В 7 выпуске Управленческого консилиума эксперты обсуждают, почему концепции ТОС и Lean позволяют изменять и трансформировать компании, каковы причины успеха одних компаний и неэффективность других, виноваты ли в этом инструменты Lean и ТОС.
Участники:
- Эдуард Кондратьев — бизнес-консультант, доктор экономических наук, эксперт в области осознанного управления, ведущий клуба.
- Сергей Корчагин — архитектор производственных систем, международный сертифицированный консультант по Toyota Production System (TPS), эксперт международного банка реконструкции и развития, автор методологии управления изменениями LeanNext.
- Владимир Смелов — технический директор ООО «Чебоксарский агрегатный завод», имеет международный опыт работы в госкорпорации «Росатом».
- Виктор Вальчук — кандидат физико-математических наук, основатель и партнер «АРБ-Консалтинг», эксперт вопросов трансформации бизнеса.
Основные идеи:
- Кайдзен и Lean. Кайдзен – это система, которую создали и испытали японские компании (Toyota в 1 очередь). Lean – Американская версия этих идей, адаптация идей Toyota к западному менталитету и рынку. Если кайдзен ориентирован на создание хорошего процесса, то Lean ориентирован на борьбу с потерями, на достижение экономического результата. Любая система должна адаптироваться, под условия культуры, в которой система применяется.
- Как приживается Lean в российских и зарубежных компаниях. В зарубежных компаниях система Lean направлена на глобальные изменения систем управления процессами на предприятии. Toyota – система, созданная в 1950-е годы в Японии, направлена на сокращение или ликвидацию деятельности, потребляющей ресурсы и не добавляющей ценность. В российских компаниях инструменты Lean часто применяются лишь к отдельным процессам или подразделениям. Например: Концерн «Калашников» открыл лабораторию Lean-процессов, которая включает восемь модульных зон, имитирующих полноценное производство, и классы для теоретического обучения методам картирования офисных процессов, «кайдзен», 5S и другим инструментам.
- Прикладная и фундаментальная ТОС. Прикладная ТОС фокусируется на краткосрочном результате, на выявлении и максимальном использовании ограничения потока. Этот подход не требует смены парадигмы. Основной инструмент прикладной ТОС пять фокусирующих шагов:
1. Найти ограничение.
2. Решить, как максимально его использовать.
3. Подчинить этому решению всё остальное.
4. Расширить ограничение.
5. Найти новое ограничение, чтобы не дать инерции стать таковым.
Фундаментальная ТОС предполагает трансформацию организационной системы, решение корневой проблемы. Улучшение результативности достигается путём смены парадигмы — преодоления ограничивающих убеждений, которое даёт компании новые возможности для развития. Может быть применена для компании, находящейся на любом уровне развития. Прикладная ТОС говорит только об одном преобразовании – о переходе от локальной оптимизации к подчинению всей системы поддержанию потока. Фундаментальная ТОС позволяет переходить с одного уровня развития компании на другой, от одной парадигмы управления к другой.
- Системный подход и менталитет сотрудников. Системный подход важен для развития предприятия, включая работу с людьми. Материальное стимулирование не всегда решает проблемы из-за изменений в менталитете сотрудников. Система Lean фокусируется на трансформации менталитета и работе с природой человека.
- Проблемы внедрения кайдзен. Рабочие предлагают идеи, которые не всегда соответствуют требованиям системы. Внедрение инструментов по отдельности не приводит к системному результату и материальная мотивация за идеи отвлекает рабочих от повышения эффективности компании.
- Спиральная динамика и развитие сознания. Спиральная динамика описывает развитие человеческого сознания от животных инстинктов к духовным пониманиям. В «красной зоне» спиральной динамики мотивация основана на стимулах, а не на осознанности. Трансформация лидера необходима для изменений в корпоративной культуре.
Полезные советы для руководителей:
- Найти «узкое место» — процесс или ресурс, который ограничивает всю цепочку создания ценности. Это может быть сотрудник, оборудование, этап работы или внешний фактор.
- Наладить работу проблемного участка: убрать лишние задачи, перераспределить нагрузку – сделать так, чтобы работа не останавливалась.
- Проанализировать все действия и устранить ненужные, которые не помогают сделать продукт ценным.
- Создать непрерывный поток работы: все производственные процессы нужно выстроить по принципу конвейера, чтобы сотрудники работали быстро и слаженно, не было простоев из-за задержки сырья или других сбоев в работе.
- Сменить парадигму и сломать старые стереотипы.
- Лидерство должно основываться на служении и взаимовыгодном сотрудничестве.
Итоги:
- Обязанность руководителя – создать условия для команды, что бы она успешно и качественно работала. Под условиями подразумевается: оборудование, процессы, нематериальные стимулы и т.д.
- Время применения инструментальных технологий прошло. Сегодня проблема заключается в другом – умеют ли люди пользоваться данными инструментами, хотят ли и что это принесет в дальнейшем.
- Хосин Канри (Hoshin Kanri)— это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты. В основе инструмента лежит приведение людей к согласию. Только работая вместе, люди понимают важность работы в группах (маленьких, больших) и т.д.
- В мире цифровизации возрождается тенденция природосообразности, когда компанию мы начинаем понимать как человека. Взаимодействие естественной структуры организации, как гармоничного сочетания культуры, проектов и человека, как гармоничного сочетания тела и души позволит открыть пути для развития самой организации.
Подробнее в видео.
Тайм-коды:
00:13 Введение. Приветствие участников седьмого заседания дистанционного онлайн-клуба «Управленческий консилиум».
01:03 Цели встречи
02:36 Цель клуба. Три стадии обсуждения: обмен мнениями, анализ и обогащение позиций, синтез нового знания и предложения к действию.
03:39 Взгляд Сергея Корчагина на Лин. Различия в восприятии Лин и Кайдзен среди производственников.
08:17 Адаптация систем управления. Необходимость адаптации систем управления под современные условия и культуру.
09:50 Проблемы внедрения Лин в России. Сравнение с западными и японскими практиками, где производственная культура уже сформирована.
11:36 Введение в теорию ограничений. Теория ограничений ТОС имеет прикладную и фундаментальную стороны.
12:28 Инструменты и вызовы прикладной ТОС.
14:25 Фундаментальная ТОС и уровни развития компании.
15:25 Дополнения ТОС и Lean.
17:26 Приживаемость ТОС и Lean в компаниях. ТОС менее распространена, чем Lean, из-за акцента на сдвиге парадигмы.
19:57 Опыт применения в российских компаниях.
23:33 Системное применение инструментов. Пример успешного применения инструментов Lean и ТОС на предприятии «Спель», где собственник — частное лицо.
25:43 Вызовы для применения в российских компаниях. Восстановление производственного сектора и промышленности — ключевой вызов для экономики России.
26:33 Энергия изменений. Энергия изменений скрыта в системном применении инструментов Lean и ТОС.
28:53 Роль людей в изменениях. Люди являются ключевым ресурсом и драйвером изменений на предприятиях.
30:47 Преодоление ограничивающих убеждений. Для перехода от культуры силы к культуре правил необходимо преодолеть ограничивающие убеждения сотрудников. Изменения начинаются с изменения мировоззрения людей.
32:35 Различия в менталитетах. Лин и кайдзен основаны на разных менталитетах: восточном и западном.
36:19 Адаптация идей. Идеи адаптируются под местные условия и менталитет.
36:39 Переработка идей. Чужие идеи перерабатываются под собственные взгляды и отношения.
37:09 Проблемы переводов и адаптации. Пример с Буддой иллюстрирует, как культурные различия влияют на восприятие религиозных фигур.
38:03 Адаптация производственной системы Toyota. Производственная система Toyota создавалась для решения конкретных проблем компании. Американцы копировали отдельные инструменты, а не всю систему.
40:47 Системный подход и менталитет сотрудников. Системный подход важен для развития предприятия, включая работу с людьми.
43:11 Адаптация инструментов в условиях неопределённости. Инструменты Lean работают как в условиях определенности, так и в условиях неопределённости.
46:01 Менталитет и культура компании. Менталитет и культура компании влияют на её развитие.
51:09 Пример внедрения производственной системы
52:22 Проблемы внедрения кайдзен. Мотивация за рацпредложения приводит к тому, что рабочие оформляют идеи, не соответствующие реальности.
54:05 Ошибки в применении системы 5S.
57:17 Важность взаимоотношений с сотрудниками. Преобразования невозможны без взаимного уважения и доверия между руководством и сотрудниками.
58:54 Ограничивающие убеждения и преобразования. Понимание ограничивающих убеждений компании необходимо для успешных преобразований.
01:02:39 Спиральная динамика и развитие сознания.
01:04:30 Роль руководителя в изменениях.
01:06:02 Новая парадигма управления. Пример успешной компании: «Бигруп».
01:06:54 Доверие и партнёрство. Успех основан на партнёрстве и доверии между сотрудниками.
01:07:52 Влияние изменений на сотрудников. Изменения должны влиять на жизнь сотрудников, а не только на компанию.
01:09:12 Локальная оптимизация. Многие компании ещё не готовы к внедрению доверия и делегирования.
01:10:50 Спиральная динамика и теория ограничений.
01:11:50 Инструменты теории ограничений. Метод критической цепи: отказ от жёсткого планирования, доверие исполнителям.
01:14:32 Культура правил и конкуренция
01:15:38 Хосин Кадзуо. Создание политики, стратегии, тактик на основе согласия всех участников.
01:16:53 Работа с менталитетом. Для изменения мышления людей необходимо сформулировать модель желаемых качеств сотрудников.
01:17:53 Инструменты для изменения.
01:18:50 Система «5S» и кайдзен.
01:19:49 Аксиология и мотивация. Изучение человеческих ценностей и интересов для эффективной мотивации.
01:21:13 Ограничивающие убеждения. Отказ от идеи наказания для стимулирования изменений и совершенствования.
01:24:30 Пример отказа от наказания. Увеличение количества несоответствий, но улучшение качества товара для потребителей.
01:26:24 Тенденция природосообразности. Гармоничное сочетание процессов, проектов, людей и культуры в организации. Понимание сложной структуры организации открывает новые пути для развития.
Справочно. Управленческий Консилиум — это дискуссионный онлайн Клуб для управленцев, лидеров, предпринимателей, консультантов, ощущающих себя субъектами своей жизни и стремящихся к осознанному управлению. Встречи клуба проводит Эдуард Кондратьев — бизнес-консультант, учёный, индустриальный директор с участием 3-х членов Клуба – экспертов по заданной проблеме в формате «ДИАЛОГИЯ». Тема выбирается участниками Клуба по необходимости с ориентацией на фокус обсуждения в группе «Осознанное управление».
Основная цель клубов — обмен мнениями и совместный поиск решений актуальных вопросов управления. Любой участник Клуба может инициировать обсуждение Важной для него проблемы. Клуб способствует формированию культуры целостности, субъектности и системности.
Канал «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСИЛИУМ» https://vk.com/public212569714.
Сообщество «ОСОЗНАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ»: ТГ https://t.me/osoznannoeupravlenie
Все выпуски Управленческого Консилиума на Алгоритме
Фото и видео: Управленческий консилиум
Ваш комментарий будет первым