«То что на самом деле нужно менять — никто не собирается менять»: Тезис с «LEAN PRO FORUM 2023 & AWARDS 2023»

10-11 апреля на площадке кампуса МШУ Сколково состоялась III ежегодная практическая конференция “LEAN PRO FORUM & AWARDS 2023”. На ней собрались практики бережливого, системного подхода, который позволяет экономить ресурсы и получать наилучший результат в любых сферах деятельности. Участники конференции рассмотрели примеры от ведущих предприятий Российской Федерации, подтвердивших высокий экономический эффект внедрения бережливых инициатив. 

Яркие доклады, живое общение и обмен опытом дали возможность разработать на месте системы внедрения бережливого подхода и сразу применить полученные знания на практике.

Далее публикуем краткие тезисы выступающих, записанные Сергеем Бараховичем, администратором группы для обмена опытом по внедрению Бережливого производства (Lean), 6Sigma, Управление цепями поставок (SCM). IT решения в области ERP, MES, WMS. https://t.me/myleanconsult

Алексей Порошкин, ведущий эксперт «Яков и партнеры», передал слова японцев об этапах развития БП:

Жесткий (но не жестокий), когда мы знаем что делаем;
Умный (это «длинный процесс»);
Терпеливый.

Александр Мамонтов, ГМК «Норильский никель»:

Что общего у больших компаний при развитии БП?
— Есть оргструктуру, те, кто развивает БП, носители знаний (само развиваться не будет);
— Централизация методологии;
— Проектный подход;
— Массовое вовлечение персонала;
— Достаточно массовое обучение;
— Развитие цикличное;
— Необходимость проведения аудитор, саморефлексия.

Что отличает:
— Идеология (у кого-то Lean, у кого-то 6Sigma);
— Набор инструментов;
— Цели и задачи;
— Отношение к внешним консультантам.

В больших компаниях 3 блока:
1. Двигают проекты;
2. Осуществляют поддержку;
3. Накопление знаний.

Александра Уланова: «Материальное стимулирование не всегда важно. Важно человеку понимать, что он здесь (на этом конкретном предприятии) нужен».

Алексей Порошкин о критериях оценки Лидера — изменений:
— Хорошо разбирается в инструментариях;
— Практикует сам «Стандартная практика руководителя»;
— Замерить «мягкие навыки» (soft Skills).

Есть понятный , описываемый подход к оценке Лидера изменений.

1. «Опыт повышения эффективности производственной системы посредством устранения «узких мест».

Спикер: Кирилл Месеняшин, Генеральный директор «Оптимум».

— Запасы можно и нужно расчитывать;

Заработная плата состояла из:

— Разрядная сетка (фиксированная часть) зависит от стажа работы на предприятии + кол-во ППУ + объём обучения, который был пройден внутри+ матрица компетенции;

— Переменная часть: качество, 5С, безопасность, дисциплина

Текучка снизилась, т.к. люди видели что нужно конкретно сделать, чтобы получать хорошую зп. Результатом стало и снижение дефектов и проблем.

Как сохранить высокое среднее качество ППУ при их кратном росте? Коллективное обсуждение в группах помогает «родить идеи»+ вовлечение смежных отделов.

2. «Развитие производственной системы. Профессиональное сообщество»

Спикер: Ольга Силантьева, Директор по развитию производственной системы, Холдинг «Вертолеты России».

3. «Развитие производственной системы в условиях санкций: демпфирование рисков в условиях санкций, применение автоматизации, изменение объемов производственной программы с сохранением или улучшением удельных показателей»

Спикер: Сергей Гусаров, директор по стратегическому развитию и инновациям АО «ЮТэйр-Инжиниринг».

— «К сожалению, ритмичности поставок сейчас нет нигде…»
— Реорганизация участка окраски позволила выполнять и стороннике заказы;
— Нормирование и отражение вклада каждого сотрудника: ввели карты-наряды, штрих кодирование, нормы времени,которые по статистике актуализируются…
— Переход на учёт индивидуального вклада труда каждого работника. Производство само заинтересовано в этом;
— Как будет проходить повышение профессионализма? В некоторых бригадах дисбаланс производительности был иногда в 2 раза;
— Горизонт планирования — 3 года, т.к. длительный цикл поставки;.

4. «Реальное внедрение ТРМ и систем надежности. Чем отличается проект в обычных условиях и нынешних»

Спикер: Антон Анферов, Руководитель направления Шесть Сигм в Топ-Менеджмент Консалт.

— Что поменялось: Ключевыми изменениями являются:
Мы перешли на другой уровень неопределенности на 3й (1- все стабильно; 2- счетное количество развилок,по которым пойдёт ситуация: 3- количество развилок больше 100; 4 — хаос)

— Долгосрочное планирование затруднено;
— Нынешняя ситуация в TPM — максимально быстро найти то, что будет работать;
— Нехватка трудовых кадров, квалифицированного линейного персонала на ближайшие 10-15 лет;
— После 2022 г. изменился запрос: «Дайте результат здесь и сейчас»;
— TPM не про повышение производительности, а про снижение затрат на обслуживание оборудования;
— Восстановить «базовое состояние оборудования» старого оборудования практически не возможно, т.к. никто не знает, «какое было базисное состояние»;
— ТРМ как здравоохранение — каждый день чистить зубы;
— Сколько стоит в деньгах 1 пункт ОЕЕ ?
— Стали следить за расходами за содержание оборудования, Недовыпущенной продукции и Недополученная выручка из-за оборудования;

5. «Автономная команда в производстве компании AB InBev Efes»

Спикер: Дмитрий Прохоров, Директор по производству AB InBev Efes.

— Что такое автономная команда (АК):
— Роль лидера АК;
— Роль автономного оператора.
— Чем больше Лидер развивает свою команду, тем больше времени у него для дальнейшего развития команды;
— Оператор сам отслеживает качественные показатели и фиксирует отклонения. Лаборант в этом случае не вовлечён в процесс контроля качества;
— Мы как менеджеры должны обеспечить оператора всем необходимым для выполнения его работы;
— Важна перспектива роста в компании.

6. Почему многие компании, пытающиеся стать «бережливыми», не добиваются желаемого успеха? Как добиться прорыва и предотвратить ошибки»

Спикер: Виктор Вальчук, к.я.-м.н., директор АРБ-консалтинг.

Часть 1.
Типы изменений:
-1й изменение способа выполнения процессов и процедур в организации;
-2й существенно меняются процессы (трансформационный характер);
-3й кардинальные изменения (требует изменения ценностей).

— Никто не говорит, что именно нужно менять в организации.
— То что на самом деле нужно менять — никто не собирается менять (культура));

Во многих случаях менеджмент работает с проблемами симптомами, а не с корневыми проблемами. Мы поработали с симптомами, результата нет и решаем, что мы сделали не так. Многие менеджеры даже не предполагают, что существует корневая проблема.

Часть 2.

При поиске того, что нужно менять, нужно обращать внимание на наши убеждения. Спиральная динамика: в основе развития общества лежит изменение парадигм (убеждений).
Процесс постоянных улучшений:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как обеспечить изменения?

Смиритесь с тем, что неопределенность есть и научитесь с нею жить.
Человек нуждается в автономности. Он лучше мотивирован в автономности.

Развитие организации — последовательное обнаружение и преодоление, устранение ограничивающих убеждений из ее культурного кода (картины мира).

Ограничивающее убеждение!!!

Изменения, направленные на изменение ограничивающих убеждений — актуальное изменение.
Наши убеждения «нас имеют».

Избавится от убеждений не просто. Логика не помогает. Чтобы изменить убеждения, «через действия по новому. Нужно создать контекст, в котором невозможно действовать по старому…»

Часть 3.

Вопрос: Если ограничивающих убеждений несколько, как их приоритизировать?
Ответ: постараться найти их связь.

Вопрос: Всегда ли смена убеждений ведёт к положительным изменениям?
Ответ: Я говорю только о тех убеждениях, которые приводят к конфликту. Ограничивающие убеждения создают конфликты.

Вопрос: Почему люди упорно не хотят меняться?
Ответ: Трудно изменить убеждения людей. Ещё труднее, когда мы не знаем, что нужно изменять убеждения, а просто «внедряем Лин».
Для изменения убеждений нужно поменять контекст.

Вопрос: Может ли быть поиск ограничивающего убеждения — ограничивающим убеждения?

7. «Операционная эффективность: кризис цели и кризис воли»

Спикер: Сергей Васильев, Руководитель Центра Компетенций ГК «Ростех» в сфере повышения производительности труда

— Система без постоянной поддержки и желания руководителя не будет работать;
— Отсутствие цели — одна из причин провала изменений;
— Основная проблема — нет идеологии, нет организационной идеологии. Предприятия систему не развивают, людей не удерживают;
— Общую для всех идеологии придумать нельзя;

— Старшая линейка руководителей должна договориться «зачем им изменений»;
— Миссия компании влияет на каскадирование целей;
— Миссия — это не просто красивая картинка; Стратегия — почти план
— Компания должна понять какой-либо хочет быть в рынке: гибкой, прибыльной, каким атрибутом компания хочет обладать.

8. «Развитие горизонтального взаимодействия ИТР предприятий для обмена лучшими практиками в организации производства через сеть профессиональных сообществ «цеховые клубы»

Спикер: Иван Штригель, Директор Проектного офиса по программе развития ПС Госкорпорации «Росатом»

— Осуществляются взаимопроверки между предприятиями. Предприятия со стороны посмотрели и инструмент обмена опытом. Но история по обмену опытом не совсем работает. Опыт Эталонных участков не распространялся. Необходимы горизонтальные связи — «цеховые клубы», специалисты предприятий из разных предприятий раз в год собираются на одной и площадок и обмениваются опытом;
— «друг у друга подсмотрел, вернулся к себе — реализовал»;
— Клуб механосборочных цехов; Клуб проектировщиков: Клуб Технических директоров и т.д.
Чем больше смогут договариваться между собой инженерно-технический и управленческий персонал компании между собой, тем больше освобождается энергии высшего руководства.
— в Японии отдел производства состоит из 2х частей: отдел логистики и отдел повышения эффективности производства.

9. «Аксиомы и частые ошибки в работе с менталитетом: изменение мышления сотрудников на примере металлургических предприятий»

 
Спикер: Галина Хмеид, Руководитель направления по совершенствованию производственной системы ПАО «Мечел»

Нам же интересно, чтобы был реальный результат?
Начну с темы «Спасибо». Во всех языках есть это слово: Благодарность. Слово «Спасибо» не произвольно рождает чувство долга.

Аксиома «формализма»:
1. Цели поставлены формально — «есть указания сверху»;
2. Отсутствуют метрики целей — мы не понимаем, что мы хотим получить в итоге;
3. Отсутствует мотивация;
4. Цели не доведены до сотрудников.

При найме консультантов мы получаем экспертов, но после когда Консультанты уходят, система начинает «скатываться». Персонал начинает относится с ещё большим недоверием,чем было до прихода консультантов.

Мы заходим с целью изменить мышление персонала. Мы говорим, что фактически у нас рождается культура.

Аксиома «Производительность труда»
1. Мощность труда — у человека, кк и оборудования есть ресурс. Когда производственники в конце месяца «гонят план», это не улучшает рабочую среду;
2. Производственная система
3. Авторитет формы управления. С чего все должно начинаться, когда грядут перемены? Главное лицо компании должно акцентировать на этом внимание персонала.
4. Культурная среда. Для чего она нужна? После получения результата его нужно закрепить. Ами сотрудники должны совершенствовать систему.

Жадное улучшение — улучшение системы за счёт других частей системы;
Искажение данных — улучшение за счёт игры с цифрами;
Изменение системы — улучшение глобальное,
общесистемное

Аксиома «долга, справедливости, лояльности»
1. У сотрудников есть чувство долга, справедливости перед коллегами, начальством и предприятием.

Факторы, влияющие на менталитет
— Мысли и чувства
— Ценности и убеждения;
— Необходимость выполнять или не выполнять.

Почему люди бояться говорить об ошибках? Они боятся наказания. Нужно создать атмосферу доверия. Большинство наказаний бывает за то, на что человек не влияет.

У нас есть ремонтная служба. Все идут по пути «фабрики процессов». Мы создали «эталонный участок ремонтной службы». Этот участок — обучающая платформа для других предприятий.

10. «Комплексная система развития компетенций по операционной эффективности, разработке и внедрению инноваций – как ответ на текущие вызовы привлечения и удержания молодых интеллектуальных ресурсов»

Спикер: Александр Мамонтов, директор департамента по развитию бизнес системы ЗФ ПАО «ГМК «Норильский никель».

В реальности мы решали одну проблему:  1/3 сотрудников наших сотрудников молодежь, но текучесть среди них высока.

Что мы стали предпринимать:
— делаем профильные стажировки: «Первая арктическая»;
— «кому не все равно», люди собираются в команды и решают задачи;
— «В хорошей компании»:
1. Профессиональная практика;
2. Трек роста;
3. Социальная практика;
4. Творчество.
— Международная неделя производительности IPWEK

11. «Цифровизация и бережливое производство. Синергия и практика»

Спикер: Джимшер Челидзе, Владелец Chelidze х Partners

Тезисы:

• невозможно создать цифровой продукт без бережливого производства;
• 50% IT — муда;
• (надо учится у хакеров, сканируют компанию за 2дня);
• agile — избыточен для простых проектов;
• цифровизация — это сбор данных с оборудования, что, где, когда происходит для принятия решений

Фото: Сергей Барахович, t.me/myleanconsult