Что мешает цифровой трансформации вашего бизнеса?

Внедрение цифровых технологий стало большим челленджем для многих собственников и руководителей российских предприятий. По данным опроса участников программы «Лидеры производительности», более 50% промышленных компаний только начинают инвестировать в цифровые решения и использовать системы управления данными. При этом многие затрудняются ответить, стоила ли игра свеч, а эксперимент – вложенных ресурсов. Что мешает руководителям осознанно инвестировать в «цифру» и как этому научиться? Разбираемся вместе с экспертами Центра повышения производительности ВАВТ Минэкономразвития России.

1. Непонимание процессов

Цифровая трансформация, цифровизация, автоматизация, роботизация… Провести четкую границу между этими понятиями может далеко не каждый эксперт и тем более не каждый руководитель бизнеса. Поэтому в первую очередь предлагаем очертить понятийное поле.

Начало глобального разговора о «цифре» положил американский информатик Николас Негропонтэ еще в 1995 году, когда впервые использовал понятие «цифровая экономика» в своей статье о влиянии технологий на мировые процессы. Сегодня субъектом цифровой экономики является каждый из нас. Все мы пользуемся цифровыми услугами, совершаем электронные платежи и транзакции в приложениях банков, взаимодействуем с интернет-рекламой, заказываем продукцию через маркетплейсы, генерируем и обрабатываем потоки различных данных, внедряем цифровые продукты.

В России термин цифровая экономика утвержден стратегией развития информационного общества на государственном уровне в 2017 году – это хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг.

Цифровая трансформация в широком смысле означает процесс перехода к цифровой экономике. В приложении к конкретной отрасли или предприятию этот термин принято трактовать как переход на новые бизнес-модели и подходы к управлению, который возможен благодаря цифровым технологиям и преследует две цели: инновационный прорыв и повышение эффективности.

Речь об изменениях, затрагивающих все области управления: стратегию, структуру, производственные и бизнес-процессы, корпоративную культуру, компетенции. В этом и есть принципиальное отличие понятий «цифровизация» и «цифровая трансформация»: под первым мы подразумеваем внедрение технологий и последующие изменения на уровне процессов, под вторым – изменение самого бизнес-мышления.

На начальном этапе внедрения технологий большинство предприятий сфокусированы на оптимизации процессов и повышении качества управления. На решение этих задач нацелены разнообразные системы управления данными ERP, BPM, RPI, BI, MES, PLM и другие цифровые продукты. Однако существующие технологии дают компании гораздо больше возможностей, чем просто сокращение издержек. Чтобы увидеть эти возможности, необходимо проанализировать цепочку создания ценности с точки зрения вашего клиента и понять, какие узкие места в масштабах всего бизнеса ограничивают потенциал роста вашей компании. Так, вместо внедрения DMS-системы (Dealership Management System) для автоматизации работы с диллерской сетью компания принимает решение вообще отказаться от торговых посредников и уйти на маркетплейсы или разработать собственное мобильное приложение.

Есть примеры, когда предприятия традиционных отраслей открывают для себя новую продуктовую нишу. Например, российский хлебокомбинат совместно с экспертами разработал проект интеллектуальной системы для управления технологическим процессом. Система получает задание на формирование продукта определенного качества, рас- считывает объемы сырья с требуемыми параметрами, обеспечивает транспортировку и помол, автоматически управляя инфраструктурой мельницы. Проект позволит повысить маржинальный доход за счет снижения потерь и простоев. Изначально цифровое решение разрабатывалось для внутреннего использования, но потенциально оно представляет интерес для других компаний отрасли и может быть высоко востребовано на рынке. Так у предприятия появилась возможность инвестировать в создание коробочного решения для мукомольной отрасли.

Почему важно разделять понятия «цифровизация» и «автоматизация»? Потому что речь о качественно новом уровне развития технологий. На смену ручному труду приходит уже не просто оборудование с программным обеспечением, а многофункциональные интеллектуальные системы управления с большим массивом данных. Их главная задача заключается в интеграции машин, технологий и персонала в единую эффективную среду. И если автоматизированное производство требует человека, хотя бы для выполнения функции контроля, то цифровое производство стремится к максимальному отказу от вмешательства человека.

К примеру, внедрение PLM-системы (Product Lifecycle Management) помогает сокращать издержки и сроки протекания процессов на всех этапах жизненного цикла продукта. Так, на полуавтоматизированном производстве завода Siemens в Германии, где выпускается более 1200 видов продукции, приходилось менять настройки производственной линии при- мерно 350 раз в день. Если раньше работники вносили эти изменения в компьютеры вручную, благодаря цифровой версии производства удалось оптимизировать процесс изменения настроек, в результате чего производительность выросла на 1400%.

2. Нехватка экспертизы

Главной проблемой внедрения технологий сами руководители предприятий-участников программы считают отсутствие необходимой экспертизы. Согласно исследованию Центра повышения эффективности, лишь 5% управленцев оценивают свой уровень знаний и навыков как достаточный для успешного внедренческого опыта. Эксперты Центра выяснили, с какими барьерами цифровой трансформации чаще всего сталкиваются предприятия. На основе ответов руководителей выделены три группы барьеров:

— стратегические («Сложно ориентироваться на рынке ИТ-решений»; «Сложно посчитать эффект от внедрения цифровых решений»; Потрачены большие деньги на цифру, эффект не виден»; «Опасаемся внедрять цифровые решения, так как есть негативный опыт» и др.)

— ментальные («Нет веры в целесообразность цифровой трансформации у руководства»; «Сопротивление сотрудников при внедрении современных технологий»; «Не внедряются технологии по причине невозможности перестройки мышления существующих кадров» и др.)

— внедренческие («Аврально-хаотичный режим работы»; «Зависимость от подрядчиков»; «Сложность в бизнес-процессах, автоматизация идет тяжело»; «В отчетах предоставляются неверные, разрозненные данные» и др.)

По мнению экспертов, для преодоления барьеров топ-менеджерам не хватает следующих базовых компетенций.

Понимание потребностей производства и отраслевых процессов

Стратегические барьеры, в первую очередь, возникают там, где это понимание отсутствует. Когда руководители не знают узкие места и точки роста эффективности своего предприятия, не имеют четкого представления о долгосрочном развитии бизнеса, инвестиции в технологии едва ли принесут нужный результат. А возможно, и вызовут отрицательный экономический эффект.

Так, чтобы повысить производительность на участке механической обработки, предприятие устанавливает робототехнический комплекс. Ожидали, что производительность вырастет в разы. В итоге объем выпуска продукции остался на прежнем уровне, так как другие узкие места на производстве мешают производить больше. Видя, что инвестиции не окупились, руководитель отказался от внедрения робототехники в принципе, и предприятие продолжает работать на старом оборудовании.

Способность ориентироваться на рынке цифровых технологий

Другая распространенная проблема – банальное незнание рынка. Так, согласно опросу, 89% руководителей имеют слабое представление о том, какие цифровые инструменты повышения эффективности процессов существуют сегодня. Чтобы разработать эффективную цифровую стратегию и снизить инвестиционные риски, руководителю нужно иметь представление о трендах и существующих решениях в области цифровизации, постоянно отслеживать внедренческие кейсы и лучшие отраслевые практики.

Навык оценки эффективности инвестиций

Цифровые проекты часто приносят разочарование, так как ожидания не соответствуют реальности. Именно поэтому руководителю важно понимать, как рассчитать срок окупаемости внедряемых технологий и как эти технологии повлияют на производительность. Если предприятие работает на старых мощностях, важно учитывать не только стоимость конкретной системы, но также стоимость необходимой цифровой инфраструктуры, которая потребуется для ее полноценного функционирования. Чем больше срок окупаемости, тем выше риск ошибки: оптимальный вариант для инвестиций, когда цифровое решение обещает принести ощутимую пользу в течение 1-3 лет.

Навыки внедрения проектов и управления изменениями

Ни качественная стратегия, ни финансовые возможности не дают предприятию гарантию того, что внедренческий опыт будет успешным. Как показывает практика предприятий, множество подводных камней всплывает именно на этапе внедрения. Внутренние проблемы организации процессов, отсутствие навыков проектного менеджмента и управления изменениями часто приводят к тому, что проекты цифровой трансформации постепенно спускаются на тормозах. Начинает «хромать» все, что плохо отлажено: технологии не вписываются в действующие стандарты, проявляются бреши в производственном процессе – простои, нерациональная логистика, слабый контроль качества и т.д. Сотрудникам не хватает компетенций и информации. Как следствие, они встречают инновации сопротивлением и саботажем. В конце концов, не видя результатов, руководители просто теряют интерес и сворачивают инвестиции. Снизить эти риски еще на начальном этапе можно, если действовать по законам менеджмента: внедрять инновации как полноценный проект изменений.