«Мы, как сеятели, разбрасываем семена, которые должны взойти». Константин Грабельников о развитии «Бережливой поликлиники»

Проект «Бережливая поликлиника», родившийся еще в 2016 году в недрах Госкорпорации «Росатом», показал себя весьма эффективным. Он сокращает очереди, время, которое тратится на сдачу и получение результатов анализов, запись на прием к врачу и многое другое. Как рассказал в интервью журналу «Здравоохранение России» директор проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли Госкорпорации «Росатом» Константин Грабельников, «атомные» методы организации производственных процессов на самом деле применимы практически везде.

Константин Грабельников, директор проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли Госкорпорации «Росатом», к.т.н.

Константин Грабельников. Фото: Журнал «Здравоохранение России»

— Как родилась сама идея «Бережливой поликлиники»? Это оригинальная идея или перед глазами были какие-то прототипы, работающие модели (возможно, зарубежные)?

— Идея «Бережливой поликлиники» родилась в октябре 2016 года, когда из администрации президента поступил заказ на развитие бережливых методов в социальной сфере. И одним из первопроходцев было Министерство здравоохранения РФ. Мы попробовали использовать опыт «Росатома» по применению бережливых методов нашей производственной системы в учреждениях здравоохранения — поликлиниках в пилотных регионах. Поработав в пилотных поликлиниках два месяца, мы поняли, что опыт будет удачным. Тогда и возник федеральный проект «Бережливая поликлиника» — ​это название родилось примерно в декабре 2016 года.

Никакого опыта работы с медучреждениями до той поры у нас не было — ​для нас это была terra incognita. Понятно, что в мире, да и в России, опыт применения бережливых методов в медицине уже был, с разной степенью успешности. Но, как правило, в качестве объектов выступали стационары или больницы скорой помощи, в которых применение таких методов просто напрашивается. Тем не менее в целом эта тема была совершенно «за забором» для нашей госкорпорации — ​мы занимались развитием атомной промышленности.

— Сами по себе бережливые технологии — ​понятие, известное довольно широко, но по большей части в связи с крупными производственными предприятиями. Как они сращиваются с поликлиниками, медицинскими учреждениями? Наверняка ведь есть, как всегда, «отраслевая специфика»?

— На самом деле атомная отрасль достаточно широкая, у нас ведь не только конвейерное производство, на котором изначально «бережливые» системы и стали появляться. У нас есть и строительство, и проектирование, и эксплуатация объектов. Соответственно, и опыт применения принципов бережливости у нас был во всех этих сферах. И мы поняли, что методы-то универсальны на самом деле.

Тем не менее нам надо было понять специ­фику медицинской отрасли — ​выявить те ограничения, которые накладываются именно при работе в медучреждениях. Если у нас приоритет — ​это безопасность, в первую очередь радиационная, то в поликлиниках приоритет другой. Это тоже безопасность, но с точки зрения здоровья пациента. К тому же в поликлиниках нет предметов, которые обрабатываются. Наши материалы: сырье и комплектующие, органические или неорганические — ​лежат тихо, и сами никуда не двигаются. В поликлинике же пациенты, которые должны по идее формироваться в слаженные потоки, но на практике постоянно норовят со своего места куда-то убежать, могут громко кричать и жаловаться, ярко реагируя по поводу взаимодействия с «обрабатывающим» их персоналом. Здесь с обеих сторон люди — ​и со стороны персонала, и со стороны пациентов. Приходится думать уже о двух ипостасях человека.

Помимо всего прочего, важный момент — ​несоответствие терминологии. Не вся терминология, применяемая в системах бережливого производства в промышленности, может быть без проблем и потерь в смысловом плане применена в соцсфере — ​не только в здравоохранении, но и в других сферах, таких как образование, социальная работа, обслуживание населения. Здесь требуется новая трактовка общепринятых терминов. Поэтому мы разработали ряд методических рекомендаций, адаптированных к медицинской сфере, в сотрудничестве с врачами — ​и с сотрудниками Минздрава РФ, и с практикующими на местах. Кстати, в процессе работы над внедрением врачи имели полное право голоса: мы у них чему-то учимся, они — ​у нас.

Тем не менее общие принципы: формирование команд, применение методов бережливого производства — ​универсальны для любой сферы деятельности. Это мы доказали всем, когда в 2014‑2015 гг. разрабатывали самые первые (не только в стране, но и в мире), ГОСТы по бережливому производству.

Бережливая поликлиника

Фото: Журнал «Здравоохранение России»

— В общих описаниях методологии работы можно увидеть много похожего на классический кайдзен. У производственной системы «Росатома» есть родственные связи с японской методологией или это скорее сходство по духу, но не по реализации?

— Наша производственная система имеет два основных истока. Во-первых, это система научной организации труда (НОТ), которая успешно применялась в СССР. Во-вторых, лучшая зарубежная практика такого рода — ​производственная система компании «Тойота» (хотя «Тойота», формируя свою систему, тоже опиралась на предыдущий опыт и принципы менеджмента качества). Скомбинировав лучшее из этих двух источников, мы создали свою версию системы, собственную методологию.

Например, система «Тойоты» сильна своей философией — ​принципы постоянного улучшения (кайдзен), концепция «большого прыжка» — ​это правильные вещи, которые в том или ином виде встречаются во всех серьезных производственных системах. Весь мир учится у лидеров, и производственная система «Тойоты» — ​это как раз признанный лидер во всем мире: они довели используемые инструменты до совершенства. Но сама «Тойота», формируя свою систему, тщательно изучала советские наработки по НОТ.

— Как выглядит сам процесс внедрения концепции «Бережливой поликлиники» на практике? Сколько занимает времени? Насколько затратен? Какого рода эти затраты?

— Когда мы начинали на первых пилотных объектах, у нас на внедрение было 4 месяца. Через 4 месяца предстояло продемонстрировать какой-то результат. И результат, кстати, превзошел наши ожидания. Медицинская среда очень благоприятно отреагировала на применение методов бережливого производства. У врачей загорелись глаза. Бюджет внедрения в каждом конкретном случае разный — ​суммы зависят от того, что конкретно нужно сделать в рамках «Бережливой поликлиники».

Конечно, определенные фонды на самом первом этапе вкладываются. Но они, как правило, уходят на ремонт и приобретение оборудования. «Бережливая поликлиника» — ​это все-таки не коробочный продукт, который можно купить, развернуть — ​и вот, поликлиника стала бережливой. У каждого учреждения — ​свой индивидуальный проект и свои статьи затрат. У кого-то проблема в том, что он не успевает в отведенное время забрать анализы крови, у кого-то в том, что перегружен врач-терапевт, у кого-то в том, что имеющееся оборудование используется недостаточно рационально. Каждый раз — ​новое техническое задание. Если поликлинике нужен небольшой ремонт и перепланировка — ​бюджет будет небольшим, если же речь идет о крупном учреждении, к которому прикреплено 100 тыс. человек, и при этом оборудование сильно устарело — ​бюджет может составить десятки миллионов рублей.

В принципе, около 80% того, что предлагает проект «Бережливая поликлиника», можно сделать без финансовых затрат — ​это просто изменение принципов организации процессов внутри учреждения. И получить при этом хороший эффект.

Например, министр здравоохранения Калининградской области рассказывал мне, что после первого года реализации проекта «Бережливая поликлиника» в области главные врачи поликлиник сами приходят, просят рассмотреть и поддержать их предложения по изменениям и внедрению концепции «бережливого производства» и не требуют при этом денег. Кстати, наша помощь осуществляется без финансовых затрат со стороны учреждений здравоохранения — ​это работа за счет Госкорпорации «Росатом», которая вкладывается в данный проект своим человеческим капиталом.

Само по себе понятие бережливости не требует обязательных затрат. Оно требует прежде всего изменения отношения людей к выполняемой работе. И мы работали как раз в первую очередь над тем, чтобы людей вовлечь, зажечь, дать им в руки инструмент, а затем отойти в сторону и не мешать им.

Фото: Журнал «Здравоохранение России»

— Каковы наиболее распространенные проблемы, возникающие в процессе внедрения? Как они решаются?

— Проблемы на самом деле однотипны. Самая первая проблема — ​как поменять людей, вовлечь их в процесс преобразования, снять страхи, депрессию и нежелание что-то менять. Вторая проблема — ​научить людей грамотно пользоваться инструментами. Всегда возникает серьезная опасность, если люди, не достигнув понимания концепции, переходят к внедрению инструментов. У инструмента может быть совсем не та функция, и решает он совсем не те задачи… Донести философию, концепцию, ее суть — ​это очень большая проблема.

Плюс наблюдается также элементарная нехватка квалифицированных кадров, тех, кто может обучить специалистов по производственным системам. Оговорюсь: именно по нашей версии производственной системы. По просторам России бродит очень много «коробейников», которые продают всем производственные системы и занимаются «внедрением бережливого производства». По моей субъективной оценке, 90% из них — ​это люди, которые продают воздух. Пришли, пошумели, устроили представление, забрали деньги, уехали. После них все опять вернулось на круги своя. А серьезные специалисты — ​большой дефицит, так как здесь необходим большой практический опыт. Опять-таки мое личное мнение: я не верю, что консультант, который, проработав на производстве год-два, а то и прямо со студенческой скамьи, пошел всех учить, как надо работать, может принести реальную пользу. Здесь нужны десятки лет опыта на производстве, навыки, глубокое понимание того, что делается. Иначе можно лишь проскакать по верхам и о какой-либо эффективности говорить не придется.

— Как оценивается результативность внедрения? Различается ли она в зависимости от региона?

— Результативность оценивается достаточно просто. В каждом регионе открываются проекты по улучшениям, в каждом проекте сформулированы цели, которые планируется достичь. Соответственно, результативность оценивается по степени достижения поставленных целей. Вот и все. Нет надобности в какой-то единой метрике для всех регионов. Сейчас в проекте участвует порядка 400 поликлинических учреждений по всей стране, и на данный момент есть уже целые области и регионы, в которых все или почти все поликлиники уже работают с методологией бережливого производства, например, Калининградская, Кировская области, Башкортостан. Однако и в тех регионах, в которых проект еще не был развернут в полном масштабе, есть поликлиники, которые внедряют бережливые методы по собственной инициативе, не дожидаясь разнарядки «сверху», и получают прекрасные результаты.

Фото: Журнал «Здравоохранение России»

— Есть ли данные о том, как оценивают результаты внедрений сами пациенты медучреждений?

— Как правило, в каждом регионе страховые компании (не имеющие прямого отношения к проектам, подобным нашему) проводят опросы удовлетворенности качеством и доступностью медпомощи. Типовой результат реализации проекта — ​удовлетворенность растет на 15‑20%. Однако в регионах, где проект оказывается наиболее успешным, рост уровня удовлетворенности составляет 40‑50%. Проект начинался в 2016 году в трех пилотных регионах. Это были именно те регионы, где наблюдался самый низкий уровень удовлетворенности качеством медицинских услуг — ​30‑40%. А через полгода после того, как наша программа заработала, уровень поднялся до 60‑70%. Но мы на самом деле не задаемся целью достичь какого-то определенного уровня удовлетворенности пациентов. Мы скорее как сеятели — ​разбрасываем семена, они должны взойти.

 — В сводном плане соответствующего проекта Минздрава РФ присутствует такой пункт, как создание на базе нескольких вузов «фабрик процессов». Что в данном случае имеется в виду?

— «Фабрика процессов» — ​это особая форма организации обучения, нечто вроде деловой игры по определенной тематике. Сейчас создано уже девять таких фабрик в вузах, подотчетных Минздраву, там прорабатывается медицинская тематика: в формате деловой игры демонстрируется, как применение методов бережливого производства позволяет получать хорошие результаты. Как правило, обучение на этих фабриках проходят руководители и организаторы, работающие в системе здравоохранения. Курсы по бережливым методам входят в программу послевузовского обучения организаторов здравоохранения.

Однако такой формат обучения не ограничен лишь медицинским профилем. Во многих регионах сейчас в рамках программы по развитию производительности труда медицинские «фабрики процессов» привлекают к развитию промышленных и офисных «фабрик процессов» на этой базе. То есть мы, по сути, помогаем Минздраву формировать команды специалистов, которые могут применить эти технологии практически в любой сфере.

Мы у себя в корпорации на наших производственных «фабриках процессов» обучаем всех подряд — ​представителей любых профессий. Это и медики, и чиновники, и руководители разного профиля. Технология на самом деле универсальна.

— Проект «Бережливая поликлиника», или, в официальной формулировке, «Создание медицинского учреждения первичной медико-санитарной помощи нового типа», стал федеральным, а значит, будет внедрен в масштабах всей страны. Какие сложности предвидятся?

— Сложности очевидны: необходимо выпускать достаточное количество экспертов по технологиям бережливого производства применительно к медицине, которые работали бы уже не в системе «Росатома», а в системе Минздрава. Этот вопрос будет решаться проектным офисом Минздрава, на его базе будут подготовлены специалисты, которые заменят нас. Мы ведь все-таки «Росатом», мы не можем работать на один лишь Минздрав. У нас есть множество других задач, проектов и предложений, над которыми надо работать. Поэтому сейчас мы должны оставить вместо себя хотя бы не менее квалифицированных людей.

И это касается не только медицинской сферы — ​такая же ситуация складывается и в программе повышения производительности труда, по которой будут создаваться региональные центры компетенций. Там тоже встает вопрос: где найти тех, кто готов работать засучив рукава на производстве, в поликлинике, в прочих сферах? В этом сейчас и есть наша задача — ​находить таких людей, учить и отдавать без сожаления для работы в других сферах. Чтобы потом уже, возможно, учиться чему-то новому, перенимать достижения уже у них: они ведь так или иначе будут более специализированными специалистами.

Редакция

Сетевое издание «Алгоритм - производительность труда» посвящено вопросам повышения производительности труда и построения эффективных производственных систем в России. По любым вопросам пишите на: mail@algoritminfo.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля