В это сложное время возможно вам, вашему бизнесу, вашей компании в ближайшее время угрожает банкротство, дефолт, закрытие и вы реально готовы к радикальным действиям, чтобы это предотвратить. Если это так, то рекомендую следующие первые шаги, которые помогут сформировать свою концепцию антикризисного плана.
Шаг первый – диагностика кризиса в вашей компании
А что для вас означает это понятие – кризис? Не пытайтесь вытащить из своей памяти нечто «академическое» — не сработает, не подойдет.
Для объяснений лучше использовать медицинский язык и свой опыт.
Видели ли вы человека, которые в результате полученной травмы истекает кровью? У кого-то из вашего близкого окружения, случался приступ внезапной потери сознания?
Эти вопросы не только для правильного и реального осознания понятия — кризис, но и формировании адекватного ответа, что надо делать в такие моменты.
Кричать, что все кругом виноваты или разрезав дыхательную трахею и вставив туда трубку, сделанную из обычной авторучки позволить пострадавшему дышать задыхающемуся человеку.
Думать о сложной операции и медицинском консилиуме или делать в сложившихся условиях (далеко не идеальных) и минимальных навыках прямой укол в сердце, которое внезапно остановилось.
Итак, когда мы говорим о кризисе – мы говорим об уже наступивших изменениях внешней среды, которые уже сейчас угрожают нашему бизнесу, организации, модели экономики – смертельной опасностью, говоря экономическим языком банкротством.
Неправильная идентификация, диагностика ситуации – ведет к непоправимым последствиям. Надеюсь вы уловили разницу между тяжелым и кризисным положением. В первом случае это планомерная, долгосрочная и продуманная стратегия выхода из него, во втором шоковая терапия на резко и быстроменяющиеся события рынка, угрожающие всему вашему существованию в нем.
Еще раз задам свой первый вопрос – вам, вашему бизнесу, вашей компании – действительно и уже в ближайшее время угрожает банкротство, дефолт, закрытие и вы реально готовы к радикальным действиям, чтобы это предотвратить?
Если на уровне подсознания это уверенное ДА, то все что будет написано дальше в этой статье с этого момента ваше и для вас.
Ну а если: «не стоит так драматизировать», «хотелось бы подискутировать» и/или «ситуация сложная, но не неразрешимая» — товарищ, не трать своего драгоценного времени, займись текущими делами и хорошего тебя дня.
Шаг второй – измените параметры скорости
Решающий фактор антикризисного менеджмента — скорость!
Если в обычной обстановке для принятия управленческих решений требуется планомерно полученная, тщательно отобранная качественная информация, то условиях стремительно изменяющихся событий – такие решения принимаются фактически мгновенно.
То, что раньше делалось в течение нескольких дней, порой и недель, например, важнейшие совещания с аналитическими обзорами и альтернативными проектами – сейчас должно делаться быстрее в два, пять, десять раз быстрее!
Готовили отчет по проделанной работе 3-4 часа, теперь это надо успевать сделать за 30 минут, в течение дня осуществляли 20-30 звонков и встреч – сейчас в этих же рамках надо делать их как минимум 100 и т.д. Ускоряйтесь насколько это возможно!
Все внимание оперативно поступающей информации об изменениях и новых возможностях.
Шаг третий – измените главный фокус всех действий
Фокусироваться надо всегда на главном! Для кризиса главное это те угрозы, которые в своей динамике ведут к летальному исходу.
Когда корабль тонет во время шторма, всё внимание и усилия должны быть сосредоточены главным пробоинам, а не порванным парусам.
По моему опыту особое внимание нужно уделить пяти важнейшим аспектам, где в основном и возникают эти фатальные дыры:
- клиентская база, оперативный анализ по изменениям договорных обязательств, объемов выборки и сроков оплаты
- логистика, срочная ревизия прерванных цепочек поставок, быстрейшая разработка и внедрение механизмов замещения
- бюджет, сокращение расходов на сервисные функции и затраты не производственного характера, консолидация на краткосрочных операциях и сделках
- кадры, перераспределение функций и рабочего времени исключительно по актуальным вопросам текущего характера, удержание ключевых специалистов и менеджеров, отвечающих за уникальные технологии и процессы
- корпоративная культура (климат) внутри организации, прекращение всяких панических атак и создание конструктивного психологического настроя
Шаг четвертый – назначьте своего кризис-менеджера
Надо отметить, что вместе с резко возрастающей скоростью внедряемых управленческих решений, естественно растет и процент допускаемых ошибок.
Как практик скажу больше, что в большинстве случаев сложившиеся обстоятельства оказываются сильнее применяемых контрмер. Именно поэтому в послужном списке даже лучших кризис-менеджеров страны, половина кейсов не принесли желаемого результата.
Оптимистические пересказы наших писателей о кризисе – как о новых возможностях и интересных приключениях, которые неминуемо ведут к расцвету компаний, кто этот «момент поймал», к сожалению, не учитывают подавляющую статистку предприятий, которые должны были закрыться в условиях этого самого кризиса.
Это я о том, что в любой организации, любой компании всегда должен найтись человек, который не просто возьмет ответственность за принимаемые решения, но и за возможные ошибки, которые могут стать роковыми для этой организации и ее коллектива.
Отсутствие конкретного назначенного кризис-менеджера в компании со всеми необходимыми полномочиями означает и отсутствие жизненно необходимых решений в самых сложных и ответственных ситуациях для выхода из кризиса вашей организации. Здесь все логично.
Шаг пятый – организуйте систему поступающей информации для принятия антикризисных мер и решений
Обращу в этом вопросе внимание на следующие аспекты в формировании вашего ответа.
В составлении антикризисной программы на каждые 50% «что надо делать в конкретной ситуации», обязательно должно быть 50 % «что НЕ надо делать», даже если это когда-то было необходимой или формальной процедурой.
НЕ надо, например, подключать к информационным потокам мониторинга для принятия управленческих решений (особенно в начале дня), сводок военного и политического характера. Кроме эмоциональной перегрузки и дезориентирующих оценочных суждений, не имеющих никакого отношения к экономике процессов это не принесет.
Еще об одном, открою вам «важный» секрет. В моей рабочей библиотеке более ста прочитанных книг в названии или аннотации которых есть слово «кризис».
Все они о классификациях, систематизации, академических подходах, которые объясняют, разъясняют, экзаменуют, психологически настраивают. По аналогии, все они «учат» водить автомобиль в экстремальных условиях. Подходит?
Вряд ли эти учебные пособия помогут вам, поэтому доверяйте своей профессиональной интуиции и тем знаниям, которые вы получили в практической деятельности! Это сейчас намного нужнее и эффективнее.
Рискую навлечь на себя критику, но все же отмечу еще один важнейший момент в вопросе формирования текущей информационной ленты.
Во времена острых и масштабных кризисов, в одном из которых мы несомненно сейчас находимся, государство и субъекты рыночного пространства, как никогда пересекаются в построении общих социально-экономических целей, сотрудничества и поддержке друг друга.
Это необходимо понимать и несомненно этим пользоваться.
Надеюсь многих из вас эта статья с подвигнет думать и действовать по-другому. Потому что все остальное, включая отложить все на потом, это тоже решение – оставить все без изменений и будь оно как будет.
Ваш комментарий будет первым