Заботясь о том, чтобы не споткнуться о шпалу, люди не видят приближающегося поезда

Многие (и предприятия тоже) живут от вехи к вехе, от шага до шага. День прошел, и на том спасибо.

Правильно ли это для человека? Каждый решает сам. Правильно ли для предприятия? Наверное, владелец и генеральный директор тоже могут решить самостоятельно.

Но вопрос: чем они рискуют при этом? Не имея долгосрочных целей, существуя «от аврала до аврала» — рискуют очень и очень многим.

Буквально на днях ко мне за советом обратились владельцы среднего бизнеса, которым я полгода назад внушал чуть не до хрипа:

— Ребята, ну вы же вылетите с рынка, как пробка из бутылки! С треском, оглушительно! Вылетите, если не наведете порядок, а будете продолжать «пожарную тактику». (1) Определите для себя плановый уровень маржинальности, (2) спроектируйте под него нормальные портфельные предложения для различных каналов сбыта, (3) определите ключевые направления в производстве, которым требуется повышенное внимание, (4) доточите производство и одновременно тактику продаж – формализуйте основные технологические операции и процессы в сбыте, да сделайте уже переговорные карты наконец!

Молчали, не давали ответа. Мол, не были мы ни на какой Таити, видали мы переговорные карты в гробу, а на производстве у нас итак порядок, ну может надо сборочный цех докрутить малость.

А давеча приходят:

— Конкуренты у нас половину крупных заказчиков увели, вторую половину сейчас уводят, помогите, хулиганы зрения лишают!

Вот как раз тот случай, когда можно было обойтись Боржоми, если вовремя начать пить, а сейчас уже оперативное вмешательство требуется. Проведем, конечно, и оперативное, не в первый раз. Но ведь можно!! Можно было совсем малой кровью обойтись, если бы нормально выстроили дерево целей предприятия:

— От долгосрочных к краткосрочным;

— На всех уровнях управления;

— Сквозное для всех подразделений;

— С четким распределением ответственности за достижение каждого показателя.

Да как же это поможет? – Спросит кто-то.

Во-первых, имея только короткие цели… ну, помним про шпалу, да?

Во-вторых, имея цели только «дальнего прицела», но не подкрепляя их конкретными «короткими» шагами, мы рискуем никогда до них не дойти, постоянно сдвигая и сдвигая горизонт. Ну, в этом году опять не вышло! Но уж в следующем-то… УХ! ДОБЬЕМСЯ. И конечно же, в большинстве случаев не добиваемся.

И в заключение про ответственность. Казалось бы, очевидно: ответственность за достижение целей должна быть закреплена однозначным и явным образом. Увы. Опять же, в абсолютном большинстве случаев у семи нянек дитя как обычно.

Либо цели есть, а кто отвечает – да никто не отвечает, всем же понятно, что надо снижать себестоимость.

Всем понятно, а она растет при этом как на дрожжах.

Уж мы на сборке допиливаем-допиливаем процессы, а время цикла только увеличивается.

Почему?

Да потому что без распределенной структуры никто не увидит кроме совсем гениального директора, что проблема, например, не в сборке, а на сварочном участке, где только Иваныч да Михалыч знают, как надо шов правильно сделать. А Иваныч в отпуске, а Михалыч запил.

(имена и прочие совпадения случайны, в реальности у ребят проблема производства и узкие места главные были в совсем другом месте).

А Сборку оптимизировали, да. Прекрасная стала сборка. Только собирать нечего. И закупленные за миллионские миллионы поточные линии сборочные простаивают без дела.

И главный инженер с утра по заводу бегает и орет, потому что опять собрали не мотор. А что собрали, спросите? Ну вот что он орет, то и собрали. Не только анекдот, но и суровая жизненная правда.

А что будет если все делать правильно?

И как сделать в конце-то концов правильно?

Оставайтесь с нами, и со следующей статьи начнем рассказ.

P.S. А пока можете послушать мое интервью по целеполаганию, которое я дал Александру Вагенлейтеру на Алгоримте.