Влияние, которое философия Бережливого производства, или LEAN, оказала на не одну сотню предприятий по всему миру, невозможно переоценить. Менялись процессы, стандарты и методы управления, подходы к производству и понимание роли в нем каждого участника. И, несомненно, огромное влияние LEAN оказал и на людей. Сегодня можно говорить о возникновении глобального феномена LEAN-персонала. Что скрывается за этим понятием и каким характеристикам должен отвечать сотрудник, чтобы его можно было причислить к LEAN-персоналу? Ответы на эти вопросы — в нашем всестороннем анализе.
Семь принципов LEAN-персонала и кто же такой LEAN-сотрудник?
Традиционная культура управления трудовыми ресурсами устроена так, что рабочему выгодно выполнять ровно тот минимум работы, за который он получит положенную ему зарплату, и того уровня качества, за которым не последуют штрафные санкции. Это приводит к тому, что наиболее опытные работники стремятся идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая самую простую работу, и не слишком задумываются о результате: их задача отработать своё время и минимальный требуемый объем работы. Руководство со своей стороны повышает производительность путём жёсткого контроля над рабочими. По сути, это метод кнута.
В рамках внедрения LEAN-системы работники сами несут ответственность за свою производительность. Они точно знают, как выполнить свою работу и сколько времени на это потребуется. Они сами контролируют эффективность своего труда. Здесь отсутствует избирательный подход к работе, ведь оценивается выполненный объём работ, а не среднестатистические показатели.
Управляющие занимаются не контролем над производительностью труда, а в большей степени обучением и консультированием рабочих, устранением препятствий для их эффективного труда и оказанием любой поддержки, которая требуется в их работе. Это не метод кнута и пряника, поскольку мотивация рабочих заключается в их персональной ответственности за свою работу, хотя при желании руководство может добавить «пряник» в виде поощрения самых активных работников. Только в таких условиях возможно формирование LEAN-персонала.
Кто такой LEAN-сотрудник?
Под понятием «LEAN-персонал» подразумевают квалифицированных и мотивированных сотрудников предприятия (представленных в достаточном количестве, чтобы серьёзно влиять на процессы и внутреннюю культуру предприятия), которые понимают и принимают свою роль в успешном функционировании предприятия и в ходе своей работы действуют в соответствии с требованиями качества, эффективности и безопасности. Они следуют принципам Бережливого производства, вносят свой вклад в непрерывное совершенствование и достаточно гибки, чтобы менять стандарты своей работы при изменении требований. Этот термин неофициален, и, тем не менее, он достаточно точно описывает требования, предъявляемые к персоналу современного предприятия, системно внедряющего LEAN.
Почему это важно? Именно в сотрудниках предприятия заложен самый большой потенциал творческих преобразоваций. Это подтверждают и результаты масштабного исследования The Global CEO Study, проведённого корпорацией IBM среди высшего руководства 765 компаний (рис. 1). Развитие потенциала сотрудников, грамотное распределение ответственности, привлечение их к процессу принятия решений приносит прямую выгоду предприятию.
Семь принципов LEAN-персонала
Отталкиваясь от семи видов потерь, выделенных Тайити Оно, можно выделить семь характеристик — или функций, — которые указывают на то, что сотрудники компании серьёзно участвуют в продвижении Бережливого производства, ориентированы на сокращение потерь и создание ценности для клиента и потому могут называться LEAN-персоналом.
1. Поиск «best practice» — лучших практик и передовых методов труда. LEAN-персонал применяет лучшие практики.
Первым и самым сложным препятствием на пути формирования LEAN-персонала является инерция — приверженность привычному положению вещей. На каждом предприятии время от времени приходится слышать высказывания «мы всегда так делали», «пока не сломается, и чинить не нужно» и им подобные. Но как показывает опыт, это совсем не верно. Традиционные методы работы в большинстве компаний способствуют достижению не более чем 65% потенциальной производительности.
Передовые методы труда разрабатываются на основе грамотной организации производства, и первым шагом должно стать наблюдение. Главное — не попадаться в типичную ловушку: передовой метод — это не обязательно самый быстрый способ выполнения работы! На самом деле он представляет собой оптимальную комбинацию безопасности, качества и продуктивности.
2. Разработка и применение стандартов. В работе LEAN-персонал строго следует стандартам.
Творческий потенциал и самостоятельность сотрудников — это хорошо, но в работе они должны придерживаться чётких стандартов. Более точные стандарты разрабатываются с учётом особенностей каждой операции: времени на выполнение каждого действия, размеров, веса и других характеристик продукта, используемого оборудования, расстояния перемещения и многих других параметров. Чем точнее стандарты, тем качественнее они исполняются рабочими и способствуют повышению производительности.
3. Планирование, проектирование и моделирование. Количество LEAN-персонала строго соответствует необходимому количеству.
Неспособность точно определить количество работников и рабочих часов зачастую приводит к потерям, связанным с избыточной рабочей силой или невыполнением плана. Только рационально используемый персонал может называться LEAN-персоналом.
4. Продуктивное использование времени. LEAN-персонал продуктивно использует время.
В среднем, по оценкам специалистов, за восьмичасовую смену работник тратит непродуктивно около 75 минут. Для получения полной картины производительности труда нужно учитывать присутствие на рабочем месте, потери времени на непрямые операции, вынужденные простои и т.п.
5. Качество и безопасность. LEAN-персонал следует требованиям качества и безопасности.
Меры по обеспечению безопасности и качества играют куда более важную роль, чем скорость производства — при необходимости, будьте готовы ей пожертвовать. Для правильного внедрения стандартов рекомендуется использовать сбалансированную систему показателей.
6. Тренинги, мониторинг и консультирование. LEAN-персонал гибок и обучаем.
Даже самые эффективные методы не принесут пользы, если сотрудники не умеют ими пользоваться. Поэтому необходима тщательно продуманная многоступенчатая программа подготовки кадров. Цель тренингов — создание таких предпосылок эффективного труда, при которых достигается всеобщая выгода: работники лучше понимают свои обязанности, а руководство получает эффективный способ контроля.
7. Точная информация. В работе LEAN-персонал отталкивается от конкретных данных.
Формирование LEAN-персонала должно опираться не на гипотетическую пользу командообразующих тренингов, а на конкретные показатели, которые позволяют понять проблемы и тенденции изменения производительности. Обладая точной информацией, руководство может эффективно внедрять программы по устранению потерь.
О роли мотивации и культурной трансформации на предприятии
LEAN-персонал — это не только работники и мастера цеха. Сотрудники отделов транспортировки и логистики, обслуживания клиентов и продаж, бухгалтерии и IT — все они могут поспособствовать устранению потерь.
Важность участия всех сотрудников отмечалась ещё в годы Второй мировой войны. Из 600 рассмотренных предприятий:
- 86% повысили объёмы производства на 25% и более;
- 100% сократили время обучения сотрудников на 25% и более;
- 88% сократили человеко-часы на производство единицы продукции более чем на 25%;
- 55% сократили объём отходов на 25% и более.
Основные преимущества формирования LEAN-персонала:
- Сокращение потерь и повышение эффективности труда.
- Грамотное использование персонала, избегание сверхурочных.
- Создание культуры персональной ответственности.
- Внедрение лучших практик и повышение надёжности операций.
- Повышение трудовой дисциплины и снижение текучести кадров.
Согласно оценкам консалтинговых агентств, программа приносит первые плоды не позднее, чем через год после начала внедрения.
Несколько слов о мотивации
Грамотная мотивация — мощный инструмент. Исследование ARC Advisory Group показало, что 76% компаний, использовавших программы мотивации, достигли повышения производительности как минимум на 10%, а 13% компаний — более чем на 30%.
Культурная трансформация на предприятии
Эксперты Gartner выделяют три уровня сопротивления изменениям:
- Незнание — когда рабочие знают, что что-то происходит, но не имеют представления, что именно.
- Неспособность — когда рабочие опасаются, что их знаний и навыков окажется недостаточно.
- Нежелание — когда рабочие больше заинтересованы в следовании привычным схемам.
С этими типами сопротивления можно бороться при помощи программы управления изменениями, включающей обучение, поддержку и переход к комплексной оценке труда.
Текст: Ольга Гончарова
Материал подготовлен на основании данных:
- Gebhardt, Laurence P., Ph.D., Agin, Denise, Developing the Lean Workforce, Alaska Ship and Drydock, Inc., Rhode Island Job Corps Center
- The Lean Workforce, RedPrairie
Источник: up-pro.ru
Редакция «Алгоритма»
Вам также может быть полезно:
- 📊 Исследование «Бережливое производство в России» — о развитии Lean в нашей стране.
- 📄 О терминах бережливого производства — история и определения Lean.
- 📄 Тайити Оно строил культуру силовым способом — о создании культуры в Toyota.
Фото на обложке: Куйбышевский НПЗ
Ваш комментарий будет первым