Когда мы говорим о лидерах, мы часто представляем первых лиц, генеральных директоров, владельцев роскошных кабинетов. Но настоящие драйверы изменений в компаниях — это, как правило, руководители среднего и нижнего звена. Именно они, а не топ-менеджеры, оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала. Эта мысль стала главным открытием для меня, когда я познакомился с работами Джона Катценбаха.
Мы уже касались этой темы в нашем интервью с Еленой Маркушиной, руководителем Сообщества Лидеров Перемен Kinsmark.com. Она рассказывала о подходах к управлению изменениями, и одной из ключевых фигур был Джон Катценбах с его книгой «Real Change Leaders».
Недавно я перечитал его статью «Истинные лидеры преобразований», и она натолкнула меня на несколько размышлений, которыми я хочу поделиться. Этот материал не про США 90-х, а про нас, про наши компании и про то, кто на самом деле двигает реформы.
Владельцы кабинетов и «Полевые командиры»
Катценбах пишет, что «владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований». И это не преуменьшение роли первого лица. Активное участие высшего руководства крайне необходимо. Но во главе процессов становятся, как правило, менеджеры среднего и нижнего уровня.
Почему? Потому что именно они находятся на линии фронта. Они видят, как работают процессы на самом деле, слышат голос клиента и чувствуют пульс команды. Они — те самые «полевые командиры», которые способны достучаться до сердец сотен рядовых сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ.
«Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников», — отмечает Катценбах.
Кто такой «истинный лидер преобразований»?
Катценбах выделяет четыре ключевых особенности, которые отличают истинных лидеров от просто хороших менеджеров.
1. Они видят системные связи. Они не просто выполняют указания, а связывают воедино рыночные реалии, стратегию высшего руководства и возможности своей команды. Они — переводчики с языка стратегии на язык действий.
2. Они умеют влиять на всех вокруг. Их влияние распространяется не только на подчинённых, но и на коллег, и даже на вышестоящее руководство. Они могут «продать» идею наверх и «зарядить» ею команду внизу.
3. Они постоянно изобретают новые методы. Они не пользуются шаблонами, а подбирают инструмент под конкретную ситуацию. Если подход не сработал, они его модифицируют и пробуют снова.
4. Они гибко меняют свой стиль. Они не привязаны к одному стилю руководства. Они могут быть и жёсткими, и поддерживающими, и направляющими — в зависимости от того, что нужно для достижения результата.
Это про нас. И это про сложности
Когда я читал Катценбаха, я думал о том, что мы видим на предприятиях-участниках нацпроекта «Производительность труда». Эксперты ФЦК и РЦК приходят, внедряют инструменты, обучают команды. Но устойчивые изменения происходят только там, где находятся такие «истинные лидеры» — люди из числа сотрудников, которые берут на себя ответственность за дальнейшее тиражирование улучшений.
У нас, в России, есть своя специфика. Мы часто ждём указаний «сверху» и боимся проявлять инициативу. А если и проявляем, то часто без поддержки руководства этот огонь гаснет. Поэтому важный вывод из статьи Катценбаха — для того, чтобы такие лидеры появились и развивались, нужна среда. Нужна поддержка, нужна готовность топ-менеджеров рисковать и доверять своим «полевым командирам».
Что мы можем сделать?
Изучая теорию и видя примеры на практике, я пришёл к выводу, что каждый из нас может стать таким лидером, если задаст себе правильные вопросы. Не ждать, пока кто-то сверху запустит изменения, а начать с себя и своей команды. И здесь главный вопрос не «Что я могу сделать?», а «С кем я могу это сделать?». Вовлекая людей, создавая системные связи, выстраивая доверие, мы создаём ту самую «критическую массу» лидеров, о которой пишет Катценбах.
Обязательно прочитайте оригинальную статью на сайте «Корпоративный менеджмент»: «Истинные лидеры преобразований». А ещё лучше — книгу «Real Change Leaders».
Александр Вагенлейтер
Вам также может быть полезно:
- 🎤 Интервью с Еленой Маркушиной об управлении изменениями — о подходах Kinsmark и роли лидеров.
- 📄 Кто такие лидеры изменений и в чём их миссия? — наша колонка о роли лидера в нацпроекте.
- 📄 Управление изменениями: рецепт лучшего «как» — о том, как проводить реформы, чтобы они оставляли хорошую историю.
На обложке Джон Катценбах. Фото: finparty.ru
Ваш комментарий будет первым