В последние годы Сбер кардинальным образом преобразился – сегодня это современная технологическая компания с принципиально иным уровнем обслуживания клиентов. Подобные перемены были бы невозможны без серьезной перестройки внутренних процессов. О том, как Сбер совершенствует собственную работу, мы поговорили с директором управления ПСС и процессов Сибирского банка ПАО Сбербанк Натальей Пожидаевой.
— С чего все началось? Как в Сбере пришло осознание необходимости перемен?
— Финансовый кризис 2008-2009 годов поставил перед банковским сектором новые вызовы: стало очевидно, что нужно сокращать издержки и улучшать клиентский сервис. В итоге мы стали одним из первых российских банков, начавшим внедрение Lean-системного подхода к определению и сокращению потерь.
В 2008 году была создана Производственная система Сбербанка (или ПСС), основанная на принципах бережливого производства (Lean) – это исключение «болевых точек» в процессах и постоянное совершенствование.
Следующим шагом стало появление в 2011 году краудсорсинговой банковской платформы, направленной на вовлечение сотрудников в генерацию идей (сегодня она называется СберИдея). С 2017 года мы начали внедрять принципы Business process management, или SberBPM – совокупность единых норм, принципов, правил, ролей и инструментов управления процессами и клиентскими путями для всех структурных подразделений. SberBPM позволяет координировать работу разных подразделений в едином ключе, так как правила работы прозрачны и одинаковы для всех.
С 2019 года прорабатывается трансформация работы с процессами в банке: фокус на управление по клиентским путям – совокупности действий и решений клиента, направленных на получение и использование продукта и услуги.
Наконец, в этом году начал использоваться проектный подход «Ромашка», которая строится вокруг клиента и способствует достижению нового уровня «близости» с ним.
— В чем суть Производственной системы Сбербанка?
— Это не проект и не программа – в Сбере живут по ПСС. Это система организации и управления операционной деятельностью банка, направленная на внедрение непрерывных улучшений внутренних процессов, клиентских путей, сервисов и услуг. Мы боремся с тремя основными причинами неэффективности: потерями, непостоянством и отсутствием гибкости.
— Каким образом?
— В первую очередь это оптимизация и редизайн процессов и клиентских путей.
— Что вы вкладываете в это понятие «редизайн»? Это как?
— Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование клиентского пути или какого-либо внутреннего процесса. Все ради одной главной цели – улучшение клиентского опыта.
— А как вы определяете, что именно требует такого редизайна?
— На самом деле, критерии довольно просты: рост стоимости процесса, увеличение его длительности, рост жалоб от клиентов. Редизайн предполагает, что мы заново создаем клиентский путь и процесс, но уже с учетом актуальных потребностей клиентов, сотрудников и новых технологий. В итоге это приводит к улучшению системы управления и изменению мышления нашей команды.
— Как это?
— Сотрудники на всех уровнях должны быть вовлечены в процесс непрерывных улучшений, максимально ориентированы на потребности клиента. Мы стремимся к самосовершенствованию, принятию каждым сотрудником полной ответственности, созданию атмосферы неравнодушия, доброжелательности и открытости. Ключевые принципы ПСС – это постоянное совершенствование, нетерпимость к отклонениям, скорость реализации и повышение качества.
— Как эти принципы находят отражение в системе управления?
— В постановке четких целей и ключевых показателей эффективности (КПЭ) и их контроле, создании прозрачной связи между выполнением установленных целей и системой мотивации, делегировании полномочий с ориентацией на контроль результата, а также внедрении методов визуального управления, наставничестве и обмене передовым опытом. Важную роль в этом играют в том числе IT-разработки банка.
— Получается, ПСС работает в банке уже 14 лет. К каким результатам это привело?
— Тут важно понимать, что это непрерывный процесс – нельзя в итоге просто достичь какой-то цели и подвести итоги. Цель состоит в непрерывном движении.
На данный момент ПСС позволила обучить более 200 тысяч человек, которые стали непосредственными участниками изменений банка, рост производительности составил уже не менее 30%. Применение подходов Lеаn-менеджмента позволило обеспечить решение одной из главных задач банка – создание клиентоориентированной организации, предоставляющей первоклассный банковский сервис.
Ежегодно командой Сбербанка на территории Сибирского банка мы делаем десятки проектов. Одним из самых ярких и интересных в этом году стал проект «Территории решений»: мы собираем решения любых проблем и предложения от коллег, если сотрудник готов лидировать внедрение решения – поддерживаем и помогаем подбором проектных подходов и инструментов, выстраиванием коммуникаций, если сотрудник только предложил решение – то по возможности находим лидера, готового взяться за внедрение решения (https://sbidea.ru/sib_opyt/main).
Сегодняшний наш опыт позволяет развивать партнёрские отношения с организациями, внедряющими бережливое производство, и Региональными центрами компетенций в сфере производительности труда (РЦК). Мы уверены, что обмен опытом проектного управления, внедрения производственных систем, совместная разработка и применение различных инструментов будут способствовать устойчивому развитию регионов и в целом российской экономики.
Беседовал Александр Вагенлейтер.
Презентация
Ваш комментарий будет первым