Делай, что должно, и будь, что будет. Уроки от Тайити Оно
Первоисточник фото не найден
Это отрывок, взятый из записей Тайити Оно во время празднования юбилея первого автомобильного завода Toyota (завод Honsha) в 1988 г.:
В 1963 году мы установили канбан по всему заводу. Для этого не было никакого грандиозного замысла, так что даже мы не знали, что произойдет. Влияние слов “повысить производительность”, “ограничить перепроизводство” и “использовать меньше людей” на самом деле невозможно подсчитать. Никто на самом деле не понимал, что я говорю, поэтому у меня не было другого выбора, кроме как пойти в гемба и дать подробные инструкции.
Впервые имя Оно появилось в списке менеджеров в 1944 году, когда он был менеджером автомобильного подразделения Toyota. В то время он был менеджером по сборке; этот отдел проводил по крайней мере первую неделю каждого месяца, “собирая детали”, что означало, что сборочная линия фактически работала только две недели в месяц.
В 1945 г. он стал руководителем механического цеха и это положило начало тому, что сейчас мир знает как Toyota Production System (TPS).
Оно провел следующие 16 лет на заводе Honsha, создавая многие основополагающие элементы TPS, такие как управление несколькими машинами, управление несколькими процессами, визуальное управление, поток единичных изделий и канбан. Это не было сделано в одночасье, и, как размышлял Оно, это было сделано в пределах его сферы влияния в то время, и по мере того, как его влияние расширялось, он пробовал новые методы.
В 1963 году Оно, наконец, стал директором завода Honsha и он решил, что такие подразделения, как литейное и кузнечное производство, которые в то время не были связаны с цехом механической обработки и сборочным цехом, будут присоединены к этим заводам канбанами. Короче говоря, он решил, что весь завод нужно собрать воедино. Когда мы смотрим на цитату Оно, мы видим, что он был полон решимости довести дело до конца и добиться успеха.
Люди в кузнечном и литейном цехах были намного выносливее, чем люди в механическом цехе, и поэтому Оно сам взял на себя инициативу по сокращению потерь, увеличению добавленной стоимости и изготовлению деталей хорошего качества.
Когда мы видим, как Оно внедрял новые инструменты, мы можем отметить следующие ключевые факторы успеха:
- Практическое участие высшего руководства.
- Никаких компромиссов, никакого страха неудачи и никакого отказа на полпути с результатами, которые были “наполовину хорошими”.
- Признание того, что потребуется время, чтобы все стало устойчивым, а люди, работающие там, смогли совершенствоваться и выполнять кайдзен, поэтому долгосрочное наблюдение должно было быть частью процесса.
Поэтому, высшие руководители должны избегать краткосрочных изменений в политике. Причина, по которой появилась производственная система Toyota, заключается в том, что Оно долгое время оставался в производстве и сосредоточился на том, чтобы заставить ее работать.
Источник: https://t.me/prosto2019lean
