Сергей Самсонов: «Главная задача тренера — переманить как можно больше сотрудников в сообщество бережливщиков»

Начальник службы электросветотехнического обеспечения полетов в ОАО «Омский аэропорт», внутренний тренер-наставник по бережливому производству Сергей Самсонов рассказал Федеральному центру компетенций (ФЦК) о своем тренерском опыте и выводах, сделанных в рамках участия в нацпроекта «Производительность труда».

Сергей Самсонов: 

Прежде всего хочу представиться: в настоящее время работаю Начальником службы электросветотехнического обеспечения полетов в ОАО «Омский аэропорт». А еще я являюсь внутренним тренером-наставником по бережливому производству. Однако обо всем по порядку.

Омский аэропорт — одно из старейших авиационных предприятий нашей страны, наш аэропорт всего на 6 лет моложе гражданской авиации России, а ей в этом году исполнилось 100 лет! Но это не значит, что мы «застряли в прошлом» — наоборот, «Омский аэропорт» — это активно развивающаяся компания, которая старается освоить самые актуальные методики управления бизнесом. Начинавшийся как небольшая метеостанция, наш аэропорт сегодня вырос до международной авиагавани с пассажиропотоком более 1,5 млн человек в год. Благодаря нашей сплоченной профессиональной команде мы без потерь прошли непростые времена и готовы к новым вызовам.

Но рано или поздно предприятие, которое развивается, сталкивается с ограничениями возможностей роста. Так произошло и у нас: пассажиропоток стремительно рос, а ресурсов на его обслуживание стало не хватать. Простых решений в авиации не бывает — увеличить количество техники в нашей отрасли требует огромных вложений. К примеру, обычный городской автобус стоит около 10 млн рублей, а простой аэродромный автобус обойдется в три раза дороже! Специализированная техника по эксплуатации аэродрома также в разы дороже обычной, так как к аэродромным машинам и механизмам предъявляются особые требования.

Основная задача команды, которая работает на этой технике — быстро обслужить пассажиров, багаж, подготовить летное поле к приему и отправке рейсов. При любых осадках, в любое время дня и времени года. Понимая ценность этого ресурса, мы задумались что, возможно, используем его нерационально.

В 2019 году наш аэропорт вступил в нацпроект «Производительность труда». Тогда мы стали первым предприятием в Омской области, которое получило расширенную поддержку ФЦК. Коллектив у нас немаленький — около 1100 человек. Тогда-то мне и предложили стать одним из четырёх внутренних тренеров в нашей команде.

До сих пор помню свои первые ощущения в новой роли: как постепенно приходило осознание того, что же это такое — тренерство. Был также и страх перед первой сертификацией. Но все прошло хорошо, а сейчас их у меня уже целых пятнадцать.

После обучения в Академии производительности ФЦК я постепенно начал проводить тренинги. И поначалу было трудно: как из-за отсутствия тренерского опыта, так и физически – непросто отстоять целый день на ногах. И, конечно, главная трудность в том, что внутренний тренер в компании — это не отдельная штатная единица: помимо тренерства, сотрудник должен качественно выполнять свою основную работу.

После первого же тренинга я понимаю, что недостаточно знаю специфику работы отдельных подразделений и на отдельных рабочих местах. Это сильно мешало отвечать на возражения людей. Принимаю для себя решение выходить на рабочие места и наблюдать, как и что делают сотрудники нашего аэропорта, изучать, в чем особенности работы на разных участках. Со стороны нам кажется, что все просто, но, когда погружаешься, картина представляется совершенно иначе. Эти наблюдения позволили мне более качественно проводить тренинги.

Огромное количество примеров для тренировки навыков можно найти, попробовав самому поработать на конкретных рабочих местах. А если это невозможно в силу требований безопасности или отсутствия необходимых компетенций, то надо понаблюдать за работником на его рабочем месте, отмечать все детали, внимательно анализировать, как выполняется работа. Опыт показал, что в этом случае тренер оценивает работу через призму бережливого производства и сразу видит потери. Не стоит забывать, что «граница» предприятия — это не конечная точка, множество интересных практик и примеров можно найти во внешней среде.

За то время, что я стал тренером, на моих тренингах обучилось более 250 сотрудников. Каждая группа разная. Хорошо помню группу, в которой подобрались ярые критики. Пришлось применить все свои знания, чтобы доказать, что инструменты бережливого производства применимы именно у нас. А следующая группа пришла на огромном позитиве: легко и быстро выполнили все задания. Сами просили — давай ещё, хотим больше! Принимали интересные решения в деловой игре. Пришлось даже немного их сдерживать разминками, поскольку понимал, что очень быстро идем по регламенту.

Кстати, книга под редакцией Нины Хрящевой «Психогимнастика в тренинге» очень пригодилась — подобранные разминки удачно вписались в тренинг. Попробовал показать этой группе отрывок из художественного фильма и предложил оценить его на предмет того, какие из семи видов потерь в нем есть? После этого стал применять этот лайфхак в своих тренингах. Обратная связь показала, что видеоролик прекрасно дополняет фотографии видов потерь.

На мой взгляд, главная задача тренера — переманить как можно больше сотрудников в сообщество бережливщиков. Для себя вывел закономерность, что когда я вхожу в особый режим (я в шутку называю его «и тут Остапа понесло»), то и сам получаю огромный кайф от тренинга, и люди быстрее и эффективнее вовлекаются в водоворот «бережливки».

Не секрет, что от того, с каким настроением тренер заходит в аудиторию, зависит многое, группы очень тонко чувствуют твой настрой. Да, проведение тренингов отнимает много сил и энергии. Поэтому совет – расслабьтесь и получайте удовольствие.

Развитие культуры бережливого производства на предприятии во многом зависит от поддержки руководства. Нам повезло, наш руководитель активно поддерживает наши начинания в этом плане. Несколько раз наш генеральный директор был не руководителем проекта, а простым участником рабочей группы и наравне со всеми проводил хронометраж, составлял карты потока создания ценности. Поддержка руководства раскрепощает творческую составляющую, которая есть в каждом работнике. У нас, например, различные службы стали сами инициировать создание рабочих групп, а сотрудники постоянно предлагают улучшения на своих рабочих местах, скоро стартуют новые проекты.

Тренерская работа вдохновляет и заставляет двигаться вперед. В один прекрасный момент и я понял, что мне мало быть просто тренером. И плавно перерос в разряд наставников по бережливому производству.

Практика показала, что с наставником можно формировать большее количество групп, а значит – обучать больше работников. В роли наставника меньше времени тратится на проектную работу, но эффект намного выше. Рабочие группы, чувствуя поддержку наставника, трудятся с большей отдачей, совершают меньше ошибок, либо эти ошибки исправляются на самом раннем этапе. В целом, считаю, что и тренер, и наставник на предприятии — это нечто большее, чем «инструмент» для проведения обучения. Это опора и связь руководства с коллективом, настоящий «вечный двигатель» внедрения культуры бережливого производства в корпоративную культуру конкретной компании.

Источник: производительность.рф