«Декомпозиция ставит нас в более выгодное положение». Кристина Першина о целеполагании и КПЭ

Многие компании утверждают, что не могут планировать в горизонте трех и более месяцев, что постановка целей не для них, тем более декомпозиция целей. Другие наоборот, переосмысливают свое мнение в пользу декомпозиции и обретают важные конкурентные преимущества. О том, что такое декомпозиция целей, как целеполагание связано с управлением изменениями Алгоритму рассказала руководитель проектов АНО «Агентство развития производственных систем и компетенций», кандидат экономических наук Кристина Першина, которая реализует проекты на предприятиях-участниках нацпроекта «Производительность труда» в Рязанской области.

Кристина Першина, руководитель проектов АНО «Агентство развития производственных систем и компетенций», кандидат экономических наук

Кристина Першина, руководитель проектов АНО «Агентство развития производственных систем и компетенций», кандидат экономических наук

— Что есть декомпозиция целей и готовы ли компании заниматься целеполаганием?

— Есть вечные вопросы – как заработать миллиард или, из области тайм-менеджмента, как съесть слона? Все мы знаем ответ, что слона проще съесть по кусочку. Так и с глобальными делами, с ними проще справляться маленькими шагами. В этом как раз и помогает декомпозиция.

Если мы обратимся к теории, то под декомпозицией целей понимается разделение целого на компоненты, которые могут быть представлены как комбинации небольшого количества индикаторов. Тем самым превращая глобальную, абстрактную и недосягаемую цель в масштабный процесс, к которому куда проще подступиться, потому что он по умолчанию состоит из более простых задач, уже не кажущиеся непосильными. Следовательно, декомпозиция ставит нас в более выгодное положение, где мы не несемся сломя голову к абстрактному результату, а точно знаем, к чему идем.

Если говорить о компаниях, с которыми мы взаимодействуем в рамках нацпроекта «Производительность труда», то здесь все очень индивидуально и зависит от их входных параметров и базовых установок. Например, кто-то активно использует инструменты целеполагания, а кто-то думает, что использует. Кто-то только начинает идти в этом направлении, а кто-то, к сожалению, не видит в этом смысла. Но те, кто переосмыслил свое мнение в пользу декомпозиции действительно обретают важные конкурентные преимущества.

Были компании, которые не являлись сторонниками декомпозиции в момент соприкосновения с нацпроектом. Однако через определенный период времени они пришли к этому инструменту, как необходимому фундаменту в построении производственной системы. В данном случае произошла естественная потребность в инструменте, и здесь можно смело утверждать, что декомпозиция даст свои плоды в виде повышения точности планирования, сведению к минимуму серых зон безответственности, а также повышению эффективности компании в целом. Поэтому мы рассчитываем, что уменьшиться число компаний с такой стратегией, как «мы бежим как слепой лось через горящий лес, нас ведёт судьба», иллюстрированной во многих популярных пабликах.

Стратегия компании: мы бежим как слепой лось через горящий лес. Нас ведет судьба!

Фото: Интернет

— И все же, что является препятствием для грамотной постановки целей?

— Препятствием для грамотной постановки целей часто является мнимое ощущение, что в компании все хорошо, на расчетный счет постоянно поступают денежные средства, нет кассовых разрывов, собственники получают дивиденды. Но зачастую в таком режиме невозможно выявить проблемы, решить их и достичь большего конкурентного преимущества.

Есть так называемый феномен «хоккейной клюшки» (hockey-stick phenomenon), с которым сталкивается практически каждая компания. Это когда происходят резкие изменение формата работы в компании, в результате ее стремления выполнить задания на конец определенного периода, например, месяца, квартала или года. Если мы построим график, то можем увидеть, как объем работы существенно возрастает в конце периода, напоминая хоккейную клюшку. После окончания месяца, с присущими этому периоду сверхурочными часами, выходом на работу по выходным и праздникам, напряжение спадает. Далее цикл с усиленными работами в конце периода повторяется. Эту проблему можно было бы решить с целевыми индикаторами.

Ну и безусловно, ответ на этот вопрос еще кроется в непонимании целей декомпозиции. Ведь целеполагание – это не одномоментная история. Построение дерева целей – это изменения, а изменения – это не момент, а процесс, который подразумевает управление изменениями по правильным технологиям, например, по модели ADKAR. Поэтому вероятность принятия принципов декомпозиции зависит от информационной повестки, которую доводят до компании. В ней обозначают какие риски и последствия могут быть, если не поменять подходы, а также какие выгоды у конкретных лиц и компании в целом. В этом случае компания быстрее заинтересуется и будет готова принять знания и механику декомпозиции.

— Многие компании утверждают, что не могут планировать в горизонте трех и более месяцев, что заказчик непостоянен в своем спросе, поэтому ваши планы не про нас. Что делать?

— Да, действительно, это довольно распространённый тезис. Обычно это признак сопротивления. Потому что это выход из зоны комфорта. Ведь если мы ставим себе цели, мы должны изменить свои личные установки и действия.

Еще одним сдерживающим фактором является мнимое ощущение в компании, что она зависит от клиента, от поставщиков. Считая, что от их быстроменяющихся запросов и возможностей зависят ее успехи. А также что эта проблема вызвана внешними переменными и поэтому ее нельзя устранить. Но на самом деле это очень удобная позиция для того, чтобы просто плыть по течению. Практически, как с тем слепым лосем в горящем лесу. Мы конечно же понимаем, что это не установка для перспективного развития компании. Нужно приучать себя строить цели, под цели планы, под планы задачи.

И если мы будем действовать исходя из наших целей, то мы будем стремиться их достичь. И здесь, повторюсь, важно отработать этот вопрос опять же в тесной связке с теорией управления изменениями. Зачем нам нужны цели? Что нам нужно, чтобы поставить цели? Какие знания и навыки нам нужны? Что лично я, компания получит в результате постановки целей? И только после проработки ответов на эти вопросы мы можем вовлечь организацию в процесс целеполагания.

Мы часто используем фразу: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Если прибегнуть к истории, то ее автор банкир Натан Ротшильд получив в короткие сроки достоверную информацию и тем самым смог заработать крупную сумму. Это не призыв поступать как автор этого тезиса. Это информация к размышлению, ведь для руководителя компании декомпозиция отличный помощник в принятии объективных управленческих решений, путем формирования большего объема конкретной информации, распределения ответственности и устранения выявленных разрывов.

Фрагмент декомпозиции целей

Фрагмент декомпозиции целей

— Какие есть яркие примеры вовлечения в декомпозицию целей?

— Расскажу о нескольких. Мы часто декомпозируем цели компаний до уровня линейных руководителей. В одной из сельскохозяйственных компаний процесс декомпозиции по всем канонам возглавил генеральный директор и глубина дерева целей дошла до конкретных операторов на участках. Это было сделано по причине того, что ответственность за многие показатели по факту была размыта между службами и руководящим составом, и для уточнения потребовалась более глубокая декомпозиция.

С заявленной задачей предприятие удачно справилось, более того, несмотря на то, что декомпозиция — это история  больше про поведенческий учет, ряд показателей был включен в бюджетирование и позволил его детализировать. Результатом этого стал совокупный эффект от закрепления конкретных руководителей за индикаторы предприятия и конкретной работы над местами разрывов – существенного отклонения факта от плановых значений. Были выявлены возможности для улучшений в части нормативов, объема продаж, производственных факторов. Для операторов также рабочий процесс стал более понятным, им не нужно нестись и выполнять все, у каждого своя зона ответственности и вклада в общий результат компании. В целом, можно сказать о повышении эффективности компании на 6% за счет повышении точности планирования и использования принципов декомпозиции в первый год использования.

В другой компании на входе вроде бы на первый взгляд все отлично, ежегодный рост в среднем на 20%, к базовым финансовым показателям у руководства нет вопросов. Строим дерево целей и переходим к распределению ответственности.  Выявляем серые зоны – за цену закупки комплектующих никто не отвечает, важно закупить сырье, любой ценой, что и делалось. Компания проводит анализ, определяет, что цена комплектующих растет из периода в период, но она перекрывается возросшим спросом на продукцию компании и по этой причине укрупненно все хорошо, но в деталях есть нюансы. Конечно сейчас весь фокус внимания у компании на данный момент в этой плоскости, и мы полагаем, что работа, которая проводится в ближайшее время даст свои плоды.

В еще одной из компаний, довольно крупном классическом промышленном предприятии, с накопленным багажом истории во всех смыслах, в процесс декомпозиции было вовлечено порядка 20 руководителей различных финансовых, экономических, плановых, коммерческих служб. Во время стратегической сессии каждый из них указывал на то, что декомпозиция невозможна по причине особенностей учета в каждой службе. Причин было колоссальное количество, даже витала мысль, что на таком уникальном предприятии дерево целей построить невозможно — тысячи номенклатурных позиций, различные вариации ценообразования, различные категории клиентов. Налицо конфликт интересов. В таких случаях мы просим забыть о всех методах, которые имеют место быть в компании и строить дерево целей заново. В данном случае мы исключаем противоречие мнений в системе учета разных служб и приводим к единой структуре целей предприятия. В результате нескольких сессий в компании было сформировано дерево целей. На текущий момент его интегрируют в цифровую панель руководителя.

В нескольких случаев, чтобы показать эффект от декомпозиции, мы сужали горизонт планирования с года до 6 месяцев. Такой подход помог вовлечь в реализацию данного инструмента. Разные кейсы показывают, что нет универсального пути вовлечения в декомпозицию, каждый случай индивидуален, как и получаемые эффекты.

— Декомпозиция цели – это история только про компании? В каких сферах применим данный подход?

— Думаю, ошибочно полагать, что декомпозиция целей – это история только про коммерческие организации. Цель любой организации или учреждения производить или выполнять свои услуги качественно, своевременно с учетом потребностей клиентов. Поэтому принципы декомпозиции отлично интегрируются в любую специфику. Если это коммерческая история, то корневая цель будет денежный поток. Если это учреждения здравоохранения, образования, социального обеспечения, органы власти – можем поставить показатель эффективности и расшить его до конкретных показателей подразделений и отделов. Формируя таким образом ориентир для всех сотрудников на достижение общей цели организации.

Важно отметить, что на декомпозиции целей не стоит останавливаться, далее мы переходим к постановке системы ключевых показателей и системы мониторинга. И в такой связке система целеполагания дает совокупный синергетический эффект.

И конечно декомпозиция отлично вписывается в личные цели. Например, мы можем думать о чем-то абстрактном и из-за масштаба этого абстрактного откладывать задачи или прокрастинировать, как любят сейчас говорить, и в результате можем оказаться у «разбитого корыта». Но на самом деле, как я уже говорила, разбив нашу задачу на составные элементы, к поставленной цели становится проще идти.

— Есть ли место тандему декомпозиция целей и бережливое производство? Или это две разные истории?

— Если мы представим инструментарий бережливых технологий, то можем вспомнить, что везде мы указываем желаемый ориентир и составляем план. Будь то система автономного обслуживания, быстрой переналадки, 5С или производственный анализ. В случае если мы видим отклонения от запланированного значения мы начинаем работу по поиску причин отклонений, работаем с устранением потерь. Отсюда можем сделать вывод, что без системы целеполагания мы не можем поставить себе планы, с ориентиром на достижение стратегических целей. Без плана не сможем выставить ориентир для бережливых технологий. Таким образом, мы можем говорить, что у бережливых технологий есть «ахиллесова пята» – отсутствие системы планирования. Поэтому важно разворачивать внедрение технологий бережливого производства в тесной связке с системой планирования.

И отвечая на вопрос, тандем декомпозиция целей и бережливое производство – это взаимовыгодное сотрудничество, дополняющее друг друга.

Фрагмент ключевых показателей эффективности (КПЭ) начальника производства

Фрагмент КПЭ начальника производства

— Бытует мнение, что ключевые показатели эффективности не полезны для предприятий. Что думаете по этому вопросу? Есть ли связь между КПЭ, мотивацией и стратегией?

 — Конечно, идеальная ситуация, когда задача, поставленная сотрудникам выполняется своевременно и с достижением нужных целевых показателей. Но все мы понимаем, что в большинстве компаний это далеко не так. Часто компании по их мнению живут в ситуации максимальной неопределенности, и в этой же ситуации зачастую формируется не взаимосвязанные друг с другом ключевые показатели эффективности или, что еще хуже противоречащие друг другу. А что такое КПЭ? Это оцифрованный объективный ответ, на корректно заданный вопрос.

Чтобы сдвинуть ситуацию с КПЭ нужно пройти через четкую систему целеполагания и ключевых показателей эффективности. Но здесь важно, чтобы система КПЭ чисто технически вытекала из системы планирования. Если КПЭ построена без какой-либо связи со стратегией, то ее ценность в качестве инструментов управления будет невелика. И именно по этой причине, многие компании теряют веру в эффективность КПЭ, ожидая, что КПЭ это панацея от всех разрывов и то, что персонал пойдет на подвиги ради выполнения индикаторов. Но в таком случае подвигов ожидать не стоит.

Именно поэтому важно не только связать стратегию и задачи значимые для организации с оценкой и вознаграждением сотрудников, но проработать коммуникационную политику развертывания системы КПЭ. И здесь мы снова обращаемся к теории управления изменениями, сопровождаем нашу систему КПЭ информационной повесткой. При развертывании коммуникационной политики можно вспомнить мысль, которую транслировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Дополнительно о собеседнике

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор "Алгоритма". Руководитель РЦК в сфере производительности труда Алтайского края. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru

комментария 2

  1. Александр:

    С огромным удовольствием прочитал интервью. Да, декомпозиция целей трудная тема для практически всех предприятий, вступивших в нацпроект Производительность труда, но те кто понимают суть декомпозии, получают большое преимущество. Кристине огромная благодарность за столь интересное раскрытие столь же сложной темы. Александр, ты как всегда на высоте! Очень вам благодарен, обязательно порекомендую к прочтению на предприятиях-участниках нацпроекта.

    • Дмитрий:

      Коллеги, отличное интервью! Хотелось бы больше практических примеров декокопозии!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.