Почему не развивается производственная система, или «правильный образ мышления»

Без «правильного образа мышления» наша производственная система никогда не будет развиваться. Вот та аксиома, в справедливости которой убедились своим личным опытом (а иногда и рабочим местом), многочисленные «бережливцы» по всей России. Так что же такое «правильный образ мышления»? Почему тема Бережливого производства или по-другому — «производственных систем» не слишком приветствуется на отечественных предприятиях и зачастую просто игнорируется? Возможен ли вообще успех «бережливого производства»? Тысячи мнений на этот счет, добавлю и я три своих копейки, основываясь на весьма богатом (реальном и практическом опыте) внедрения этого самого Бережливого производства.

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

Отвечу сразу – тема работает. Но есть много «но». Те проблемы, которые стоят перед крупным (и не очень) промышленным предприятием, требуют ежедневного, планомерного, открытого, практического, коллективного решения проблем. К сожалению, корпоративная культура на многих отечественных предприятиях направлена на сокрытие проблем, замыливание их решения, перекладывание ответственности на других. Персонал на предприятии не солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь.

Бережливое производство – это плохое название. Оно многих обманывает. Бережливое производство – не про беречь, экономить на лампочках, зарплате, трудовых и материальных нормах, сокращать людей. Бережливое производство – это про поиск и устранение потерь, нахождение резервов и их извлечение. И коллектив должен быть заинтересован в извлечении этих резервов. Потому что найти резервы несложно, достаточно несколько специалистов. А вот извлечь их – это задача более сложная, задача другого порядка. Для извлечения резервов коллектив должен быть солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь, направлен на решение проблем, а не на утаивание их, избегание и перекладывание ответственности.

Для успешного решения задачи извлечения резервов недостаточно внедрения KPI, лин-офиса, проектов РПС или даже очень продуманной стратегии «трансформации» и «оптимизации». Действуя только такими мерами, мы неизбежно сталкиваемся с соревнованием пули и брони. Необходимо создавать такую корпоративную культуру, которая направлена на коллективное, открытое, практическое решение проблем, вовлечение персонала. И в этом есть главная задача бережливого производства (или «производственных систем»). Задача эта решается с помощью методов и инструментов, которые попутно могут сокращать потери, но всё-таки главная задача этих инструментов на мой взгляд – изменение мышления сотрудников.

изменение мышления сотрудников

Ведь, что такое культура в нашем контексте? Есть хорошее определение. Культура – это то, как  человек ведёт себя, когда его никто не видит. Корпоративная культура – это то, что человек делает, когда его действия не регламентированы. Например, в Японии стыдно ничего не делать, даже если тебе ничего не сказали. Ты должен найти себе работу сам. В России стыдно что-либо делать, особенно если тебе ничего не сказали. Сравните культуры.

Однако у российский рабочих на российских предприятиях есть убойные аргументы. Крайне сложно вовлекаться, когда твои предложения игнорируется, или, в самых запущенных случаях, ты еще и виноватым остаешься. И также весьма трудно вовлекать персонал, который живет на уровне прожиточного минимума, или в полном составе меняется раз в полгода. Когда сотрудники не видят никакой пользы для себя от решения проблем предприятия, а видят руководство, которое спускается к ним крайне редко, не помогает им, а получает денег значительно больше – то начинает вести себя как в том анекдоте – «ты ковбой, ты и прыгай». И такое поведение руководства – это тоже корпоративная культура.

ты ковбой, ты и прыгай

Кроме этого ещё зачастую накладывается хроническое недофинансирование производства (именно основные средства), отсталые технологии и конструкторская документация весьма далека от идеала.

И в итоге получается замкнутый круг: отсталые технологии и изношенные основные средства формируют отсталую производственную культуру, в которой много ручного, непроизводительного труда. Непроизводительный труд, труд избегания, труд невовлеченный – это труд низкооплачиваемый по определению. Низкооплачивыемый труд приводит к тому, что на предприятии остаются работать только самые непроизводительные сотрудники. Невовлеченность персонала приводит к тому, что руководство не видит других мер, кроме того как применять штрафные санкции. Репрессивные меры приводят только к ещё большему невовлечению сотрудников и ещё более непроизводительному труду.

Этот порочный круг можно разорвать только путём изменения в первую очередь сознания работающих на предприятии людей. Финансировать конечно можно, но с таким порочным кругом деньги будут уходить в песок. Пока у сотрудников, и прежде всего у руководителей (высших и средних), не сформируется новый, созидательный, «правильный» образ мышления, не появится новая корпоративная культура – серьезных изменений мы не получим. Процесс этот трудоёмкий и не быстрый. Но другого пути изменения системы нет. Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить её пить.

lean культура

Культуру изменить очень сложно. На многих отечественных предприятиях это наследие лихих 90х. Года ушли, а привычка осталась. Основные элементы её являются подсознательными и не могут быть внедрены извне даже усилиями отдельных топ-менеджеров.

Так что же делать? Многие опускают руки. Генеральные директора не хотят связываться. Персонал клянет, на чем свет стоит 5С, списывая все свои косяки на якобы выкинутый инструмент. Но тема работает. Как? Очень просто (и в то же время сложно).

Успешные примеры внедрения бережливого производства в России наблюдаются либо на иностранных заводах (которые пришли со своей культурой в Россию), либо на тех предприятиях, которые были выкуплены в частную собственность, где проведена реструктуризация, с частичной или даже полной сменой руководства, на молодых «прогрессивных» руководителей. Отсюда и ответ — чтобы поменять культуру – должно быть заинтересованное в этом руководство (по хорошему фанатики своего дела и играющие «в долгую»), с «правильным» образом мышления, и должно быть не менее 30% заинтересованных в то же самом руководителей высшего и среднего звена (свой «клан»).

И конечно же планомерная постоянная непрекращающаяся работа по развитию своей уникальной производственной системы. На ровном месте не вырастить «правильных» сотрудников. Вот тогда и задача производственных систем выглядит по другому, чем просто сокращение потерь.

Сверхзадача производственной системы (и её инструментов) — это формирование прогрессивной, созидающей производственной культуры, где персонал предприятия солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь, где работники хотят улучшить своё рабочее место и процесс, обладают достаточными для этого навыками и ресурсами, руководители понимают и поддерживают своих подчиненных, и в которой приветствуется инициатива и понятна система мотивации».  

И если раньше случаи успешного применения «бережливого производства» и соответствующей корпоративной культуры были единичны, то сейчас их становится в России всё больше и больше. Потому что больше становится частных предприятий, государственно-частных партнерств, многие производственники и руководители уже понимают, о чем идет речь, и среди них много амбициозных людей.

Прибыль и каждую копейку начинают считать хозяева, капитализм шагает на марше. И вот здесь «бережливцам» (сотрудникам, которые отвечают за развитие производственной системы) – надо приготовиться к очень сложной, черновой и неблагодарной работе по формированию «правильного образа мышления» и найти единомышленников у себя на предприятии, в том числе и в руководстве. Или воспитать)

Хамит Фаттахов
Директор управления развития
Кандидат экономических наук

Специально для Алгоритма

Хамит Фаттахов

Директор управления развития. Кандидат экономических наук. https://www.facebook.com/profile.php?id=100001714071555

комментариев 10

  1. SALYAKH:

    К сожалению, статья ради статьи. Общие слова, декларируем «прописные истины» по формированию «правильного образа мышления» и изменении сознания, и то, что это очень сложно. Никаких конкретных предложений или направлений для размышлений. Потерял время.

    • На деле это не «прописные истины» в большинстве случаев…

    • Сознательно не перегружал статью конкретными предложениями и направлениями для размышлений. Готовлю вторую статью, где распишу мои подходы к формированию «правильного образа мышления». Пока направил Вам на почту свою презентацию, где эти подходы в общих чертах обозначены. Рад буду диалогу

  2. Аноним:

    Нельзя дать конкретных предложений. Нельзя дать кремлёвскую таблетку или красную кнопку «все сделается само и на отлично».
    долгая кропотливая работа. кадры и персонал премии и система мотивации.
    иначе никак…

  3. Хорошая статья и впервые решил оставить на этом сайте комментарий, когда об этом проекте пару лет знаю и многое он мне дал в мировоззрении всех ПС, БС и т.д.

    Мой более 5-ти летний опыт по развитию производственных (бизнес) систем, помог мне сформулировать простой секрет успех любых изменений в любой сфере. Просто и честно ответьте на один вопрос — «Зачем?». Зачем бизнесу развивать производственную (бизнес) систему? Когда бизнес найдет ответ, он поставит цели. А суть эффективного целеполагания это когда они согласованы между всеми сотрудниками компании. И когда каждый сотрудник осознает свои цели, то он без колебаний ответи на главный вопрос всех изменений и чего ему мешают нормально работать.

    Хамит, огромная просьба, не тратьте время на тех кто хочет найти ответы, то есть готовые решения, ведь они ищут не суть, а что-то другое…

    • Да,совершенно верно. Ключевое в производственных (бизнес) системах — это декомпозиция целей компании и согласование их с исполнителями. Но не только. Декомпозиция отвечает на вопрос «что?», Декларация и Инструменты ПС отвечают на вопрос «как?» Просто включение KPI в зарплату — это когда теннисисту счёт на табло показывают, а играть в теннис не научили. А Производственная система в теннис играть учит, вот затем она и нужна бизнесу. Просто немногие это понимают) Или не имеют целей…

    • хм, интересная мысль, но не каждый бизнес готов играть в теннис. Может ему и достаточно счёта на табло. Следовательно, вопрос «Зачем?» остается для собственников открыт)

      «…Действуя только такими мерами, мы неизбежно сталкиваемся с соревнованием пули и брони…» — забыл вчера отметить эту фразу так как она очень хорошо отображает борьбу между разынми силами в бизнесе)

  4. Аноним:

    На воспитать нужно время, и желательно это делать с детства. Не все взрослые обучаемые….

  5. Алексей:

    Да, статья про истинное положение на большинстве наших производств.
    Главное нет заинтересованности у руководителей, вернее она есть, потому что надо показать инновационность производства во всем. Ну, а минталитет большинства рабочих, точь в точь, как описано в статье- во всем виновата ПС, т.к. выкинули инструмент и т.д., тем более глядя на бездействие руководителя в направлении ПС.
    Долго еще нам развиваться.

  6. Как избежать карго-культа и вырастить «взрослую» производственную систему? Продолжение данной статьи https://algoritminfo.ru/kak-izbezhat-kargo-kulta-i-vyrastit-vzrosluju-proizvodstvennuju-sistemu/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.