Стандартизация является лучшей практикой из мира бизнеса

Когда начинаешь говорить о стандартизации, то у людей возникает следующие ассоциации: бюрократия и «всё не описать!». В описании лучшей практики «всеобщая стандартизация» я предлагаю взглянуть на стандартизацию взглядом иным – со стороны потока создания ценности.

Стандартизация является лучшей практикой из мира бизнеса

Знаете ли Вы свой поток создания ценности (стоимости – ещё называют, можете ли его описать, кто Ваш клиент? – не спешите читать дальше, попробуйте ответить себе на эти вопросы и на бумаге отобразить ответы в любой форме. Данные вопросы относятся к производственной сфере и к сфере услуг (сервиса).

В большинстве случаев, на эти вопросы ответит мало сотрудников, руководителей, топ-менеджеров. Я это проверил на личном опыте, когда попытался у руководителей уточнить информацию при построении карты потока создания ценности или понять, как работаю процессы в компании. Никто не знает свой поток, и никто не может объяснить систему в целом. Сотрудники выполняют свою работу на «автоматическом» уровне, а руководители постоянно в операционной деятельности и фокус внимания не на потоке, а на результате.

Кто ваш клиент?

Виды клиентов от автора Игорь Борисович Манн (русский маркетолог, писатель и бизнесмен)

Виды клиентов от автора Игорь Борисович Манн (русский маркетолог, писатель и бизнесмен)

Любой поток создания ценности начинается с «запрос клиента» и заканчивается «удовлетворение клиента». Прибыль — это условие (обязанность) существования бизнеса, а главной целью является удовлетворить потребность клиента, который оплатит товар или услугу за конкретную ценность для него.

Самый главный клиент в бизнесе — акционер. Если акционер захочет продать, закрыть, реструктуризировать бизнес, то он это сделает, имея полное на это право, соблюдая законы. Акционер вложил миллионы чтобы приобрести оборудование, арендовать помещение, купить мебель для сотрудников, организовал управляющую структуру, выполнил требования государства для осуществления предпринимательской деятельности в соответствии с законом, взял на себя все риски. Поэтому он самый главный клиент в бизнесе.

Самый главный клиент для бизнеса – покупатель. Покупатель выбрал товар или услугу от бизнеса, отдав свой доход за труд, в конкурентной борьбе на экономическом рынке за цену, качество и сроки. В общем и целом, всего есть 2 клиента, которые и определяют жизненный цикл компании.

Внутренние клиенты бизнеса – сотрудники. Сотрудники образуют структурные подразделения. Между структурными подразделениями есть взаимодействие. Взаимодействие создаёт результат труда. Ничего сложного нет, но, думаю, Вы знаете, как сложно взаимодействовать друг с другом. Сложное взаимодействие происходит из-за того, что подразделения не пониманию, что они являются внешним и внутренним клиентов в потоке создания ценности в бизнесе. Непонимание и формирует так называемый – бардак.

Пример упрощённого потока создания ценности

Пример упрощённого потока создания ценности

Тем самым, потоков создания ценности может быть множество и всё зависит от вашего функционала в бизнесе. У руководителя или сотрудника рабочей специальности будет подобный пример, поменяются только фразы. Следовательно, таких потоков множество и каждый в бизнесе является клиентом друг для друга.

Как описать поток создания ценности бизнеса?

На описание потока создания ценности может уйти много времени, но оно того стоит. Есть даже подсказка из мира лучших практик – система менеджмента качества. В ней и описывается фундаментальная система, но существует она в своём мире и отдельно от реальности. В компаниях описывают верхнеуровневые бизнес-процессы — это и есть фундамент для наглядности потока создания ценности.

Пример описания верхнеуровневых бизнес-процессы

Пример описания верхнеуровневых бизнес-процессы

В моём случае, он оказался таким, как представлено на рисунке 3 (это не образец, а пример). Для первого этапа необходимо описать структуру бизнес-процессов. На втором этапе начинается централизация документов в компании так как у каждого подразделения есть регламенты, положения, инструкции, стандарты, но живут они в разных системах. Следующие шаги — это назначить и научить владельцев процессов описывать свои направления в правильной форме и направить на поиски оценки эффективности процессов для своих клиентов.

Данная структура помогает сотрудникам найти необходимую информацию по процессам в стандартизированном месте. При правильном переходе, в компании всё меньше и меньше будет споров о том – «кто и что должен». Это произойдёт по причине появления «владельца процесса», который формирует требования по бизнес-процессу.

Самым сложным будет выстраивание отношений в компании по принципу «клиент – клиент». На это нужно время и усердный труд чтобы сформировать новые правила по взаимодействию между структурными подразделениями.

Цепочка по потоку создания ценности выглядит следующим образом: бизнес-процесс – процессы – функции – действия. У каждого бизнес-процесса будет своя структура подразделений и в каждом будет свой поток создания ценности. Трудоёмкая работа предстоит.

Стандарты локального применения

Определили мы свой поток создания ценности и теперь необходимо спуститься до рабочих мест, где создаётся ценность. На рабочих местах и проверяется на прочность система, которую описали Вы. Можно написать хорошую инструкцию или технологический процесс, но на практике документ не работает, потому что на рабочем месте другая реальность и правила работы. Каждый сотрудник выполняет элементы (действия) процесса по-своему. Требуемый результат есть, но эффективность труда разная.

Я видел выполнение операции 2 разными способами: в каждой смене сотрудник выполняет технологическую операцию по-своему, когда в технологическом процессе описан другой подход – 3 вариант. Результат есть – продукт сделан в нужном объёме, в необходимое время и с выполненными критериями по качеству. А если придёт новый сотрудник, то он какой опыт применит? – тот, который будет удобен ему, а не бизнесу.

С этим надо что-то делать так как при повышении вариативности процесса формируется непредсказуемость и нагрузка на планирование обеспечивающих ресурсов. Проверяется вариативность процесса с помощью наблюдений на рабочем месте. Методики описаны в Интернете и проверены временем.

Сотрудник не «железный человек» и не будет работать с точностью до секунды, но в определённый диапазон времени может уложиться по процессу. Снижая вариативность процесса Вы увеличиваете скорость реакции на изменения требований клиента. Финальным этапом будет автоматизация процесса, но без чёткого описания процессов не автоматизировать его так как варианты в коде «если 1 или 2, или 10» только усложнит автоматизацию или вообще создаст виртуальный мир, который сновать будет отличаться от реальности.

Этапы стабилизации эффективности процессов

Этапы стабилизации эффективности процессов

Стандарты локального применения включают в себя:

— стандарты действий (описание наилучшей методики выполнения операции);

— стандарты рабочих мест (рациональная организация рабочих мест и внутренних процесс в нём);

— стандарты взаимодействия (действия сотрудника при взаимодействии с другими процессами на рабочем месте).

Структура видов стандартов

Структура видов стандартов

Бюрократично, но помогает снизить вариативность, повысить скорость обучения сотрудника и понимания культуры (что хорошо, а что плохо) в подразделении. Главное не пытайтесь стандартизировать всё на первых шагах. Стандартизация применяется там, где есть критически значимые процессы, частые отклонения от целевых значений и операции с негативными последствиями для конечного результата. Со временем, стандарты опишут уникальный опыт, который нарабатывается годами, но навык формируется при правильных действиях изо дня в день. Полная автоматизация бизнеса будет начинаться с качественных (работающих) стандартов в компании, но это уже далёкое будущее.

Стандартизация является лучшей практикой из мира бизнеса. При системном подходе она становится мощным инструментом для повышения производительности труда. Осталось только эти знания донести до всех подразделений так как кроме них никто не опишет процессы. Отсюда и формируется главный принцип или основная суть всеобщей стандартизации – напиши, как сделать и сделай, как написал.

Статья в моем блоге на Яндекс.Дзене

Тимур Чумаков

Ведущий редактор Алгоритма. Автор телеграм-канала "О бизнес-системах в беседах по душам" t.me/BSTalks

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля