Делай, что должно, и будь, что будет. Уроки от Тайити Оно 

Недавно в одном из профессиональных Telegram-каналов я наткнулся на интересный материал — записи Тайити Оно, сделанные во время празднования юбилея первого автомобильного завода Toyota (завод Honsha) в 1988 году. Спасибо коллеге из канала «Мастерская бережливого мышления» за то, что поделился этим фрагментом. Он настолько точно иллюстрирует суть внедрения, что я не мог пройти мимо.

Вот что вспоминал Оно:

«В 1963 году мы установили канбан по всему заводу. Для этого не было никакого грандиозного замысла, так что даже мы не знали, что произойдет. Влияние слов “повысить производительность”, “ограничить перепроизводство” и “использовать меньше людей” на самом деле невозможно подсчитать. Никто на самом деле не понимал, что я говорю, поэтому у меня не было другого выбора, кроме как пойти в гемба и дать подробные инструкции.»

Именно здесь, на мой взгляд, скрыт главный урок для любого руководителя, который пытается внедрять изменения. Оно не ждал, пока его поймут. Он пошёл на место создания ценности — в гемба.

История TPS создавалась не в кабинетах. Оно провёл 16 лет на заводе Honsha, шаг за шагом создавая элементы системы: управление несколькими машинами, визуальное управление, поток единичных изделий, канбан. И всё это — в пределах его сферы влияния, которая постепенно расширялась.

Он стал директором завода в 1963 году и решил соединить разрозненные подразделения (литейное, кузнечное, механическое, сборочное) канбанами. И довёл это до конца.

Что я выношу из этого для себя и для нашей работы в РЦК и «Алгоритме»:

• Практическое участие руководства. Без личного присутствия на месте изменений — ничего не работает.
• Никаких компромиссов. Оно не останавливался на «половинчатых» результатах.
• Время. Он понимал, что устойчивость требует времени, и люди должны иметь возможность совершенствоваться.

И последнее, что мне кажется важным: причина, по которой TPS появилась и стала мировым стандартом, — в том, что Оно долгое время оставался в производстве. Он не прыгал с проекта на проект. Он сосредоточился на том, чтобы заставить систему работать.

Этот принцип — «делай, что должно, и будь, что будет» — для меня сейчас звучит как напоминание о том, что важнее системной работы, терпения и веры в людей ничего нет.

💬 А что вы думаете об этом подходе? Есть ли у вас примеры, когда личное участие руководителя кардинально меняло ход проекта? Делитесь в комментариях или в нашем профессиональном чате в Максе.

Фото: интернет, первоисточник не найден