Дмитрий Ким: «Управление изменениями — это кайф»

Дмитрий Ким: «От Lean Interprise Institute Russia https://www.lean.org проводил вместе с коллегами модуль «Управление изменениями» для руководителей энергетической компании. Юная девушка взяла у меня интервью по этой взрослой теме для корпоративной газеты:). Делюсь расшифровкой):

Дмитрий Ким, кандидат социологических наук, эксперт Lean Enterprise Institute Russia.
– С чего начинается управление изменениями? И какова роль лидера в этом процессе?
– Изменения всегда начинаются с себя. Нельзя получать новые результаты, продолжая действовать как всегда. Например, двенадцать лет назад, на одном из заводов, я решил разбудить в своих сотрудниках инициативу и стал платить за предложения по улучшениям. При этом, по привычке, на некоторые предложения громко реагировал: «Это полная ерунда. Как ты вообще мог до такого додуматься?!» Думаю, очевидно, что, пока я не избавился от такой автоматической реакции на неочевидные предложения сотрудников, инициатива оставалась в подполье.
На самом деле, это очень просто — хочешь изменить то, что тебя окружает — изменись сам.
Я знаю, что это интервью прочитают лидеры, так как другим эта информация может быть не интересна. В кругу единомышленников нет смысла толкать лозунги и прочие «умные мысли», поэтому просто поделюсь личными ощущениями.

— Что означает для меня управление изменениями?
Мне скучно «просто руководить». Бывали в карьере ситуации, когда изо дня в день я был вынужден приходить на работу и видеть плюс-минус одну и ту же картину. Так как на работе я провожу большую часть своей жизни то вариант «просто работать работу», чтобы в один прекрасный день умереть от тоски, для меня не приемлем. Мне недостаточно просто хорошей зарплаты, я хочу испытывать драйв, интерес, любопытство и радость. Что на работе доставляет радость? Для меня это совместный результат. Каждый день должны быть новые цели и задачи, каждый день у нас есть возможность что-то сделать лучше, чем вчера. Достигать с коллегами совместных результатов, которые еще вчера казались невозможными — что может быть лучше? Большие и маленькие, но неизменно регулярные победы — в этом и есть счастье управленца.

На семинаре в Бурдугузе я рассказал коллегам про теорию спиральной динамики. И показал, что, при переводе на новую должность или в другую компанию, лидер должен начинать все с нуля. Его прежние заслуги для новых коллег ничего не значат. Рассказал о последовательности — сначала нужно стать «своим» в новом коллективе, потом проявить себя как сильного специалиста, знающего, что нужно делать, и способного указать правильный путь, затем личным примером продемонстрировать важность соблюдения правил и т.д. Разобрав эту тему, я увидел радость на лицах некоторых коллег, для которых это стало открытием. При переходе на новую должность у них не получилось наладить взаимодействие с новым коллективом. Получив новую информацию, они поняли, как действовать в ставшей болезненной ситуации. Их мозг отреагировал на такое открытие мощным выбросом дофамина в кровь, что обеспечило прилив радости. А теперь представьте, что такие открытия можно совершать каждый день, решая проблемы и задачи, которые раньше казались неразрешимыми. Поэтому управление изменениями — это кайф.

Подведем небольшой итог — ничто не вдохновляет людей так, как совместный результат.

Очень важная вещь, которую нам с вами нужно усвоить на уровне рефлекса, если для нас такие результаты нужны чтобы получать радость (дополнительно к деньгам и славе:), то у наших подчиненных могут быть другие побудительные мотивы и стимулы. Если у рабочего, например, каждый день мозг забит вопросами: «Где взять денег, чтобы оплатить ребенку питание в школе?». Или: «Чем погасить очередной платеж по микрокредиту, который я взял на покупку продуктов?». То цель «доставить радость руководителю», вряд ли его вдохновит. Очевидно, что такого рабочего, которому уровень дохода не дает вырваться из нищеты, не заинтересует ничего, кроме денег. Для него первейшим стимулом самоотверженного участия в проектах изменений будет возможность увеличить заработок. Кому-то важен карьерный рост, кто-то хочет сменить специальность, кто-то мечтает повысить свой авторитет в глазах коллег. У разных людей разные потребности в каждый момент времени, и для каждого из них у нас должен быть готовый ответ на вопрос: «Зачем мне участвовать в этом?»

Есть еще одна аксиома, необходимая для запуска процессов улучшений — наличие достаточно напряженных целей, которых невозможно достичь, действуя привычными методами.

В 2010-м году на заводе минеральных удобрений, одном из лидеров рынка, где я в то время работал Директором по производственной системе, начальники цехов и другие специалисты–производственники сильно возмутились на предложение внедрить инструменты Lean Production в производственную систему завода.

— Зачем? Что вам от нас надо? Мы что, плохо работаем? План не выполняем?

И они были правы. При том подходе к планированию и плановым показателям, которые из года в год спускала управляющая компания заводу, не было никакого смысла что-то менять. План ежегодно выполнялся и перевыполнялся. Зачем загружать себя дополнительной работой, чтобы внедрить какой-то «Фэн-шуй» придуманный японцами?

Таким образом, вот вам формула успешного управления изменениями:

1. Ставь напряженные цели, которые невозможно достичь привычными методами.
2. Настрой себя на получение радости от ежедневных побед и открытий, которые неизменно сопровождают работу по внедрению изменений.
3. Помни, что радость хочешь получать не только ты, но и все коллеги, которых ты вовлекаешь в изменения. Причины для радости у каждого свои. Прежде чем идти в Гемба, чтобы ставить задачи по изменениям, приготовь исчерпывающие ответы на вопрос «Зачем?», для каждой категории сотрудников.

И, наконец, самое важное: не реже, чем раз в полгода, проси всех своих коллег, с которыми взаимодействуешь, дать тебе Обратную Связь Высокого Качества (ОСВК):
Пусть напишут 10 вещей, которые ты, как их коллега/руководитель/подчиненный делаешь хорошо и 10 вещей, которые надо улучшить.

– Вы написали в своем блоге 25 историй из вашего опыта, а какие следующие 2-3 истории могут дополнить это повествование?
– Сейчас пишу приквел: меня попросили рассказать о том, как с ранних лет я формировался как личность. Читателям оказалось интересно узнать, почему я стал таким, каким стал, откуда взялись мои убеждения и ценности. Дальше будут интересные истории про Газпром, в котором я проводил аудит и отказался от директорской должности. Другие крупные корпорации, в которых я работал. Немного необычных историй о малом и среднем бизнесе. И про государственное управление, которое я изучал, когда работал генеральным директором завода в Иркутской области. Написал по итогам исследования диссертацию о ценностных основах организационной культуры государственной службы современной России. Во время исследования (которое было вызвано исключительно моим любопытством) я спрашивал чиновников всех уровней иркутской области о том, в чём смысл их работы, что для них означает служение (от слова госслужба), какую пользу их деятельность приносит людям, обществу. Почти год я вместе с ними искал смысл в их работе. Смыслы мы так и не нашли, но смогли их сформулировать в контексте: «Была бы наша воля». Люди и там у нас работают замечательные, система заставляет их заниматься бессмыслицей. А бессмысленная работа превращает людей в биомассу. До конца года книгу опубликую.

Желаю нам всем приносить как можно больше пользы своим коллективам, а взамен получать больше радости!»

Источник: https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1695875927133941&id=100001346500608