовишь, не разбив яиц») для других сотрудников не важны. Для них главное — безболезненность. Поэтому в моделях достижения культурного совершенства организации должен быть элемент, заботящийся «о снижении страданий».

«К переменам невозможно подготовиться». Так обычно говорят не о запасах сил или ресурсов, а о впечатлениях. Прежде чем вызвать сопротивление, перемены удивляют нас. Точнее сказать, мы удивляемся себе самим, не угадав заранее, что будем так переживать. Уровень психологического напряжения и дискомфорта, связанного с переменами, невозможно спрогнозировать и в коллективе.

Шин предлагает «шоковые методы» обёртывать драйвом. Необходимые «непопулярные» перемены проводить на кураже. И, кстати, он отмечает русских, которые в отличие от многих других национальных команд могут именно так работать. «Где наша не пропадала» — это наше конкурентное преимущество.

Два Я: испытывающее и помнящее

Даниэль Канеман в своих исследованиях выделяет два «Я» человека: испытывающее (то, что живёт в настоящем) и помнящее (то, что хранит историю нашей жизни).

«Помнящее Я – это рассказчик историй. Мы рассказываем истории не только тогда, когда намереваемся их рассказать. Наша память рассказывает нам истории постоянно. Всё, что мы выносим из нашего опыта, является историей».

Шин утверждает, что в проектах перемен лидеры имеют дело с тремя Я людей: планирующими, чувствующими и помнящими.

Генеральному директору, выслушивающему жалобу сотрудника, не стоит делать скоропалительных выводов. Если не различать, с каким Я человека вы разговариваете (чувствующим или помнящим), можно завалить любые реформы.

Три формулы успешных изменений

Шин даёт три формулы, которые влияют на общую удовлетворённость от того, как происходили перемены:

Истории, которые остаются

В статье также делается акцент на историях, которые формируются от реформ. Истории важны, и определяются переменами, значительными моментами и концовкой.

На уровне коллективного бессознательного истории о переменах обретают жанровость. В итоге это может быть баллада, легенда, комедия, сага, триллер, мелодрама – словом, не просто данные, а эмоциональный след, к которому можно вернуться в будущем.

Самое интересное: длительность процесса трансформации уступает по важности тому, насколько он был болезненным для компании в среднем и насколько позитивно окрашенным был его финал.

Подробнее с материалом можно ознакомиться в книге Маркуса Шина «Искусство развивать компании» или обратившись к сообществу Kinsmark.

Дополнительно рекомендую:

• Лидерство по-русски. Интервью с Еленой Маркушиной — руководителем Управляющего Центра Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK.

Александр Вагенлейтер

Вам также может быть полезно:

• 📄 Фреймворк для понимания системных изменений — схема пяти компонентов успеха.
• 📄 Тайити Оно и силовой подход — о том, как строилась культура в Toyota.
• ❄️ Проект «Холодное солнце» — о смыслах, культуре и сопротивлении изменениям.