Как избежать карго-культа и вырастить «взрослую» производственную систему

Моя предыдущая статья — «Почему не развивается производственная система, или «правильный образ мышления» вызвала живой отклик, я получил много комментариев и личных сообщений. Чувствуется, что тема в профессиональном обществе назрела и перезрела и статья задела за «живое». На самом деле, любой бережливец, переживающий за своё дело, не раз не спал ночей с вопросами – «Как сделать так, чтобы производственная система развивалась, желательно сама, а не из-под палки? Как себя вести и что делать, чтобы «благодарные сотрудники» не «плевали в спину», а говорили «спасибо» за реальную помощь, а сама тема производственной системы не превращалась в карго-культ, а приносила реальный (желательно финансовый) результат?».

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

Неоднократно убеждался, что без «правильной» корпоративной культуры, соответствующего образа мышления, без вовлечения персонала — полноценное развитие производственной системы, как «в книжках» — невозможно. Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить её пить.

Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить её пить

Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить её пить

Это подтверждают и мои читатели. Из писем. Евгений:

«Я работаю в структуре Росатома, и, хотя здесь внедрением производственной системы занимаются более 10 лет, я бы не смог настаивать на том, что внедрение идет эффективно. Акцент больше делается на обучение инструментам, создание должностей координаторов в цехах, подпинывании со стороны отдела по развитию ПС, но с мотивацией в целом на предприятиях есть проблемы. Как только контроль ослабевает, все моментально сходит на нет. Большинство особо не видит необходимости в изменениях, не видят плюсов для предприятия/отдела/себя, и зачастую даже при наличии проблем воспринимают их как неотъемлемую часть работы. На производственную систему смотрят, как на то что, что должно принести деньги в кратчайшие сроки и без каких-либо напрягов, особенно со стороны руководства, которое часто считает, что раз есть отдел по развитию, вот пусть он и развивает».

Можно внедрять «бережливое производство» и учить инструментам, но без ментальных изменений у сотрудников («поменялись головы») всё «бережливое производство» остается уделом «бережливцев» и только. Моё глубокое убеждение, однако состоит в том, что такая сложная, черновая и неблагодарная работа по формированию «правильного образа мышления» и нахождению и воспитанию единомышленников у себя на предприятии, в том числе и в руководстве, на самом деле возможна и посильна. И это не война с ветряными мельницами.

В этой статье я хочу поделиться своим опытом и описать последовательность действий, которые, по моему мнению, необходимы для того, чтобы «поменялись головы». Авторский алгоритм «взросления производственной системы». Я апробирую его на практике уже в течении 10 лет на предприятиях с разной корпоративной культурой, уровнем развития производственных системам, типов производства. Есть как положительный, так и отрицательный опыт, что тоже неплохо, и позволяет избежать «ошибок выжившего». Но результат в виде производственной системы «подростка» и даже частичного «взросления» тоже присутствует. Для многих специалистов озвученный ниже подход не будет откровением, и хочется сразу заметить, что универсального алгоритма, особенно в такой непростой теме, не бывает. Перефразируя Льва Николаевича Толстого — «Все счастливые заводы похожи друг на друга, каждый несчастливый завод несчастлив по-своему». Но общие принципы и методы, которые помогут достигнуть результата, едины.

Итак, алгоритм «Как взрастить взрослую производственную систему». 12 шагов:

  1. Вовлечение руководителей, собственников предприятия.
  2. Грамотный лин-коуч. Не только «что?», но и «как?».
  3. Картирование производственного потока.
  4. Стратегия и цели развития производственной системы. Для чего мы это делаем?
  5. Пилотный проект.
  6. Организация «лин-офиса».
  7. Формирование TIP (Tactical Implementation Plan, тактического плана внедрения).
  8. Вовлечение персонала (РСС, линейные руководители).
  9. Преодоление сопротивления на «местах».
  10. Стандартизация и распространение успешного опыта.
  11. Поддержка полученных результатов.
  12. Формирование «бережливой культуры». Инструменты меняют мышление!

Подробно по каждому пункту:

Вовлечение руководителей

Без вовлечения первого лица производственную систему не развить! Руководители предприятия должны четко понимать, зачем им нужно развивать производственную систему, разделять декларируемые ею ценности, быть заинтересованными в успешной реализации проектов, лично отслеживать ход работ и контролировать полученные результаты. Вовлечение руководителей обычно происходит через:

  • «Лин-туры» (посещение предприятий с передовой производственной системой, в том числе и зарубежных). А это из первых уст – Когогин С.А. Генеральный директор КАМАЗа рассказывал, что, когда он побывал на ГАЗе и увидел, как преобразился там конвейер, на следующий день вызвал своих руководителей в Нижний Новгород, и сказал, что нам тоже этим нужно заниматься.
  • Обучение, семинары и тренинги. Особенно эффективны деловые игры и «фабрики процессов». Говорят, Кириенко С.В., в бытность свою Генеральным директором Росатома, решил заниматься бережливым производством, когда посетил Фабрику процессов КАМАЗа.
  • Решение собственников предприятия. ГАЗ начал заниматься Лин, когда его купил Дерипаска Олег Владимирович)

Надо помнить, что руководят не словами, а делами. Можно сколько угодно рассказывать про преимущества производственной системы, но если первый руководитель ничего не начал делать «по-новому» (проводить совещания у производственных стендов в Гембе, например, спрашивать на своих обходах у начальников производств – «а как там у вас дела с производственной системой?», лично проверять как идет конкретный проект развития производственной системы (далее — РПС) и какой получен результат), то и его подчиненные сделают соответствующие выводы. Что делать, если первый руководитель не понимает, или не хочет, или не делает соответствующих шагов? Стараться его вовлечь и если вы приглашенный лин-коуч, то конечно же прежде чем приходить в компанию, необходимо обстоятельно побеседовать с первым лицом.

Грамотный Лин-коуч

Процесс развития производственной системы очень редко происходит «изнутри». Обычно развертывать проекты развития производственных систем на предприятии помогают приглашенные специалисты. Это может быть привлеченная консультационная компания, специалист из головной организации, или нанятый на постоянную работу сотрудник. Важно, чтобы лин-коуч обладал практическими навыками управления проектами по внедрению лин-инструментов, знал не только «что делать», но и «как делать», умел обучать «внутренних» лин-экспертов и вовлекать сотрудников предприятия в процесс развертывания проектов. И что самое важное имел «успешный» опыт, что называется почувствовал «запах крови», знал, как оно (развитие производственной системы) бывает на самом деле. Иначе сбить его с толку у опытных внутренних оппортунистов не составит труда. Лин-коуч должен пользоваться авторитетом и ГД ему должен доверять.

Картирование производственного потока

Перед началом системной работы по развитию производственной системы важно определить, что является ценностью на предприятии, какие возникают потери в процессе создания ценности, какие процессы являются «узким местом». Без картирования очень трудно получить ощущение «потока» и понять, с чего надо начинать и какое будущее состояние мы хотим достичь. Вроде бы банальные вещи, но сплошь и рядом встречается ситуация, когда «бережливцы» начинают заниматься проектами, которые приняли в высоких кабинетах, без понимания потока и как эти проекты на производственный поток повлияют. Здесь надо очень твердо стоять на своем и не давать возможности директивно назначать проекты развития, даже если инициатор Генеральный директор. Какой пилотный проект выберем, так и полетим. Или не полетим. А если не полетим, то второй заход будет сделать очень сложно, корпоративная культура уже сложит свое мнение о бережливом производстве и поменять это мнение будет крайне сложно.

Стратегия развития

Перед развертыванием проектов по развитию производственной системы на предприятии необходимо ответить на вопрос «что мы хотим от развития производственной системы?», поставить и согласовать целевые показатели. Цели должны соответствовать критериям SMART, то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными, ограниченными во времени. Цели должны быть декомпозированы – то есть доведены до четко определенной зоны ответственности и для производства иметь оперативные (а не финансовые) показатели. Тоже банальность вроде, но нарушается сплошь и рядом. Целей нет, а если и есть, то недекомпозированы и зоны ответственности четко не определены. В этих условиях «бережливцы» начинают выдумывать себе цели сами, и как логичный итог и делают всё сами, и что еще грустнее —  производственная система становится «вещью в себе» — что-то там делается, но к оперативной деятельности предприятия (прибыль, сроки) имеет опосредованное отношение. Понятно, что в таких условиях бережливое производство становится карго-культом с соответствующим отношением сотрудников.

Пилотный проект

У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. Первый (или «пилотный») проект по развитию производственной системы должен быть выбран на отдельном производственном участке, где можно получить быстрый и ощутимый экономический эффект (обычно это сборочная линия или расшивка «узкого места»). Проект должен длиться от 3 до 6 месяцев. Необходимо также определить и выбрать приоритетные инструменты производственной системы (не более трех). Увеличение количества проектов увеличит расходы на их внедрение и вероятность провала. Как метко мне заметил один начальник производства на такую тактику — «ты сначала делаешь дырочку, а потом её расширяешь». Очень точно подмечено. И я считаю, что здесь главный признак профессионализма лин-коуча – насколько правильно он сможет выбрать пилотный проект. Проект должен быть однозначно реализуем, экономический эффект по нему можно посчитать, он должен влиять на производственный поток, и перед началом пилотного проекта уже примерно надо понимать, какими инструментами и методами можно получить результат. Если «пилотный» проект будет завален, то завалится и вся работы по производственной системе и изменению корпоративной культуры.

Лин-офис

Для реализации проектов по развитию производственной системы необходимо организовать «лин-офис», который будет заниматься управлением проектов. Руководителем проекта должно быть либо лицо, ответственное за внедрение бережливого производства на предприятии, либо руководитель производственного подразделения, где осуществляется пилотный проект. Методическую поддержку проекту осуществляет приглашенный лин-коуч. Сотрудниками лин-офиса должны являться сотрудники предприятия, набранные специально для реализации этого проекта из разных подразделений предприятия (межфункциональная команда), которые 100% своего рабочего времени будут заняты на проекте, и прошли обучение методам бережливого производства. Структурно лин-офис подчиняется или напрямую ГД или ответственному топ-менеджеру. Желательно под реализацию проекта выделить отдельный кабинет («проектную комнату»), где будут работать сотрудники лин-офиса. Формула численности лин-офиса следующая – на 700 сотрудников предприятия (ОПР и офисных) — 1 линовец.

Тактический план внедрения (TIP)

Работа лин-офиса должна быть основана на принципах проектного управления. Необходимо поставить четкие задачи для каждого сотрудника лин-офиса, назначить сроки окончания проекта, определить зоны ответственности и ежедневно отслеживать ход выполнения поставленных задач на всех этапах реализации проекта. Перед началом работ по проекту должен быть составлен TIP (Tactical implementation plan – Тактический план внедрения). TIP составлен так, чтобы отслеживать проблемы, обнаруженные в карте потока создания ценности и является основным документом проекта. В нем указаны все работы, которые должны быть осуществлены в рамках проекта, список ответственных и привлеченных лиц, и в нем же отслеживается ход выполнения проекта. TIP является инструментом визуального менеджмента и спроектирован для того, чтобы отражаться на производстве, где каждый заинтересованный может с ним ознакомиться. На основе тактического плана формируются планы рабочих групп и индивидуальные планы участников проектной группы.

Вовлечение персонала

Для того, чтобы развитие производственной системы предприятия не оставалось уделом только сотрудников лин-офиса, необходимо организовать работу по вовлечению линейного персонала в проектную работу. Вовлекать линейный персонал помогает организованная работа по упорядочиванию рабочих мест (внедрение системы 5S), подачи полезных предложений на производственных площадках предприятия, стенд решения проблем, где в режиме свободного микрофона записываются вопросы рабочих, которые затем решаются совместно со службами предприятия. Форма оплаты труда должна быть окладная + изменяемая часть оклада (KPI). Сдельная форма оплаты труда формирует неправильное поведение. В KPI должен быть предусмотрен раздел «Корпоративная культура». Руководители структурных подразделений также должны быть вовлечены в процесс внедрения проектов развития. Руководители и специалисты тех подразделений, где проходят работы по проектам, должны тратить не менее 20% процентов своего рабочего времени на обучение инструментам бережливого производства и поддержку проекта. Также в подразделениях должны проходить постоянные совещания о ходе выполнения работ по проектам, желательно в местах реализации проекта, где должны быть размещены TIP и стенд решения проблем. Кроме этого, в развитие производственной системы вовлекают постоянные процедуры практического решения проблем, деловые игры, бенчмаркинг (посещение передовых предприятий). Высшее руководство вовлекается через SFM (Управление из мест создания ценности), личные проекты руководителей по РПС, совещание в координационном совете по РПС, через участие в Фабрике процессов.

Сопротивление на местах

Не надо бояться преодолевать сопротивление на местах. Любая система сопротивляется изменениям, и чем радикальней изменения, тем сильнее система сопротивляется. Инструменты по развитию производственной системы предполагают кардинальные изменения в ежедневной работе, а не косметические меры, поэтому недовольные обязательно будут. Сопротивление преодолевается с помощью специальных практик (Управление изменениями, ADKAR), наглядных примеров успешного внедрения инструментов бережливого производства на пилотном проекте, харизматичных «лидеров перемен» и административного ресурса. Важно понимать, что вовлекаться все не будут, максимум активно заинтересованных в теме развития производственной системы будет 5% от общего числа сотрудников. И столько же будет ярых противников. Остальные будут с интересом наблюдать, чья возьмет. Задача бережливцев в преодолении сопротивления – выискивать заинтересованных в развитии, поддерживать их, формировать круг общения (постоянные совещания стоя в Гембе) и давать жесткий отпор внутренним оппортунистам. Здесь важно чувствовать тонкую грань между сомневающимся и оппортунистами. Первым надо объяснять и рассказывать, вторых нужно ставить в условия, когда их поведение не будет приветствоваться в компании. Объяснять им бесполезно.

Стандартизация и распространение

Результаты, полученные в ходе реализации проектов необходимо стандартизировать. Стандартизация проводится путем создания стандартных операционных карт (СОК), инструкций, положений, регламентов, приказов, средств визуализации, графиков, расписаний. Стандартизация необходима для создания производственной системы, которая будет работать вне зависимости от личностного фактора, и даже тогда, когда будут отпущены «вожжи». Долгосрочный эффект развития дают процедуры, которые вошли в повседневную деятельность персонала. Задача ПС-ников такие процедуры разработать, апробировать, узаконить и поддерживать, пока они не войдут в привычку. Результаты, полученные в ходе реализации пилотного проекта, должны быть широко освещены среди сотрудников предприятия. Приобретенные навыки и методы внедрения инструментов по развитию производственной системы используются сотрудниками лин-офиса при реализации следующих проектов на других производственных участках. На этом этапе лин-коуч прекращает свою деятельность и методическую поддержку другим проектам должны осуществлять сотрудники лин-офиса («внутренние лин-эксперты»), которые были обучены необходимым знаниям в ходе реализации пилотного проекта.

Поддержка полученного результата

Важно постоянно проводить аудиты на соответствие принципам производственной системы на тех участках и подразделениях, где уже были реализованы проекты по внедрению инструментов бережливого производства. Это помогает поддерживать систему и не допускает отката назад. Часто встречающаяся ошибка при развитии производственных систем — полученные результаты не поддерживаются. Нельзя забывать про последний этап цикла Деминга — корректирующие воздействия.

Формирование «бережливой культуры»

Важно помнить, что все что мы делаем в процессе развития производственной системы, имеет в конечном счете цель изменить производственную (корпоративную) культуру предприятия, сделать её более конструктивной и созидательной. И основной метод здесь – применение новых подходов и инструментов. Мы никогда не сможем изменить корпоративную культуру, если сохраним ту же модель поведения, которая нас привела к этой проблеме. А модель поведения меняется через образ мышления, через применяемые подходы. Образ мышления меняется только через новые инструменты и процедуры. Бытие определяет сознание, а инструменты меняют мышление. По-другому никак. И нельзя забывать про основной принцип кайдзен «Необходимость приводит к изменениям».

Организационно описанный выше алгоритм на предприятии можно реализовать следующим образом:

  • Назначить ответственного за развитие производственной системы. Желательно, чтобы это была должность топ-уровня.
  • Создать рабочую группу по внедрению под руководством ответственного за развитие производственной системы (лин-офис). Желательно, чтобы это были освобожденные специалисты.
  • Начать работу по упорядочиванию рабочих мест на производстве. Создать 5S команды в производственных подразделениях. Лин-офис – координация, методическая помощь.
  • Провести картирование на выбранном семействе продуктов, определить будущее состояние и узкие места. Лин-офис совместно с сотрудниками.
  • По итогам картирования выбрать инструмент бережливого производства и сформировать пилотный проект. Ответственный за развитие совместно с руководителями предприятия.
  • Реализация проектов. Желательно, чтобы работы курировал Лин-коуч. Реализовывают проект лин-офис совместно с сотрудниками подразделений. Обучение на практике в рамках реализации проекта. Ежедневные совещания в Гембе.
  • Организовать работу по подаче и внедрению предложений по улучшениям.
  • После успешной реализации пилотного проекта в начале года выпускается приказ ГД, в котором указываются цели развития производственной системы, задачи производственных подразделений (разработка личных проектов руководителей, назначение ответственных за РПС в подразделениях, ежемесячная отчетность, финансовые результаты), периодичность совещаний координационного совета по развитию производственной системы, планы по обучению персонала, аттестации 5S, планы по подаче предложений по улучшениям, аудит производственной системы, конкурс лучших проектов и т.д.

Заключение

В заключении я хочу поделиться с вами интересной ассоциацией. Есть мнение что производственная система любого предприятия проходит этапы развития, взросления. На нулевом этапе мы видим часто ситуацию, которую я описывал в первой своей статье – персонал разобщен, не солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь. На начальном этапе развития, этапе «ребенка» мы применяем в основном инструменты бережливого производства (5С, вытягивание, ТРМ, SFM и т.д.), с помощью внешнего консультанта на пилотных проектах. На этапе «подростка» на предприятии появляется специализированное подразделение («лин-офис»), начинают разрабатываться процедуры производственных систем, толкают уже топ-менеджеры, внешние консультанты уходят, а подходы смещаются к постоянным аудитам ПС и распространению лучшего опыта. На «взрослом» этапе меняется корпоративная культура, принципы производственной системы становятся всеобъемлющими, управление на самом высоком уровне происходит из мест создание ценности, и топ менеджмент начинает «вытягивать» производственную систему. ПС ему (топ-менеджменту) нужна для решения оперативных задач, стоящих перед предприятием (прибыль, сроки).  А «взрослый, мудрый человек» — это Тойота)

Но есть ещё один нюанс. На каждом предприятии существует своя производственная система (предприятие же работает), но не каждое предприятие способно вырастить свою производственную систему до «взрослого» состояния, даже с помощью опытного лин-коуча. В следующей статье поговорим о том, какие есть признаки того, что на данном предприятии в текущем его состоянии бесполезно растить ПС, или что нужно делать, чтобы она никогда не выросла. Такие случаи тоже бывают.

Хамит Фаттахов
Директор управления развития
Кандидат экономических наук

Специально для Алгоритма

Хамит Фаттахов

Директор управления развития. Кандидат экономических наук. https://www.facebook.com/profile.php?id=100001714071555

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля