Глобальный феномен бережливого персонала (LEAN-персонала)

Влияние, которое философия Бережливого производства, или LEAN, оказала на не одну сотню предприятий по всему миру, невозможно переоценить. Менялись процессы, стандарты и методы управления, подходы к производству и понимание роли в нем каждого участника. И, несомненно, огромное влияние LEAN оказал и на людей. Сегодня можно говорить о возникновении глобального феномена LEAN-персонала. Что скрывается за этим понятием и каким характеристикам должен отвечать сотрудник, чтобы его можно было причислить к LEAN-персоналу? Ответы на эти вопросы в следующей статье, являющейся всесторонним анализом указанного феномена и исследование того, каким же должен быть Работник нового типа.

Глобальный феномен бережливого персонала (LEAN-персонала)

Фото: Куйбышевский НПЗ

Семь принципов LEAN-персонала и кто же такой, LEAN-сотрудник?

Традиционная культура управления трудовыми ресурсами устроена так, что рабочему выгодно выполнять ровно тот минимум работы, за который он получит положенную ему зарплату, и того уровня качества, за которым не последуют штрафные санкции. Это приводит к тому, что наиболее опытные работники стремятся идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая самую простую работу, и не слишком задумываются о результате: их задача отработать свое время и минимальный требуемый объем работы. Руководство со своей стороны повышает производительность путем жесткого контроля над рабочими. По сути, это метод кнута.

В рамках внедрения LEAN-системы работники сами несут ответственность за свою производительность. Они точно знают, как выполнить свою работу и сколько времени на это потребуется. Они сами контролируют эффективность своего труда. Здесь отсутствует избирательный подход к работе, ведь оценивается выполненный объем работ, а не среднестатистические показатели.

Управляющие занимаются не контролем над производительности труда, а в большей степени обучением и консультированием рабочих, устранением препятствий для их эффективного труда и оказанием любой поддержки, которая требуется в их работе. Это не метод кнута и пряника, поскольку мотивация рабочих заключается в их персональной ответственности за свою работу, хотя при желании руководство может добавить «пряник» в виде поощрения самых активных работников. Только в таких условиях возможно формирование LEAN-персонала.

Итак, кто же такой LEAN-сотрудник?

Под понятием «LEAN-персонал» подразумевают квалифицированных и мотивированных сотрудников предприятия (представленных в достаточном количестве, чтобы серьезно влиять на процессы и внутреннюю культуру предприятия), которые понимают и принимают свою роль в успешном функционировании предприятия и в ходе своей работы действуют в соответствии с требованиями качества, эффективности и безопасности. Они следуют принципам Бережливого производства, вносят свой вклад в непрерывное совершенствование и достаточно гибки, чтобы менять стандарты своей работы при изменении требований. Этот термин неофициален и, тем не менее, он достаточно точно описывает требования, предъявляемые к персоналу современного предприятия, системно внедряющего LEAN.

Почему это важно? Именно в сотрудниках предприятия заложен самый большой потенциал творческих преобразований. Это подтверждают и результаты масштабного исследования The Global CEO Study, проведенного корпорацией IBM среди высшего руководства 765 компаний (рис. 1). Развитие потенциала сотрудников, грамотное распределение ответственности, привлечение их к процессу принятия решений приносит прямую выгоду предприятию.

Главные источники инновационных идей на предприятии

Рис. 1. Главные источники инновационных идей на предприятии.

Для того чтобы обычный персонал можно было назвать LEAN-персоналом, должны быть соблюдены некоторые условия. О них и пойдет речь в данной статье.

Семь принципов LEAN-персонала

Отталкиваясь от семи видов потерь, выделенных Тайити Оно, можно выделить семь характеристик – или функций, – которые указывают на то, что сотрудники компании серьезно участвуют в продвижении Бережливого производства, ориентированы на сокращение потерь и создание ценности для клиента и потому могут называться LEAN-персоналом.

1. Поиск «best practice» – лучших практик и передовых методов труда. LEAN-персонал применяет лучшие практики.

Первым и самым сложным препятствием на пути формирования LEAN-персонала является инерция – приверженность привычному положению вещей. На каждом предприятии время от времени приходится слышать высказывания «мы всегда так делали», «пока не сломается, и чинить не нужно» и им подобные, свидетельствующие о том, что существующие методы не только приемлемы, но и предпочитаемы. Но как показывает опыт, это совсем не верно. Традиционные методы работы, которые используются неизменно на протяжении многих лет, в большинстве компаний способствуют достижению не более чем 65% потенциальной производительности.

Это не значит, что рабочие ленивы или недостаточно квалифицированы, а лишь то, что используемые методы работы неэффективны. Чаще всего это вызвано с несоответствием между старыми методами и новыми требованиями.

Во внутренней инерции и приверженности привычным методам заключается и причина неудачных внедрений систем управления трудовыми ресурсами. Поскольку, даже решив начать работу по повышению производительности труда, в ее оценке предприятия по-прежнему будут отталкиваться от привычных методов и привычных показателей – например, от количества деталей в час. Следовательно, такая оценка производительности не приведет к серьезным позитивным изменениям и не будет способствовать достижению оптимальной производительности, так как планка изначально установлена слишком низко, а реальный потенциал персонала и методы его развития не определены.

Таким образом, мы приходим к выводу, что залогом эффективности программ управления персоналом и формирования LEAN-персонала должно стать внедрение передовых методов труда и обучение персонала их использованию.

Передовые методы труда разрабатываются на основе грамотной организации производства, и первым шагом должно стать наблюдение. Инженеры-технологи наблюдают за процессом выполнения операций разными работниками разных отделов и выбирают оптимальные методы. Полезно обогащать свои методы опытом других компаний. Главное – не попадаться в типичную ловушку: передовой метод – это не обязательно самый быстрый способ выполнения работы! На самом деде он представляет собой оптимальную комбинацию безопасности, качества и продуктивности. Не оценивайте эффективность метода по его краткосрочным результатам. Выиграв в скорости, вы можете серьезно проиграть из-за низкого качества продукции на выходе или высокого уровня травматизма среди рабочих. Более подробно об этом пойдет речь в пятом пункте.

При формировании LEAN-персонала нужно помнить, что однажды установленные передовые методы не остаются неизменными. Иначе, отказываясь меняться, вы вернетесь к тому, с чего начали. Если какие-то аспекты работы изменяются (требования, объем спроса и др.), метод должен быть пересмотрен. Сами работники также могут совершенствовать метод выполнения той или иной работы. Поощряйте подачу рацпредложений и в случае их полезности, закрепляйте в новых стандартах.

Отдельно хотелось бы подчеркнуть, что говоря о передовых методах работы, мы имеем в виду не только оптимальный способ выполнения какого-либо производственного этапа. Это и поиск потерь, и использование ресурсов, и перемещения сотрудников в процессе работы. Каждый сотрудник предприятия должен стремиться к повышению эффективности каждого своего действия.

2. Разработка и применение стандартов. В работе LEAN-персонал строго следует стандартам.

Творческий потенциал и самостоятельность сотрудников – это, несомненно, хорошо, но в работе они должны придерживаться четких стандартов. Разработка этих стандартов начинается сразу после устранения потерь и определения лучшего метода работы. Тренеры не могут постоянно контролировать действия каждого работника, поэтому вторым шагом в направлении стандартизации операций является качественное теоретическое и практическое обучение персонала.

Простым и эффективным способом заставить каждого сотрудника следовать новым стандартам работы является постановка конкретных задач, которые должны быть выполнены в конкретный промежуток времени. Выполняя точные операции в заранее определенном порядке, ваши работники быстрее освоятся и привыкнут к новым стандартам, а понимание, чего конкретно от них ждут, снизит уровень стресса. Обязательно контролируйте процесс, особенно на начальных этапах. Если некоторые сотрудники не справляются с поставленной задачей, организуйте для них дополнительную подготовку и повторяйте ее столько раз, сколько потребуется: способности к обучению индивидуальны.

Существует множество методов внедрения стандартов в зависимости от уровня точности задач. Наиболее простой, но наименее точный – отталкиваться от среднестатистических показателей. Серьезный недостаток этого метода – он не учитывает вариации в выполнении работы, а значит, мешает достижению максимальной эффективности. Предположим, что мы решили определить стандарт упаковки товара в коробки и погрузки и просто рассчитали средний показатель времени по всем рабочим отдела. Но он не учитывает, будут ли это коробки с одинаковой продукцией или с разными товарами, находится ли тара в удобном и доступном месте или разбросана по всему складу. Очевидно, что на сбор 50 коробок уйдет совершенно разное количество времени и сил, и средний показатель будет очень далек от наилучшего в данных условиях. Так что метод среднестатистических показателей нельзя назвать самым точным.

Более точные стандарты разрабатываются с учетом особенностей каждой операции: времени на выполнение каждого действия, размеров, веса и других характеристик продукта, используемого оборудования, расстояния перемещения и многих других параметров. Конечно, эта работа требует больше времени и усилий, но чем точнее стандарты, тем качественнее они исполняются рабочими и способствуют повышению производительности.

3. Планирование, проектирование и моделирование. Количество LEAN-персонала строго соответствует необходимому количеству.

Неспособность точно определить количество работников и рабочих часов, необходимых для выполнения производственных задач, зачастую приводят к потерям, связанным с избыточной рабочей силой или невыполнением плана из-за нехватки сотрудников. Поэтому попытки «приблизительно» определять необходимую численность сотрудников или держаться некого фиксированного количества лучше оставить позади. Только рационально используемый персонал может называться LEAN-персоналом. Если ваши сотрудники то сидят без работы, то перерабатывают свыше всех норм в периоды чрезмерной загрузки, вам пора задуматься о более эффективном управлении персоналом.

Пересмотр численности рабочей силы и оценка эффективности ее использования является логичным шагом после выбора лучших методов и стандартизации процессов, поскольку к этому моменту, благодаря точным стандартам вам не составим труда подсчитать, сколько времени займет выполнение определенных операций и сколько персонала для этого потребуется.

В более точном определении необходимой численности сотрудников помогают максимально точные базы данных по заказам, сезонным колебаниям, специальным акциям и другим параметрам спроса, которые позволяют прогнозировать, сколько сотрудников с определенными навыками требуется для выполнения определенной работы в течение отрезка времени — смены, дня, недели. С накоплением опыта вы сможете делать точные прогнозы на все более длительные периоды времени.

При разработке штатного расписания информация о колебаниях спроса может быть дополнена и данными о персонале: навыки, трудовой стаж, предпочитаемые рабочие смены/дни, количество часов, отработанных за платежный период, требования трудового законодательства по отношению к разным группам работников и т.п. Благодаря такому расписанию вы в каждый момент времени будете знать, сколько работников и какой квалификации находится в вашем распоряжении в каждый период времени, а значит, сможете без промедления направить на выполнение определенных операций нужное количество рабочих и избежать потерь рабочего времени. Планирование позволяет использовать рабочую силу рационально, перенаправляя персонал из зоны избытка в зону недостатка рабочей силы. Кроме того, точное знание объемов работ и сроков дает возможность моделировать запланированные изменения в рабочих методах, оборудовании или планировке и подсчитать прибыль от инвестиций в данные изменения.

4. Продуктивное использование времени. LEAN-персонал продуктивно использует время.

Одним из недостатков многих программ управления трудовыми ресурсами является то, что они измеряют производительность труда рабочих, только во время выполнения ими производственных операций, не учитывая время между заказами. Например, кто более производителен: сотрудник, выполняющий 105% стандартной работы, но при этом берущий получасовой перерыв вместо разрешенного 15-минутного, или же работник, выполняющий 95% работы, но придерживающийся разрешенных 15 минут отдыха? Чей труд более продуктивен: сотрудника, выполняющего 100% работы, но при этом периодически отходящего от принятого стандарта, или того, кто выполняет лишь 90% работы, но не отвлекается на непрямые рабочие обязанности столь часто?

Конечно, это лишь условный пример, и не все потери столь очевидны. Чаще всего работа занимает все отведенное на ее выполнение время. Но при этом работникам порой приходится проявлять чудеса изобретательности, чтобы успеть выполнить свою работу за смену и получить оплату за полный восьмичасовой рабочий день.

Если вы хотите оценить реальную производительность персонала, необходимо проанализировать то, как работники используют время, находясь на рабочем месте. В среднем, по оценкам специалистов, за восьмичасовую смену работник тратит непродуктивно около 75 минут. Следовательно, для получения полной картины производительности труда нужно учитывать присутствие на рабочем месте, потери времени на непрямые операции, вынужденные простои и т.п. Только таким образом можно выявить и устранить потери рабочего времени.

5. Качество и безопасность. LEAN-персонал следует требованиям качества и безопасности.

Одним из распространенных заблуждений является то, что программы управления трудовыми ресурсами направлены на ускорение работы персонала. Но это неверно, такие программы нацелены, прежде всего, на то, чтобы помочь сотрудникам работать рациональнее. Это достигается путем применения передовых производственных методов, обучения сотрудников и руководителей правильному их использованию и устранения факторов, снижающих продуктивность.

Важно помнить, что меры по обеспечению безопасности и качества играют куда более важную роль, чем скорость производства – при необходимости, будьте готовы ей пожертвовать. «Ошибки стоят времени и денег, – считает Джоан Лилек, финансовый директор фирмы DSL Logistics, третьего по величине поставщика логистических услуг в США. – Все, что помогает нам работать безупречно, имеет первостепенное значение».

Внедрение стандартов качества и безопасности особенно важно, если используются программы мотивации или награждения сотрудников. Нередко для получения вознаграждения сотрудники пытаются повысить производительность любыми способами, ценой этих стараний могут стать ошибки, порча оборудования, несчастные случаи, которые намного перевесят все их достижения. Обязательно донесите до сотрудников, что за такими попытками последует штраф.

Для правильного внедрения стандартов качества и безопасности рекомендуется использовать сбалансированную систему показателей. Она подразумевает оценку работы сотрудников по нескольким критериям: производительность, качество, безопасность и присутствие на рабочем месте. Производительность определяется степенью выполнения нормы, качество – количеством дефектов, безопасность – отсутствием несчастных случаев и использованием безопасных методов работы. Присутствие на рабочем месте оценивается по нескольким критериям, например, опоздания, своевременный перерыв на обед или отдых и т.п.

В случае использования программ мотивации обычно устанавливаются определенные уровни безопасности или качества, за следование которым сотрудники получают премию. Система сбалансированных показателей помогает установить эти уровни и более эффективно привлекать сотрудников к соблюдению требований.

6. Тренинги, мониторинг и консультирование. LEAN-персонал гибок и обучаем.

Даже самые современные и эффективные методы и инструменты не принесут пользы, если сотрудники не умеют ими пользоваться. Более того, если руководители сами не понимают этих методов и не могут научить сотрудников их применять, формирование LEAN-персонала вряд ли будет возможно. Поэтому для улучшения работы персонала в первую очередь необходима тщательно продуманная многоступенчатая программа подготовки кадров.

Начать следует с разъяснения сотрудникам и руководителям основ управления персоналом, в том числе важности постоянного совершенствования используемых методов и рабочих стандартов. На первом этапе могут помочь консультанты. К процессу выбора оптимальных рабочих методов и стандартов полезно подключить самих рабочих. Поскольку они выполняют эти операции каждый день, то могут судить о их слабых местах и возможностях улучшений. Кроме того, это поможет им почувствовать себя причастными к происходящим изменениям.

Прежде, чем внедрять программу управления персоналом, необходимо обучить внутренних тренеров. В данном случае ими являются руководители, в чьи обязанности входит обучение персонала, помощь тем, кто столкнулся с трудностями в практическом применении полученных знаний.

Не стоит забывать об отслеживании прогресса при помощи современных программ и инструментов мониторинга. Если результаты не соответствуют стандартам, необходимо устранить методологические ошибки в программах обучения или провести дополнительные тренинги.

Целью тренингов, мониторинга и консультирования является создание таких предпосылок эффективного труда, при которых достигается всеобщая выгода. Выгода работников в том, что они начинают лучше понимать свои обязанности, быстрее и качественнее выполнять их без необходимости исправлять свои ошибки, имеют возможность обучаться и повышать свою квалификацию, что положительно влияет и на уровень их заработной платы. Они получают уверенность в том, что их труд оценивается по достоинству, и могут получать различные премии, если на предприятии существует система поощрений.

Выгода для руководства заключается в том, что они получают в свое распоряжение эффективный способ контроля, оценки и повышения эффективности труда своих сотрудников. Также они имеют необходимые инструменты для улучшения своих навыков руководителя.

Выгода для компании в целом очевидна: повышается производительность, качество, трудовая дисциплина и другие производственные показатели.

Конечно, идея сотрудничества работников и руководителей не нова. Еще Фредерик Тейлор описывал ее следующими словами: «Каждый работник должен ежедневно получать от руководителя советы и помощь, а не приказы и понукания или не оставаться наедине со своими проблемами. Такие близкие, доверительные отношения между работодателем и работниками являются основой современного управления задачами и научных методов управления в целом».

Специалисты консалтингового агентства Gartner уверены, что подобное взаимодействие между работниками и руководством будет играть все более важную роль. «В будущем успешные корпорации будут практиковать симбиотические отношения с каждым работником в противоположность авторитарному стилю руководства. Канут в лету компании, думающие, будто работники – их собственность и они вправе решать их судьбу».

Таким образом, LEAN-персонал объединяет людей – рабочих и управляющих, – конструктивно работающих для достижения общих целей.

7. Точная информация. В работе LEAN-персонал отталкивается от конкретных данных.

Хотя в большинстве вышеперечисленных пунктов мы говорили о взаимоотношениях работников и руководителей в определенных ситуациях, формирование LEAN-персонала – больше чем просто совершенствование вертикальных и горизонтальных отношений между коллегами. Эта работа затрагивает все предприятие, и основная долгосрочная цель – достижение полной реализации потенциала всего персонала предприятия.

К сожалению, достичь этого исключительно инструментами межличностного взаимодействия невозможно. Формирование благоприятной для развития потенциала сотрудников среды, как и другие стратегические задачи, должно опираться не на гипотетическую пользу командообразующих тренингов или снимков передовиков на доске почета, а на конкретные показатели, которые позволяют понять проблемы и тенденции изменения производительности и принять необходимые меры. Если вы, проанализировав проблемы производственного участка, найдете возможность сделать условия труда сотрудников более безопасными и удобными или избавите от необходимости следовать неактуальному стандарту, который только мешает их работе, это мотивирует и вдохновит их не меньше, чем фотография на доске почета.

Отслеживать состояние бизнес-процессов и эффективность сотрудников можно при помощи современных инструментов визуализации. Обладая информацией, необходимой для оценки эффективности труда на предприятии и определения групп рабочих с высокой и низкой производительностью труда, инструментами для анализа основных тенденций и выявления глубинных причин неполадок, руководство может эффективно внедрять программы по устранению потерь из всех производственных операций. Именно на этой стадии LEAN-персонал начинает оказывать непосредственное влияние на всю цепочку создания ценности.

О роли мотивации и культурной трансформации на предприятии.

LEAN-персонал – это не только работники и мастера цеха, непосредственно задействованные в создании продукта. Сотрудники отделов транспортировки и логистики, обслуживания клиентов и продаж, бухгалтерии и IT – все они могут поспособствовать устранению потерь из цепочки создания ценности.

Важность участия всех сотрудников в этом процессе отмечалась еще в годы Второй мировой войны, когда работающая на нужды фронта американская промышленность столкнулась с серьезной нехваткой рабочих. Тогда компании стали более тщательно подходить к управлению своими трудовыми ресурсами, и из 600 рассмотренных предприятий:

  • 86% – повысили объемы производства на 25% и более;
  • 100% – сократили время, необходимое на обучение сотрудника на 25% и более;
  • 88% – сократили количество человеко-часов, необходимых на производство единицы продукции, более чем на 25%;
  • 55% – сократили объем отходов производства на 25% и более;
  • 100% – сократили число рекламаций на 25% и более.

Сегодня особый интерес формирование LEAN-персонала представляет для предприятий с большой численностью сотрудников, от качества работы которых и зависит успех всего предприятия.

Основным преимуществом формирования LEAN-персонала на предприятии является сокращение потерь времени и ресурсов и повышение эффективности, но существуют и другие причины, по которым стоит всерьез задуматься над этой концепцией.

  1. Сокращение потерь повышает продуктивность и эффективность труда, что, в свою очередь, ведет к сокращению издержек и повышению качества услуг.
  2. Грамотное использование персонала помогает избежать излишков рабочей силы, сверхурочной работы и потребности в найме временных работников.
  3. Инструменты моделирования и прогнозирования позволяют руководству оценить реальные затраты на изменение методов, оборудования или планировки, что необходимо для правильного расчета экономического эффекта.
  4. Создание культуры персональной ответственности ограничивает избирательный подход к работе и другие формы уклонения от выполнения своих обязанностей и повышает эффективность труда и трудовую дисциплину, ведь все работники получают справедливое вознаграждение за свой труд.
  5. Внедрение лучших практик подразумевает не только использование самых эффективных, безопасных и зарекомендовавших себя методов работы, но и повышает надежность операций. Более того, сокращаются затраты на обучение персонала и повышается качество работы с клиентами.
  6. Использование стандартов и современных систем сбора данных позволяет вести учет затрат по видам деятельности, который помогает руководству оценить себестоимость каждой операции.
  7. Отношения сотрудничества в корпоративной культуре, нацеленной на результат, повышают трудовую дисциплину и лояльность сотрудников и снижают текучесть кадров. Учитывая немалые затраты на поиск, привлечение и обучение нового персонала, нельзя упускать из виду этот аспект, который может сильно повлиять на конечный результат.
  8. Мотивированные работники, несущие персональную ответственность за результаты своего труда, с высокой трудовой дисциплиной в итоге более дружелюбны и чутки к клиентам, что повышает степень удовлетворенности клиентов и их лояльность компании.

Формирование LEAN-персонала имеет множество преимуществ и в то же время практически не несет в себе риска понести убытки. Согласно оценкам консалтинговых агентств, программа приносит первые плоды в виде повышения производительности труда и прибыли на инвестированный капитал не позднее, чем через год после начала внедрения.

Несколько слов о мотивации

Говоря о семи факторах формирования LEAN-персонала, мы лишь косвенно затронули вопрос программ мотивации сотрудников. Причина в том, что они не являются обязательными и внедряются по усмотрению руководства. Формирование LEAN-персонала возможно и без специальных программ мотивации. Тем не менее, грамотная мотивация – мощный инструмент по устранению потерь из рабочих операций. В ходе исследования, проведенного агентством ARC Advisory Group, выяснилось, что 76% компаний, использовавших программы мотивации, достигли повышения производительности как минимум на 10%, а 13% компаний – более чем на 30%.

Некоторые из опрошенных компаний отметили, что не используют программы мотивации сотрудников и в качестве главной причины назвали отсутствие точной и полной информации о существующей производительности труда. Также высказывались опасения, что такие программы вызовут лишнюю бумажную волокиту. Однако опыт показывает, что использование современных систем управления трудовыми ресурсами и современного программного обеспечения для управления данными этой проблемы можно избежать.

Культурная трансформация на предприятии

Гибкий и изменчивый характер современной экономики и тенденция формирования цепочек поставок большой протяженности требует нового подхода к устранению потерь. LEAN-философия направлена на решение именно этих задач, но принципы LEAN применимы не только к процессам, но и к персоналу.

Очевидно, что существует огромная разница между традиционной трудовой культурой и культурой бережливого производства, и для совершения этого перехода нужно приложить массу усилий.

Эксперты Gartner придерживаются мнения, что сопротивление изменениям – естественно, его нельзя избежать, можно лишь снизить и побороть его влияние. На основе пирамиды сопротивления, разработанной профессорами Нидером и Циммерманом из университета в Бремене, Германия, были выделены три уровня сопротивления изменениям:

  • незнание – когда рабочие знают, что что-то происходит, но не имеют представления, что именно и как это на них отразится;
  • неспособность – когда рабочие опасаются, что в новых условиях имеющихся у них знаний и навыков окажется недостаточно;
  • нежелание – когда рабочие больше заинтересованы в следовании привычным схемам работы, несмотря на то, что изменения уже вступили в силу.

С этими типами сопротивления можно бороться при помощи программы управления изменениями, включающей в себя следующие пути преодоления:

  • незнание – как можно раньше привлеките рабочих и менеджеров к участию в изменениях. Проведите тренинги и «мастерские» на тему причин внедрения передовых практик и методов труда, призовите сотрудников к применению этих практик. Так сотрудники будут понимать, что происходит, и это снизит их сопротивление и повысит процент участия.
  • неспособность – правильная подготовка поможет рабочим обрести уверенность в собственных силах, в своей достаточной квалификации. Еще большую уверенность придает осознание того, что в случае проблем можно обратиться за помощью к руководству и это не повлечет за собой неприятности.
  • нежелание – какие бы передовые методы ни вводились, нежелание работать будет оставаться основной проблемой, пока не произойдет переход от оценки труда по одной переменной (например, по количеству изделий в час) к комплексной оценке эффективности труда и объемов выполненной работы. Только тогда удастся искоренить стремление к уклонению от работы и заменить его на персональную ответственность.

Формирование LEAN-персонала приносит выгоды всем участникам производственного процесса: работники становятся более мотивированными и ответственными, мастера превращаются в наставников, а руководство получает более эффективный штат с высокой трудовой дисциплиной и отсутствием текучести кадров. Но этого не достичь без применения передовых методов и лучших практик, без обучения персонала максимально эффективному выполнению их обязанностей, а также без стандартов качества, эффективности и безопасности. Внедрение программы по формированию LEAN-персонала в сочетании с грамотным управлением изменениями способно привести предприятие к переходу на качественно новый уровень развития.

Текст: Ольга Гончарова

Материал подготовлен на основании данных:

  1. Gebhardt, Laurence P., Ph.D., Agin, Denise, Developing the Lean Workforce, Alaska Ship and Drydock, Inc., Rhode Island Job Corps Center 
  2. The Lean Workforce, RedPrairie

Источник: up-pro.ru

Редакция

Сетевое издание «Алгоритм - производительность труда» посвящено вопросам повышения производительности труда и построения эффективных производственных систем в России. По любым вопросам пишите на: mail@algoritminfo.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля