Когда каждый тянет в свою сторону

Данный материал носит информационный и методический характер и не является публичной офертой.

Почему на многих предприятиях так и не удаётся настроить систему мотивации, чтобы все работали на общий результат

Помните басню Крылова? Лебедь рвётся в облака, Рак пятится назад, Щука — в воду. Воз и ныне там.

На многих предприятиях происходит примерно то же самое. Только вместо басенных героев — рабочие, начальники цехов, технологи, кладовщики, директора. Каждый вроде бы старается, но тянет в свою сторону.

• Рабочий-сдельщик тянет в сторону своей выработки. Сделал план — молодец. А то, что из-за спешки сломался станок и встала вся линия, — это уже «проблемы ремонтников».
• Начальник цеха рвётся в сторону плана, любой ценой. А то, что склад завален неликвидами, а следующему цеху его продукция не нужна, — «не его проблемы».
• Технолог тянет в сторону правильной документации. Его оснастка идеальна на бумаге. А то, что её невозможно быстро запустить в серию, — «производство криворукое».
• Кладовщик — в сторону сохранности и учёта. А то, что деталь вовремя не попала на сборку, — «логистика виновата».
• Директор — в сторону прибыли в отчётности. Он смотрит на цифры, а не на то, как люди мешают друг другу.

Их KPI часто слабо связаны друг с другом. Их бонусы висят на разных «крючках». Каждый отвечает за свой узкий участок. И почти никто — за общий результат.

В итоге, как в басне, воз и ныне там.

Что делать? Сменить правило игры

Один из возможных способов — настроить механизм, который позволит всем грести в одну сторону — к росту выпуска качественной продукции. Для этого их «лодка» (цех, завод) должна быть одна на всех. И «вёсла» у всех должны быть привязаны к одному «мотору» — общему фонду оплаты труда, который зависит от конечного результата.

Один из таких механизмов, который пытается решить эту проблему, недавно был опубликован на Алгоритме с согласия автора. Он называется «Интегральный Метод Оплаты Труда» (ИМОТ), и, на наш взгляд, заслуживает внимания и обсуждения.

Суть подхода

Весь коллектив цеха работает на единый фонд оплаты труда (ФОТ), который формируется как фиксированный процент от стоимости выпущенной продукции. Чем больше выпустил цех — тем больше общий «котёл». Чем меньше выпустил — тем меньше. А внутри котла каждый получает долю, пропорциональную своему тарифу (окладу, разряду).

Что меняется? У рабочего появляется интерес помогать соседу — от его простоя страдает общий результат, а значит, и его зарплата. У начальника цеха появляется интерес не просто «отчитаться», а реально увеличить выпуск — его доход становится «сдельным». У технолога — мотивация быстрее запустить новую оснастку. У кладовщика — интерес, чтобы деталь вовремя попала на сборку.

Подход не отменяет существующие инструменты, стандарты, культуру. Он даёт людям прозрачный мотив следовать им и искать улучшения.

Где это применялось

ИМОТ был разработан ещё в 1980-х годах. Автор — Арутюн Геворкович Степанян.

Результаты внедрений (по данным автора):

• Завод «Динамо» (Москва, 1984–86): +40% производительности за год.
• ФГУП «Электроприбор» (Москва, 2004–05): +112% производительности, +88% объёма выпуска.

Метод не требует инвестиций, не ломает тарифную сетку и начинает давать эффект уже через 5–6 месяцев.

Вопрос для размышления

Как часто в вашей компании интересы рабочего, начальника цеха, технолога и кладовщика совпадают на 100%?

Если ответ — «почти никогда», возможно, стоит присмотреться к этому подходу. Не как к «серебряной пуле», а как к одному из инструментов, который заслуживает внимания и обсуждения.

С подробным практическим руководством по внедрению ИМОТ можно ознакомиться по ссылке ниже. Материал содержит формулы, примеры расчёта, шаблоны документов и ответы на типовые вопросы.

Метод Степаняна. Внедрение ИМОТ (Интегральный Метод Оплаты Труда)

Изображения ИИ.