В подкасте «Алгоритм» с Максимом Коренюгиным, экспертом Lean Six Sigma, обсуждается система поиска потенциала компании, состоящая из пяти уровней. Максим делится своим опытом и знаниями, объясняя, как компании могут использовать эти уровни для повышения операционной эффективности и выявления скрытых возможностей.
Ранее мы записывали с ним интервью о нереализованных потенциалах цифровизации.
Основные моменты подкаста:
Уровни зрелости системы поиска потенциала:
— Уровень 1: Сбор потерь через Гембу (визуальный осмотр и выявление потерь).
— Уровень 2: Внешний бенчмаркинг (сравнение с конкурентами).
— Уровень 3: Внутренний бенчмаркинг (анализ внешних и внутренних данных).
— Уровень 4: Динамический бенчмаркинг (учет внешних факторов).
— Уровень 5: Использование цифрового двойника (моделирование процессов).
Ключевые идеи:
- Переход между уровнями требует постепенного подхода и обучения сотрудников.
- Внешний бенчмаркинг часто не учитывает специфику компании и может быть нерелевантным.
- Внутренний бенчмаркинг позволяет более точно оценивать потенциал, используя собственные данные.
- Динамический бенчмаркинг учитывает внешние факторы, такие как сезонность или свойства сырья.
- Цифровой двойник помогает моделировать процессы и выявлять скрытые возможности для оптимизации.
В подкасте приводятся примеры из нефтяной и металлургической отраслей, демонстрирующие, как компании могут использовать систему поиска потенциала для повышения эффективности.
Максим подчеркивает важность обучения сотрудников и внедрения аналитических инструментов для успешного перехода между уровнями. Он также отмечает, что реализация потенциала должна быть планомерной и сопровождаться проектами по оптимизации.
Подкаст предоставляет ценную информацию для компаний, стремящихся к повышению операционной эффективности и раскрытию своего потенциала.
Подробнее в видео.
Краткий пересказ видео
сделан нейросетью YandexGPT
00:00 Введение в уровни эффективности
• Обсуждение необходимости прохождения уровней 3, 4 и 5 для достижения высокой эффективности.
• Первый уровень: сбор потерь через GEMBO.
• Второй уровень: бенчмаркинг, включая внутренний анализ показателей.
00:43 Учёт внешних факторов
• Пример с удельным расходом энергии на отопление цеха: важность учёта внешних факторов.
• Переход к следующему уровню с использованием цифрового двойника.
01:24 Интервью с экспертом
• Представление темы интервью: потенциал развития компании.
• Гость интервью: Максим Коренюгин, эксперт по Lean Six Sigma.
02:38 Стратегия операционной эффективности
• Проблема непонимания компаниями важности операционной эффективности.
• Дорожная карта для улучшения операционной эффективности.
04:33 Потенциал и уровни зрелости
• Определение потенциала через сквозные процессы.
• Пятиуровневая система зрелости и поиска потенциала.
• Гибкость системы и её применение для описания целей.
05:16 Значение операционной эффективности
• Важность операционной эффективности для развития компании.
• Поиск потенциала по пяти уровням помогает определить направления совершенствования.
• Расширение видения и стратегии на основе анализа потенциала.
06:16 Введение в уровни потенциалов
• Бин Джай применяет инструменты эффективности к своим собственным процессам.
• Цель — повысить операционную эффективность компании.
• Одно из направлений — выявление потенциала.
07:15 Выявление потенциала в классических системах
• В бережливом производстве и Six Sigma выявление потенциала приводит к определению тем проектов.
• Руководители часто не заинтересованы в показе своих потенциалов.
• Проблема: руководители скрывают свои потенциалы, считая их запасом на будущее.
08:11 Первый уровень зрелости — сбор потерь
• Первый уровень: сбор потерь через GEMBA.
• Обучение сотрудников пониманию потерь.
• Идентификация и измерение потерь в натуральных показателях.
09:48 Проблемы целеполагания и бенчмаркинга
• Недостаток целеполагания у руководителей.
• Бенчмаркинг помогает оценить потенциал в деньгах.
• Проблемы релевантности данных в бенчмаркинге.
11:20 Ограничения внешнего бенчмаркинга
• Внешний бенчмаркинг часто приводит к инвестиционным проектам.
• Недостаточная детализация внешнего бенчмаркинга.
• Трудности получения данных для бенчмаркинга в российских компаниях.
14:54 Внутренний бенчмаркинг
• Внутренний бенчмаркинг использует внутренние данные компании.
• Преимущества: детализация, привязанность к процессам и показателям.
• Необходимость продвинутой аналитики для консолидации данных.
17:33 Учёт внешних факторов
• Важность учёта внешних факторов при анализе данных.
• Пример с удельным расходом энергии на отопление цеха.
• Проблемы привязки данных к разным периодам времени.
17:59 Переход к динамическому бенчмаркингу
• Учёт внешних факторов, таких как свойства сырой нефти, для более точной оценки результатов.
• Использование регрессионного моделирования для устранения влияния внешних факторов.
• Оценка потенциала после учёта внешних факторов.
18:55 Математические аспекты динамического бенчмаркинга
• Регрессионная модель позволяет исключить влияние внешних факторов, таких как температура и свойства сырья.
• От 50 до 80% отклонений остаются после учёта внешних факторов.
• Категоризация показателей: качество, производительность, себестоимость.
20:33 Цифровой двойник и оптимизация процессов
• Создание цифрового двойника процесса для оптимизации от начала до конца.
• Оптимизация энергозатрат и других параметров на всех этапах производства.
• Важность комплексного подхода к оценке потенциала процесса.
22:24 Холистическая оценка потенциала
• Приведение всех элементов к общему показателю — деньгам.
• Влияние производительности, качества и себестоимости на доходы и расходы.
• Уровень 5: оценка холистического потенциала бизнеса.
24:06 Препятствия на пути к пятому уровню
• Необходимость постепенного прохождения уровней зрелости.
• Нереалистичные ожидания от цифровизации и математических моделей.
• Важность понимания процессов и применения опыта для достижения уровня 5.
26:38 Факторы успешного внедрения динамического бенчмаркинга
• Понимание факторов, определяющих отклонения в процессах.
• Влияние внешних факторов, таких как температура, на результаты.
• Увеличение работы операторов при внедрении динамических нормативов.
28:23 Сопротивление внедрению динамического бенчмаркинга
• Сопротивление изменениям со стороны операторов из-за увеличения работы.
• Оптимальное внедрение динамического бенчмаркинга при высоком уровне автоматизации.
• Роль оператора в мониторинге и оценке безопасности процесса.
29:36 Внешний и внутренний бенчмаркинг
• Внешний бенчмаркинг предоставляет общие данные, редко детализированные.
• Внутренний бенчмаркинг помогает идентифицировать неинвестиционные разрывы.
• Оба подхода дополняют друг друга для более глубокого анализа.
30:33 Уровни бенчмаркинга
• Второй уровень: покупка внешних услуг для получения данных.
• Третий уровень: детальная аналитика и аутсорсинг проектов.
• Компании должны осваивать навыки внутреннего бенчмаркинга самостоятельно.
31:23 Инсорсинг и обучение
• Компании обучаются навыкам внутреннего бенчмаркинга под руководством экспертов.
• После обучения аналитики переходят к самостоятельной работе.
• Внутренний ресурс позволяет компании эффективнее управлять процессами.
32:17 Оценка потенциала
• Третий уровень бенчмаркинга позволяет компании оценивать внутренние процессы и сравнивать их с внешними показателями.
• Понимание потенциала важно для дальнейшего развития.
33:42 Методы сбора данных
• Первый уровень: выявление участков с потерями через анкетирование и опросники.
• Второй уровень: оцифровка потерь и их финансовая оценка.
• Бережливое производство требует понимания потерь на всех уровнях компании.
37:19 Навыки аналитиков
• Внешние консультанты помогают дисциплинировать процессы.
• Лучшие эксперты — те, кто родился в бизнес-системе компании.
• Первый и второй уровни бенчмаркинга способствуют развитию необходимых навыков.
37:42 Подготовка аналитиков
• На третьем уровне требуется подготовка аналитиков.
• Недостаточные навыки в идентификации потенциала — ключевой барьер для развития программы персональной эффективности.
• Эффективный переход на третий уровень возможен только при передаче навыков работникам компании.
38:26 Массовость аналитических проектов
• Для расчёта потенциала необходимо проводить множество аналитических проектов одновременно.
• Проекты должны использовать единую методику.
• Идея проектов по оптимизации возникла в 80-х годах с появлением Six Sigma.
39:18 Разработка BPMJ
• Компании убедились в существовании универсального формата проекта по неинвестиционной оптимизации через анализ данных.
• Разработка BPMJ — новая концепция, которой около двух лет.
• Ключевая задача — анализ процессов со всех сторон.
40:07 Проблемы с данными
• В будущем, когда все процессы будут оцифрованы, анализ станет проще благодаря математическим методам.
• Сейчас многие проблемы не выражены в цифрах, что затрудняет анализ.
• Пример из металлургической компании: клиенты жалуются на медленную обработку заказов.
41:03 Методы сбора информации
• Для выявления корневых проблем используются методы сбора голоса сотрудников и анкетирование.
• Важно проверять достоверность данных в информационных системах.
• Пример с базой данных по скорости движения карьерных самосвалов: обнаружены аномальные значения скорости.
43:46 Использование ИИ для анализа
• ИИ помогает консолидировать базы данных и осваивать новые навыки.
• ChatGPT ускоряет процесс консолидации таблиц.
• Аналитики должны уметь строить и совершенствовать бизнес-процессы.
46:22 Стратегическое планирование
• Стратегическое планирование помогает оценить текущую ситуацию и запланировать следующие шаги.
• Переход на третий уровень позволяет включить проекты неинвестиционной реализации.
• Для выхода на третий уровень необходимо обучение, определение направления и реализация проектов.
47:16 Реализация потенциала
• После адаптации проектов их подхватывают кайзен-менеджеры и специалисты по Six Sigma.
• Это приводит к реальной экономии и реализации потенциала.
47:35 Система уровней и успешные кейсы
• Система уровней помогает компаниям выстроить стратегию и достичь успеха.
• Примеры успешных кейсов: российские компании и компании на территории постсоветского союза, включая нефтяников в Казахстане.
• Переход на уровень 4 требует вовлечения всех сотрудников и постоянного мониторинга ключевых показателей.
48:34 Реализация потенциала
• Важен не только выявленный потенциал, но и его реализация в виде повышения доходов или сокращения расходов.
• Аналитика должна немедленно превращаться в проекты по реализации потенциала.
• Пример: после анализа процесса может появиться от 50 и более бизнес-кейсов для проектов типа кайзен или дема.
50:41 Ошибки при переходе на новый уровень
• Основная ошибка — отсутствие планомерной реализации потенциала.
• Руководители часто не имеют ресурсов для быстрой реализации выявленных возможностей.
• Энтузиазм топ-менеджмента может угасать из-за отсутствия поддержки на местах.
52:22 Измерение эффективности системы
• Переход на уровень 4 увеличивает объём реализованного потенциала.
• Уровень 4 даёт более чёткую и высокую картину потенциала по сравнению с уровнем 3.
• Потенциал становится рычагом для управления нанятым менеджментом и повышения эффективности бизнеса.
55:19 Значение цифровизации
• Цифровизация позволяет собственникам напрямую получать информацию о прибыльности бизнеса.
• Даже минимальная цифровизация показателей превращает потенциал в реальные деньги.
• Выживание не является обязанностью, но для выхода в высшую лигу цифровизация необходима.
56:40 Заключение
• Третий уровень системы позволяет увидеть процессы и бизнесы в новом свете.
• Пятиминутная аналитика может кардинально изменить восприятие процессов.
• Благодарность за интервью и приглашение на сайт для получения дополнительной информации.
Ваш комментарий будет первым