Александр Молодцов рассказал о нацпроекте «Производительность труда» в эфире Эха Москвы

Формирование новой производственной культуры — это одна из главных задач национального проекта «Производительность труда», об этом в эфире Эха Москвы рассказал директор Департамента производительности и эффективности Минэкономразвития России Александр Молодцов. В котором также принимала участие руководитель дирекции стратегии, исследований и аналитики АНО «Национальные приоритеты» Юлия Грязнова.

Многие думают, что увеличение производительности труда предполагает больше нагрузки на работников за те же деньги и за то же время. Однако Александр Молодцов отметил, что цель нацпроекта совсем не в этом.

«Основная наша задача — это устранить потери и застои на производстве. Под потерями мы понимаем как раз пройти лишнее расстояние по цеху сотруднику. Когда он наматывает километры за день, потому что у него инструменты в одном месте, материалы — в другом месте. Здесь ему надо о чем-то спросить, здесь кнопку нажать, лишний раз наклониться. Вот это все потери. Наши эксперты, они помогают такого рода вещи находить и устранять. Мы стараемся доносить до людей, что мы не пытаемся заставить их больше работать за те же деньги, вообще такой задачи не стоит», — отметил директор Департамента производительности и эффективности Минэкономразвития России.

В национальном проекте «Производительность труда» предусмотрен целый ряд инструментов для повышения эффективности труда. О них также рассказал Александр Молодцов.

«Мы по сути создали экосистему поддержки. У нас все инструменты , которые в нацпроекте предусмотрены, они все друг друга как-то дополняют. Там есть инструменты, которые направленны на повышение организационной эффективности, есть инструменты, которые направлены на технологическое развитие, есть вообще новый инструмент, который сейчас у нас появляется, он направлен на рационализацию процесса производственного. Суть этой экосистемности в том, что когда предприятие начинает работать, то к нему сначала приводят эксперта по бережливому производству. Это такая методология, которая направлена на поиск внутренних резервов для устранения всей неэффективности. Вот, например, очень часто бывает, что коллеги наши, когда заходят на какое-то предприятие и начинают вместе с ним работать, они обнаруживают очень вроде бы очевидный потенциал для роста эффективности. Например, можно упаковать три цеха в один. На текущий момент все, что предприятия у нас получают, они получают это бесплатно», — отметил Молодцов.

Молодцов также рассказал, как предприятиям попасть в программу поддержки, как создание комфорта на рабочем месте повышает эффективность работы персонала и многом другом. Далее в 46 минутном видео или его текстовой расшифровке.

https://youtu.be/O4_P4JwU8ig

Скачать mp3

Алексей Соломин: Добрый день в эфире радио «Эхо Москвы». Меня зовут Алексей Соломин, это программа «Нацпроекты: инструкция по применению». Моя соведущая и коллега руководитель дирекции стратегии, исследований и аналитики АНО «Национальные приоритеты» Юлия Грязнова с нами на связи. Юлия, добрый день

Юлия Грязнова: Здравствуйте, добрый день, Алексей.

А. Соломин: И наш гость сегодня – директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития России Александр Молодцов. Александр, приветствую вас, здравствуйте.

Александр Молодцов: Приветствую вас, коллеги.

А. Соломин: Мы сегодня говорим о производительности труда. Я вам скажу, когда я начал работать журналистом в правительственном пуле и посещал различного рода совещания, вот этот термин «производительность труда» звучал всегда, когда мы говорили о чём-то, что касается Минэкономразвития. То есть, это одна из самых, не побоюсь этого слова, модных тем. Но вот как мне представляется общее ощущение от этого термина. Поправьте меня, если я неправ, но, когда люди слышат «производительность труда» — у них может создаться ощущение, чтобы они работали больше, но за то же время и за те же деньги. Это так?

А. Молодцов: Нет, это совсем не так, и вы прямо в самую точку попали, потому что это была очень большая проблема на первом этапе, как сделать так, чтобы не напугать наших контрагентов, людей, с которыми мы работаем, потому многие это так воспринимают, но в нашем случае история как раз совсем про другое. Наша-то задача – сделать так, чтобы людям не приходилось заниматься ерундой, тратить время на то, что им делать на то, что им на самом деле не нужно, сильнее уставать, и при этом не получать какого-то результата. На самом деле, основная задача – убрать всё лишнее из производственного процесса. Чтобы человек не ходил лишние расстояния, не делал лишних движений, чтобы он, в конце концов, меньше уставал и меньше вреда здоровья наносил.

А. Соломин: То есть, как мы это определяем, как избавление от издержек, излишков, от ненужной работы? Что прежде всего, о чём речь?

А. Молодцов: У нас в программе есть устоявшаяся терминология, мы называем это «устранение простоев и потерь». То есть, основная наша задача – устранить именно простои и потери на производстве. Под потерями – это достаточно широкий термин — мы понимаем как раз необходимость пройти лишнее расстояние по цеху сотруднику, работнику, когда он наматывает километры за день, потому что у него оборудование, инструменты в одном, материалы в другом месте, ему надо сходить о чём-то спросить, здесь ему надо на кнопку нажать, лишний раз наклониться…

Потери могут быть разные. Если мы говорим применительно к сотруднику, то по большому счёту, потери – это то, что ещё мешает ему жить, то есть, он время тратит не на работу, а на вот эти вот лишние движения. Он ещё и страдает от этого, потому что он устаёт. Лишний раз наклониться – когда за день ему наклоняться нужно каждый раз, допустим, стоит тара, где какие-то заготовки, ему нужно их установить на станок, чтобы они были обработаны. Вот пр едставьте, он каждый раз наклоняется, за день тысячу раз. Что будет с его спиной, элементарно, вообще с состоянием здоровья? А хотя вроде элементарная вещь, можно исправить, но когда ты в процессе, ты не видишь этого.

Соответственно, наши эксперты, в том числе те, кто работает с предприятиями, они помогают эти вещи находить и устранять. Необходимо доносить до людей, что мы не пытаемся их заставить больше работать за те же деньги – вообще такой задачи не стоит. Просто зачастую производство имеет такой потенциал для роста, столько всего там не отлажено, что зачастую и производят больше, и людям комфортно. Вот такая идея, такой посыл, если очень простыми словами говорить.

Ю. Грязнова: Просто мы смотрели, потому что нам сопровождать этот национальный проект. Там кроме сокращения потерь есть важный принцип наведения порядка на рабочем месте и чистоты. Можно у Федерального центра компетенций, мы сейчас про него поговорим, про эту структуру, которая, собственно говоря, и реализует этот нацпроект и помогает предприятиям переходить на более высокую производительность труда, есть буквально фотографии: как было рабочее место, и как стало.

Просто комфорт, Александр, последнее его слово было, он сказал, что их стало более комфортным, рабочие места становятся более комфортными в результате, хотя, казалось бы, туда не вносится каких-то часто финансовых вложений, просто за счёт его переустройства, когда выбрасывается всё лишнее, когда всё переструктурируется, это просто небо и земля. Если раньше рабочее место напоминало часто не очень приятное место, то потом мы видим чистое, светлое, часто с цветочками, очень приятное и очень комфортное место, тоже очень приятно.

А. Соломин: Не открывает ли это другую проблему – создание комфорта способствует увеличению производительности труда. Разве комфорт не создаёт предпосылки для дополнительного отдыха, для расслабленной атмосферы – для вот этого всего, что никак с производительностью не связано?

А. Молодцов: На самом деле, нет. Это комфорт в том понимании, как мы используем слово «Эргономика». Вам же удобнее работать за рабочим местом, вот ваш стол, я вижу, поскольку идёт Youtube-трансляция, сделан определённой формы, чтобы вам было удобнее дотянуться до чего-то – до клавиатуры, до микрофона, до бумаг, соответственно, вы определённым образом структурировали своё рабочее пространство. Таким же образом это важно для рабочего на заводе, потому что так зачастую бывает спланировано, что человеку просто элементарно бывает неудобно, то есть, ему приходится делать какие-то лишние вещи.

Мы говорим сейчас, наверное, я насчёт цветочков, может быть, не соглашусь отчасти, важный элемент, но задача – не сделать прямо расслабленную атмосферу, но нужно сделать так, чтобы человеку было удобно. По этому пути идут, например, автопроизводители. Когда они проектируют салон автомобиля, они его делают так, чтобы водителю нужно было делать меньше лишних действий, для того, чтобы не отвлекать его от процесса вождения автомобиля, соответственно ,снизить для него риски. Если вы обратите внимание, на современных машинах, где очень хорошо продуман дизайн, во всех смыслах этого слова, вам не нужно предпринимать лишних действий, чтобы, например, музыку переключить – для этого у вас кнопочка на руле. Для того, чтобы воду похолоднее сделать – у вас в очень удобной доступности находятся нужные рычажки и кнопочки. Я бы такую использовал метафору, наверное – но это примерно о том же самом.

Вообще это вопрос эргономики, вся производительность во многом про логистику и эргономику, потому что, грубо говоря, как с машиной: вас не отвлекают, меньше риска, вам комфортно. Здесь то же самое, у вас есть дело, вы работаете, у вас есть определённый план производства и вы должны его выполнять. Естественно, вам будет лучше и вам будет проще, если вы его выполните быстрее и проще, не создавая ни рисков, ни проблем, ни каких-то ограничений для тех, кто работает с вами.

А. Соломин: Ваша работа, ваш подход – скорее, про технологию и техническое усовершенствование для увеличения производительности или, например, про трудовую дисциплину тоже? Существуют ли способы с вашей стороны повлиять на это?

А. Молодцов: На самом деле, нужно рассказать в целом немножко про устройство этого проекта, как он вообще организован. Дело в том, что сейчас уже становится это слово немножко избитым, но я всё равно всё-таки его использую, мы по сути создали экосистему поддержки, то есть, у нас не идёт, что вот есть определённая мера, мы ею занимаемся, предоставляем, субсидию какую-то делаем. Все инструменты, которые в проекте предусмотрены, они друг друга как-то дополняют, и поэтому там есть инструменты, которые направлены на повышение организационной эффективности – например, про Федеральный центр компетенций, его уже упоминала Юлия, надо будет подробнее рассказать.

Есть инструменты, которые направлены на технологическое развитие. Вообще, сейчас у нас новые инструменты появляются, которые направлены на рационализацию процесса. То есть, как у автомобиля, я говорил, грубо говоря, у вас кнопка может быть неудобно расположена на каком-то станке, её, может быть, надо перенести и это сэкономит несколько часов времени каждый день сотруднику. Суть этой экосистемности в том, что, когда на предприятии она начинает работать, сначала к нему приходят эксперты по режиму производства. Это такая методология, которая направлена, в первую очередь, на поиск внутренних резервов, для устранения этой всех неэффективности.

Если говорить по-русски, задача наших коллег – устранить бардак во всех смыслах этого слова, это достаточно распространённое просторечное выражение, но это очень похоже. Бардак бывает разной формы. Бывает, что у вас на пути транспортного средства по цеху, которое что-то перевозит, что-то навалено и каждый раз это надо объезжать, а бывает, что оборудование надо переставить. Например, очень часто бывает, что, когда коллеги заходят на предприятие и начинают вместе с ним работать, они обнаруживают очевидный потенциал для роста эффективности, например, можно упаковать три цеха в один. Соответственно, не надо возить из одного цеха в другой.

Вот я пример могу привести, недавно был на казанском домостроительном комбинате, там примерно всё так и произошло. Несколько цехов упаковали в один. Представьте, у нас зима, в одном месте металлические конструкции готовятся, в другом месте они заливаются бетоном, соответственно, в одном месте ты сделал, загрузил, отвёз, разгрузил, установил на оборудование, для того, чтобы дальнейшая обработка осуществлялась. Тут вопрос уже не в трудовой дисциплине, а что людям раньше приходилось это делать, а теперь не нужно, они работают в одном тёплом помещении с заготовками так, как они не работали раньше. В итоге время экономится и людям комфортнее. Здесь вопрос трудовой дисциплины, чтобы кого-то подстёгивать «давай, работай», не стоит. Есть более простые инструменты – например, взять и три цеха упаковать в один. Это даёт такой результат, который не сопоставим с тем, что ты будешь подходить к человеку и говорить: «Давай, работай быстрей»

А. Соломин: Я к тому, что есть различные меры – сокращение перекуров, обеденного перерыва, ещё какие-то. Этим вы занимаетесь или это всё не подходит под эту программу?

А. Молодцов: Вы сейчас говорите про некую корпоративную культуру. В принципе, мы с этим тоже работаем, но у нас никогда не стояло цели именно отследить, кто сколько курит или кто во сколько ест. А вот, например, стандартизировать этот процесс – то есть, определить, когда кто курит и когда кто ест для того, чтобы не было простоя – не получилось так, что либо все ушли на обед, либо никто не поел. Есть такой момент, как такт производственный, соответственно, он должен быть выверен и настроен. Не должно быть такого, что кто-то работает, передаёт на следующий этап производственного процесса, а там говорят: «Мы на обеде».

Не должно быть и обратного, что люди не успевают поесть, потому что здесь кто-то очень с опережением работает. То есть, они все должны работать в едином такте. Такой, знаете, глобальный конвейер. Это на самом деле делает жизнь людям проще, потому что они и покурят, и поедят, и они точно знают, когда они это сделают, это им даёт гарантию. Вот это важно. Просто так заниматься запретом перекуров – наверное, не очень правильная история, это уже пусть предприниматели сами решают и договариваются со своими работниками, мы это точно навязывать не будем.

А. Соломин: Я напомню, это радиостанция «Эхо Москвы», программа «Нацпроекты: инструкция по применению», у меня и Юлии Грязновой сегодня гость, директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития России Александр Молодцов. Александр, а вот нацпроект, о котором мы сегодня говорим, я опять же попробую простыми словами объяснить для наших слушателей, предприятие может участвовать в этом проекте и попросить некой консультации или даже экспертов, которые придут на предприятие и проанализируют его работу. Но это же денег стоит, нет?

А. Молодцов: Для предприятий – нет. В этом весь смысл нацпроекта. Нам вообще часто задают этот вопрос: «Зачем вы делаете то, в чём предприятия должны быть заинтересованы сами по себе?» Очевидно же, что лучше производить больше за меньшие деньги и больше зарабатывать, чем производить меньше за те же деньги и зарабатывать меньше, соответственно. Проблема налицо, очевидно, что мы очень сильно отстаём по производительности. Я сейчас не к тому, чтобы мериться показателями с другими странами и говорить: «Вот мы отстаём, надо догнать». Просто проблема гораздо глубже.

По сути, когда мы говорим о производительности, мы говорим о возвратности сделанных инвестиций, о сроках окупаемости, мы говорим о конкурентоспособности. Когда предприятие выходит на иностранный рынок или на своём рынке конкурирует, ему это нужно, конкурировать, в том числе по цене. Но если у него очень низкая производительность, они не гибкие по цене абсолютно, то есть, не могут взять и где-то демпинговать, где это разрешено. Сделать какое-то выгодное предложение по цене. У них вообще гибкости даже организационной, как правило, нет, потому что обычно если у тебя производительность низкая, ты не очень эффективен с точки зрения сервисного обслуживания, например, постпродажного. У тебя всё идёт медленно, сложно, у тебя процедуры какие-то тяжеловесные. Поэтому государство в рамках этого подхода к производительности, в рамках этого нацпроекта финансирует все эти затраты.

То есть, на текущий момент всё, что получают у нас предприятия, они получают бесплатно. Да, несмотря на то, что это частный бизнес, мы решаем конкретную проблему, возможность создать культуру производственную. Сейчас её нет.

А. Соломин: Выезд экспертов и аналитическая работа, которую они проводят.

А. Молодцов: Вы знаете, она не аналитическая, она практическая. По большому счёту, наши, если говорить про адресную поддержку, а у нас не только она есть. Наши эксперты приходят, они картируют все процессы, проводят вот этот анализ – а дальше они начинают отстраивать эти производственные потоки.

Термин «производственный поток» — это такая базовая единица, когда люди берут от склада до склада предприятие. Притом это может быть не промышленное предприятие, это может быть транспортная организация. У нас аэропорты участвуют в нацпроекте. Ты берёшь какой-то процесс и оптимизируешь его. Может всё, что угодно делаться. У каждого предприятия есть своя специфика, сотни, тысячи предложений по улучшению формируют перестройку этого процесса. Параллельно мы учим сотрудников.

Почему мы вообще начали этим заниматься, потому что на рынке нет специалистов, которые разбираются в создании производственных систем. Вернее, как – они есть, но они не на рынке. Они все прекрасно трудоустроены, у них очень хорошие зарплаты, поверьте. Эти люди работают в крупном бизнесе, в таких корпорациях, как «Росатом», «Евраз», «Кока-Кола», «Вольво» — я могу сейчас долго перечислять эти компании. «ГАЗ», кстати, как я забыл. Но попробуйте, если вы руководите предприятием, даже немаленьким, в достаточно отдалённом от Москвы регионе – вы их, во-первых, не перекупите, во-вторых, ваши условия им невыгодны, зачем им это надо? А других людей нет, и получается, единственное, куда ты можешь обратиться— либо попытаться перекупить у очень богатых компаний очень дорогостоящих сотрудников, либо можете нанять консультантов, которые тоже стоят очень дорого. Мы вот эту лакуну пытаемся закрыть.

Мы, с одной стороны, им помогаем, создаём вот этот производственный поток на самом предприятии, с другой стороны, параллельно обучаем людей. Не просто там учат их, не садят в кабинет, где им лекцию со слайдами переключают. Они, во-первых, постоянно работают с нашими экспертами, которые там находятся на предприятии. У нас есть два формата работы. По одному из форматов они полгода находятся на предприятии. Расширенная поддержка появилась, они находятся год и ещё два года сопровождают. Для того, чтобы момент понять, достаточно на примере. Они там работают полгода. Три месяца находятся там постоянно, занимаются оптимизацией процесса. Они подключают к этой работе сотрудников, параллельно сотрудники учатся, их вывозят на модельные предприятия, их буквально прямо учат и их учат на их собственном производстве. Они проходят, им потихонечку это передают, и после ухода наших коллег на предприятии остаётся не только оптимизированный процесс – я знаю, ещё раз говорю, что это слово у нас не любят, оно у нас ассоциируется с сокращениями. У нас вообще сокращений в принципе не бывает, потому что, я об этом позже скажу, просто убирают все потери и простои. Всё, что остаётся – нормальный отстроенный поток и команда людей, которые дальше этим занимаются – это становится их профессией, они обучены, занимаются этим и продолжают работать.

А. Соломин: Одно маленькое уточнение: для вас принципиален размер предприятия и его удалённость от федерального центра?

А. Молодцов: Размер предприятия да, удалённость – нет. Мы работаем практически везде, адресная поддержка оказывается в 50 регионах, соглашения подписаны уже со всеми регионами. У нас есть определённый показатель, мы охватим 6335 предприятий этой поддержкой. Сейчас уже 2500 предприятий, с которыми мы уже работали или работаем сейчас

Ю. Грязнова: А сколько работает при этом экспертов у вас? И где вы их берёте, учите ли вы их, кто эти люди, почему предприятие должно им доверять, сколько их, вот это вот всё?

А. Молодцов: Вообще отличный вопрос, спасибо вам большое. Главный инструмент был в том, что нам удалось собрать этих людей. У нас есть Федеральный центр компетенций. Это специально созданная организация, которая, если угодно, схантила, простите за жаргон, у этих самых крупных корпораций значительное количество людей, чтобы они опыт передавали по более широкому кругу предприятий. У нас действительно там работают выходцы, очень много людей работает из «Росатома», с «ГАЗа», «Евраза», «Мираторга», «Кока-колы», «Вольво», «Боинга», поскольку у нас транспорт тоже есть в тех или иных формах и производственные предприятия. Соответственно, они работают, их у нас порядка 250 человек — те, кто постоянно ездят по стране и работают на предприятиях.

Плюс ещё важный момент, мы создали сеть региональных центров компетенций. Это такой как фрактальчик, они повторяют Федеральный центр компетенций, но они гораздо меньше. Они принадлежат регионам, но финансируются из федерального бюджета в рамках нацпроекта. Они заточены строгим методологическим контролем со стороны Федерального центра компетенций.

Для чего это нужно: вы правильно уточнили, как люди отбираются. Изначально это были люди с огромным производственным опытом, у них опыт 5-10-20 лет производственного опыта, опыт создания производственных систем, огромное число стажировок, люди в теме. Соответственно, в регионах бывают разные ситуации, всё-таки они достаточно удалены, и когда людей нанимают, они проходят отбор и стажировку в Федеральном центре компетенций. Они к самостоятельной работе не приступают, пока они не пройдут аттестацию после 8-месячной стажировки в Федеральном центре компетенций. Это очень важно – мы хоть и бесплатно работаем, но надо понимать, что предприятия, особенно на первом этапе, не горели особо желанием кого-то к себе пускать. Люди прямо под капот залазят предприятия, и люди не все хотят к себе пускать кого-то.

Более того, единственное, почему нам удалось выйти на хороший оборот – у нас 2500 предприятий сейчас, мы с опережением идём, ещё 2000 в очереди, — это то, что нам удалось создать хорошую репутацию, то есть, люди видят результат. Но если мы хоть один раз в каком-то регионе опозоримся, придёт какой-то человек, скажем, вчерашний студент, которого наняли в региональный центр компетенций и начнёт там рассказывать какие-то очевидные вещи, люди этот моментально поймут и нас больше никуда дальше не пустят, скажут: «Ну и что, бесплатно, мало ли что бесплатно». Поэтому мы очень тщательно подходим к вопросу отбора кадров, наши специалисты на самом деле ценятся, для нас с одной стороны мы видим результат, с другой – видим проблему. У нас уже начали переманивать людей предприятия-клиенты. Они предлагают двукратный рост зарплат, при том, что у нас достойные зарплаты в этой структуре, предлагают 2-3-кратный рост зарплат, они сразу уходят. А мы человека обучили, его перехватывают. С другой стороны, это отлично, потому что мы его для этого и готовили. На рынке дефицит, и мы его пытаемся компенсировать.

А. Соломин: Мы сейчас делаем короткий перерыв, я напоминаю, это программа «Нацпроекты: инструкция по применению», мы говорим о производительности труда, и наш гость сегодня — директор Департамента производительности и эффективности Минэкономразвития России Александр Молодцов

НОВОСТИ

А. Соломин: Мы продолжаем, в эфире радиостанции «Эхо Москвы» программа «Нацпроекты: инструкция по применению». У микрофона Алексей Соломин, моя коллега со мной на связи, руководитель дирекции стратегии, исследований и аналитики АНО «Национальные приоритеты» Юлия Грязнова с нами на связи. Юлия, снова вас приветствую.

Ю. Грязнова: Снова здравствуйте.

А. Соломин: Снова здравствуйте, и наш гость – на прямой связи тоже с нами, директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития России Александр Молодцов. Александр, и вам тоже снова здравствуйте.

А. Молодцов: И вам тоже снова здравствуйте.

А. Соломин: Я, готовясь к передаче, смотрел, чем вы занимаетесь на предприятиях, и, в частности, увидел такое понятие «Система 5С». Не очень понимаю, что это такое. Может, вы это проговаривали, просто названия не слышал.

А. Молодцов: Смотрите, это просто один из инструментов, который позволяет в упрощённой форме передавать информацию, что нужно делать со своим рабочим местом. Это в нашем случае как часть общей методологии бережливого производства. Сами 5С— стандартизация, сортировка, содержание в чистоте, соблюдение порядка, совершенствование рабочих мест. То есть, логика в том, что ты определяешь, что тебе на работе нужно, ты понимаешь, с какой периодичностью тебе это нужно, в зависимости от периодичности у тебя выстраивается расстояние до, так скажем, предметов, которые тебе нужны. Ты точно понимаешь, что у каждого предмета своё место, иногда под это даже специально обрисовывается или форма делается, чтобы не перепутать – чтобы ты всегда знал, что где лежит. Соответственно, ты на регулярной основе это поддерживаешь .и всё. Ничего экстраординарного, но очень удобный инструмент. Это, кстати, работает дома очень хорошо

Ю. Грязнова: А вы пользуетесь дома?

А. Молодцов: Честно, да. Ничего не могу с этим сделать, у меня какая-то профдеформация пошла. У меня развешаны рубашки, по принципу какие я чаще надеваю, какие позже. Я всё так перестраиваю таким образом.

А. Соломин: Близкие ваши к этому привыкли?

А. Молодцов: Они этого не замечают, если честно.

А. Соломин: Может быть, в этом и есть прелесть работы – сделать всё максимально эффективным, но и максимально незаметно, чтобы шурупы не торчали вот эти вот.

А. Молодцов: Да, но тут ещё начинается проблема, профдеформация такая происходит, хотя я сам на предприятии не работаю, но у меня это настолько в крови, что я прихожу в спортзал и начинаю приставать к тренерам, что у них неправильно расставлено оборудование, что люди в очереди стоят и не успевают закончить тренировку потому что неправильно расставлено оборудование. Есть такой момент

А. Соломин: Мы говорили о работе нацпроекта, когда ваши люди, которые получили определённые компетенции, приходят на предприятия и помогают, эксперты. Но это же тоже не самая эффективная работа. Вас, во-первых, на все предприятия не хватит. Очереди создаются и так далее. Наверное, эффективнее, чтобы сотрудники предприятия проходили обучение, может быть, даже не в России, в лучших мировых центрах компетенции. Есть эта работа, это направление, как оно действует.

А. Молодцов: Есть. Ну, во-первых, у нас, собственно говоря, я ещё раз подчеркну, теория без практики в этом смысле мертва, поэтому мы обучаем прямо на производстве. У нас есть направление – обучение сотрудников на предприятии, чтобы когда с предприятия ушли, осталась команда людей уже обученных. Есть ещё очень важный момент, к вопросу как раз о лучших мировых практиках, есть программа «лидеры производительности», она направлена именно на обучение топ-менеджмента предприятия. Это прямо очень важная история, мы её почерпнули из опыта «Росатома», когда коллеги начинали это ещё более 10 лет назад, «Росатом» тогда работал с «Тойотой» и «Тойота» тогда менторствовала над «Росатомом». Они помогали им выстроить эту систему, потому что вы знаете, или надо ещё раз это проговорить – во многом массовую культуру производительности труда как использование бережливого производства везде, где только можно, внедряла по большому всё-таки «Тойота» — хотя они во многом переняли советский опыт, научную организацию труда, но тем не менее, «Тойота» — такой вот сакральной организацией является в этом смысле. И у нас такой же сакральной организацией стал «Росатом» благодаря помощи «Тойота». И в Росатоме говорили – вроде бы обучили людей, а приходят они на предприятие, и говорят им потом: «У вас работы мало, чем вы тут занимаетесь? Давайте, идите работайте».

Очень важно, чтобы люди привыкли жить именно менеджментом, в условиях постоянных изменений. Они должны очень хорошо это чувствовать и понимать, что происходят. Поэтому мы сделали программу, которую предприятия хвалят, даже когда не спрашиваешь, на самом деле. Называется «Лидеры производительности». Это, по сути, похоже на MBA-программу, но заточено под историю с эффективностью и производительностью. Она структурирована по разным направлениям менеджмента, там есть для директоров по продажам, финдиректоров, по производству и генеральных.

Ю. Грязнова: Я ещё хочу спросить, напомню, наша программа называется «Нацпроекты: инструкция по применению». Вы всё это рассказали, вопрос, какое предприятие может попасть в эту программу, как ему это сделать, и второе – «Лидеры производительности», как туда попадает топ-менеджмент, и можно ли как-то направить?

А. Молодцов: Конечно. Я бы вот последнюю вещь хотел сказать, про этих лидеров, что да, предусмотрены в том числе стажировки на лучших предприятиях за рубежом и лучших российских предприятиях. Это очень важно, чтобы дать эти кейсы, мы постоянно возим на модельные предприятия. Вот как туда попасть? На самом деле элементарно, критериев не так много, чтобы соответствовать. Это выручка от 400 миллионов рублей и принадлежность к одной из пяти отраслей участников. Это промышленное производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство и торговля. Чтобы попасть в национальный проект, достаточно подать заявку на портале производительность.рф.

После этого у вас всё автоматизируется, заканчивается организационный вопрос подписанием соглашения с регионом, в котором предприятие работает, и всё – можно пользоваться всеми доступными услугами. Это и поддержка экспорта, льготные займы, работа с Федеральным центром компетенций, региональным центром компетенций – потому что они все между собой увязаны. Вы не можете займ получить до того, как поработаете с Федеральным центром компетенций, потому что вы не знаете, на что он вам нужен.

А. Соломин: Александр, насколько понимаю, вы назвали 5 направлений, 5 отраслей, и торговля добавилась к ним совсем недавно.

А. Молодцов: Да, в этом году.

А. Соломин: В этом году. А есть ли принципиальное различие именно в сфере торговли, это ведь уже не стадия производства, как тут повышать производительность?

А. Молодцов: Тут была определённая задумка. То есть, во-первых, в принципе, работа там строится по тем же принципам. Во многом, это логистика – как ты выстроишь логистику внутреннюю, логистику внешнюю. Вопрос, на самом деле, в том, что торговля – завершающее звено цепочки всей. И мы, работая с торговыми предприятиями, повышая их эффективность, повышаем эффективность всей цепочки. Сейчас достаточно активно эти предприятия включаются…

А. Соломин: Не очень понимаю, как влияет на эффективность предыдущих частей этой цепочки?

А. Молодцов: Ну смотрите, например, с предприятием может быть проще взаимодействовать поставщику, который с ним работает – я имею в виду с торговым предприятием. Это раз. А второй момент, если у них повышается маржа, значит, они могут где-то уменьшить нагрузку на поставщика. С этим нужно отдельно работать, смотреть отдельные кейсы. К сожалению, по торговле пока рано говорить, у нас ещё не завершился цикл с предприятиями, с которыми мы работаем, для того, чтобы замерять результат, пока они только начали включаться. Поэтому я вам сейчас рассказать про торговлю как про конкретный кейс пока не могу, рано ещё.

Ю. Грязнова: Какие кейсы вы можете рассказать, какие кейсы по вашему мнению самые интересные, самые уникальные?

А. Молодцов: Таких кейсов, на самом деле, достаточно много. Мне, например, очень нравится кейс с предприятием «МедИнж». У них предприятие производит клапаны для сердца, запасные, скажем так. Вот благодаря работе с нашими коллегами им удалось практически в три раза увеличить объём выпуска. У них не очень большие объёмы в целом, но, учитывая значимость этого предприятия, это спасённые жизни, которые можно измерить.

Очень много говорили уже, на самом деле, но я всё же скажу, хороший пример, когда был пик пандемии, первой волны, специально выводили наших специалистов на предприятия, которые производили дезинфекторы, маски, защитные костюмы, лекарства и даже «скорой помощи» для того, чтобы увеличить объём производства быстро. И вот говорили с директорами этих предприятий, они говорили, что уже всё проанализировали, все субсидии получили, всё, что можно, сделали. К ним вышли – они ещё в три раза выросли. Это возможность решить проблему, там речь шла не о росте эффективности, спрос был, понятно, обеспечен максимально. Невозможно больше производить, тебе надо больше цех строить. Представьте, сколько это времени – уже никому не нужно будет, пока ты будешь новый цех возводить. А здесь, благодаря инструментам бережливого производства, удалось это сделать.

Очень люблю очень понятные кейсы с транспортом, когда с этим непосредственно сталкиваешься. Вот работали с казанским аэропортом, удалось сократить время обслуживания самолётов. Удалось сократить, соответственно, время стоянки, те процедуры, которые люди проходят. На мой взгляд, очень важна обратная связь, опубликована новость была об этом в Instagram министерства официальном, и люди начали писать: «Да, я заметил, спасибо». Вот лучше не придумаешь, на мой взгляд – тебя никто не заставлял писать в комментариях: «Вот я вчера летел в Казань, был, мне понравилось. Я заметил». Если человек заметил результат – для предприятия это финансовый результат. Меньше затрат, потому что для авиакомпании меньше затрат, для аэропорта меньше затрат, соответственно, и граждане довольны.

Таких примеров очень много – начиная от предприятия производства детских ледянок заканчивая производством очень сложного оборудования, которое идёт на экспорт. Очень много можно говорить. Например, есть мороженое, которое в каждом магазине есть, «Коровка из Корёновки», по-моему, называется.

Ю. Грязнова: Ой, да, очень люблю.

А. Молодцов: Да, да. Вот это один из участников нацпроекта, тоже были очень хорошие результаты по сокращению скорости протекания процессов, соответственно, увеличению рентабельности.

А. Соломин: Скорость протекания процессов – что имеется в виду? Мороженое тает когда или что?

А. Молодцов: (смеётся) да, мороженое тает во рту быстрее. На самом деле, у нас, когда коллеги выходят на предприятие, фиксируется три параметра, с которыми нужно что-то делать: это скорость протекания процессов, объём запасов, объём выпуска. Нужно в итоге больше выпускать за меньшее время и чтобы меньше было запасов, потому что в запасах замораживаются деньги, буквально – какая-то неудачная метафора в контексте мороженого…

Ю. Грязнова: Мы поняли, да. Чем больше запаса, тем больше лежит денег, которые не двигаются.

А. Молодцов: Совершенно верно. Здесь вот недавно, предприятие, которое приводил в пример, одно из наших первых – «УралБумага» в Пермском крае, мы с ними работали – там всё автоматизировано и роботизировано, абсолютно. Вообще нечего там делать – оказалось, были определённые моменты, ошибки в управлении запасами. У них появилось порядка 70 миллионов рублей фактически ниоткуда, они в итоге отказались от займа, накопилась ещё больше сумма экономии, они купили оборудование без кредитов. По этой цепочке очень много полезного происходит и для потребителя, и для производителя.

А. Соломин: Напомню, Александр Молодцов, директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития. Мы много говорим о предприятиях, об эффективности и производительности предприятия. Я предлагаю вернуться снова к человеку, к сотруднику, к рабочему – мы пообещали, тем более, поговорить про сокращения. Вот смотрите, повышение производительности, у меня обывательский склад ума, я себе представляю так: у человека меньше действительности препон в работе, но иногда для предприятия повышение производительности – это и в принципе ненужность человека на этом месте, и человека ставят перед выбором: либо ему нужно повышать квалификацию, проходить обучение и оставаться в этом качестве, либо его сокращать. Вы говорите, что сокращение – не ваша цель. Поясните, пожалуйста, поподробнее.

А. Молодцов: Это не может быть нашей целью. Понятно, это первое, что людям в голову приходит, что есть числитель и знаменатель. Можно просто уменьшить знаменатель. Производительность же делится как – объём добавленной стоимости на количество занятых. Можно сократить количество занятых, увеличив производительность. Но дело в том, что мы так не работаем. Это наша базовая методология, что мы не работаем с сокращение людей, потому что ну во-первых, если ты сделаешь так один раз, на следующем предприятии тебя встретят с вилами рабочие. Это первый момент.

А. Соломин: Сами рабочие.

А. Молодцов: Естественно. Мы работаем вместе с рабочими, чтобы как-то улучшить производственный процесс. Естественно, тебе не будут помогать, если ты пришёл их сократить. Это раз. Два, у нас огромное количество предприятий трудодефицитно, то есть, у нас когда проект изначально планировался, был федеральный проект внутри, назывался «Поддержка занятости». В рамках него мы проводили переобучение людей, которые затронуты проектом, на всякий случай – если они будут сокращаться. И мы страховались, чтобы люди точно нашли работу, модернизировали службу занятости.

Делали этот проект с Министерством труда. По итогам, у нас 55 тысяч прошли переобучение и только 3 человека сменили работу, и, так понимаю, сделали это добровольно. Ситуация такая, что как раз производственников предприятиям не хватает. Если у них были, условно, люди, которых они воспринимали как балласт, они уже давно там не работают – и огромный дефицит кадров. Это прямо проблема, и по большому счёту, предприятия использовали такую возможность, чтобы переобучить сотрудников, но они их не увольняли. Ну 3 человека из 55000 сменили работу. Плюс по переобучению, мы запустили сейчас с WorldSkills новую программу, мы будем проводить, уже начали, аудит рабочих мест, выявляем, какие компетенции нужны и выявляем, какой компетенции у человека не хватает. Если ему не хватает небольшого нюанса – то его сразу же переобучаем на базе WorldSkills, и он получает необходимую компетенцию.

А. Соломин: Это не проблема самого сотрудника, ему помогут, подскажут, куда обратиться?

А. Молодцов: Его направляют, он за это ничего не платит. Максимум, думаю, ему билет надо будет купить, не более того.

А. Соломин: Юлия, у меня к вам вопрос, а много людей вообще знают о существовании нацпроекта, что можно воспользоваться вообще такими вещами на предприятии?

Ю. Грязнова: Смотрите, мы же как организация, которая сопровождает все национальные проекты, конечно же, мы регулярно проводим соцопросы, насколько люди знают. Мы задаём простые достаточно вопросы, потому что нацпроектов очень много, и сложные вопросы в российских опросах задать невозможно. Мы задаём вопрос «Знаете ли вы о таком-то нацпроекте?». Мы сейчас спрашиваем «Знаете ли вы конкретные меры этого нацпроекта?» Удивительно, но всего около трети людей не знают или никогда не слышали о национальном проекте «Производительность труда». Слышали больше, меньше знают молодые, но тоже понятно – они просто пока не работают, это пока не входит в сферу их интересов, они учатся – 18-25 знают об этом меньше, просто потому что они находятся на учёбе, не включены пока в трудовую жизнь.

Чем старше люди, тем больше они слышат, но мы понимаем, что для людей 55+, которые слышали об этом, само по себе понятие «производительность труда» значимо. Люди, которые находятся в середине – 25±55+, они даже не всегда понимают, о чём это. Смотрите, мы разговариваем с вами уже почти 50 минут, пытаемся выяснить, а что же это такое, что стоит за этим. Для старшего поколения это понятная вещь, и вот Александр упомянул тут Гастева, да – в принципе, российские методологии организации рабочего места, старшее поколение примерно понимает и есть эта ценность. Если кто-то даже не застал, то как ценность идеологическую они помнят. Поэтому, в принципе, очень высокая узнаваемость, и я так понимаю, что это тоже результат работы команды, что люди в регионах реально знают о существовании такого нацпроекта, хотя, казалось бы, не должны, этот нацпроект относится к группе «экономические проекты», он только для бизнеса, достаточно узкой целевой аудитории. Но, тем не менее, когда мы видим социологические опросы, то мы видим, да, что люди в курсе, слышали, что-то читали. Они не всегда, может быть, в подробностях знают, но, по крайней мере, что-то слышали о нём точно.

А. Соломин: Люди, которые слышали, могут на свою жизнь, на свои частные привычки как-то перенести вот этот лозунг «рационализируйте, стандартизуйте и сортируйте». Кстати, и слово «рационализатор» мы сегодня ни разу не произносили, а именно так и называются, как я понял, ваши эксперты, которые приходят на предприятия?

А. Молодцов: На самом деле, нет. Рационализация – новое направление. Но, если, так скажем, чуть конкретизировать, рационализаторы работают – это больше история, нацеленная на инженерный персонал, когда ты нацеливаешься на технологический процесс с точки зрения изменения чего-то в оборудовании. Это сейчас у нас новое направление, мы его тоже делаем с WorldSkills совместно с этого года. Мы хотим вообще запустить эту историю заново, потому что она дополняет очень хорошо всё то, о чём мы перед этим говорили. Планируется, что мы будем помогать, обучать, проводить определённые тренинги, в эту работу. Мы уже начали это делать – вовлекать в работу инженерный состав предприятия, мы уже отобрали 15 организаций, в рамках которых будут созданы оперативные центры опережающей переподготовки, где будет аудит рабочих мест проводиться. Также с этой работой на базе этих центров будут делаться все эти активности для инженеров. Всё это будет резюмировано Кубком по рационализаторству, который состоится в Екатеринбурге в ноябре, мы отдельно будем об этом говорить.

Задача будет – выяснить, кто чемпион по рационализаторству среди компаний, которые участвуют в нацпроекте. Там достаточно амбициозные показатели, мы планируем очень много людей в это вовлечь, в этом году – первый год, о результатах будем по итогу года говорить. Мы только начали, это новое – так же, как и переподготовка людей на базе WorldSkills, так же, как ещё ряд направлений, которые у нас нацпроектом предусмотрены, просто сейчас не хочется уже во всё погружаться, слишком много будет.

А. Соломин: Александр Молодцов директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития России. Пандемия, эпидемия ковида как повлияла на производительность и на вашу работу в том числе? Пришлось ли срочно менять все наработки, которые у вас есть?

А. Молодцов: Отчасти, конечно, пришлось – я упомянул, например, программу для топ-менеджмента обучающую, «Лидеры производительности» — она перешла в онлайн, в этом году она в гибриде работает. С одной стороны, это плюс – не надо летать, например, дальневосточникам, с другой – минус, нет живого контакта, а он очень важен. Люди общаются, у нас вообще основная задача – постоянное взаимодействие между предприятиями. Начинают делиться опытом, это ускоряет все процессы.

Плюс были проблемы, это был локдаун – просто не могли попасть на многие предприятия, многие закрывались, поэтому очевидные совершенно проблемы, можно даже не погружаться в это. И мы отдельно запустили направление по работе как раз с антиковидными предприятиями, скажем так – они не входили в контур нацпроекта изначально, там по разным причинам. Отдельное решение руководство принимало по поводу того, чтобы была возможность работать с данными предприятиями, им как-то помогать.

А. Соломин: Антиковидные предприятия – вы что имеете в виду? Предприятия, которые участвуют в производстве товаров, необходимых для медицинских нужд, или по какому-то другому признаку?

А. Молодцов: Это эволюционное развитие, про него мы уже говорили – про рационализаторство, про расширенную поддержку. Если раньше мы работали только по бережливому производству, полгода цикл, я говорил, полгода сопровождение – сейчас есть предприятия, которые идут на годичный цикл с двухлетним сопровождением, и там работа идёт на 360 градусов – по всем направлениям, заканчивая финансами и продажами, и в том числе внедрением бережливого производства, но уже на большем объёме. Это вот что поменялось – но это никак не связано с кодвидом, это просто какое-то определённое развитие проекта.

А. Соломин: А вот те предприятия, которые частично были вынуждены переводить персонал на удалёнку, дистанционные формы, где это возможно – вот в этот процесс вы успели включиться, помочь сделать здесь максимально удобно и с максимумом производительности?

А. Молодцов: Такие кейсы были, но я бы не сказал, что на это прямо делался упор, потому что механики перевода на удалёнку были отработаны, но надо понимать, что мы всё-таки в большей степени работаем с теми предприятиями, где всё-таки люди присутствуют. Ну сложно себе представить сельскохозяйственное предприятие, где люди уходят на удалёнку. Когда-то, наверное, когда все проекты по цифровизации будут реализованы и роботизация будет возможна – но пока это сложно себе представить. Некоторым предприятиям, наверное, помогали коллеги— всё-таки было 2500 предприятий, кейсы очень разные. Суммарно это миллионы предложений по оптимизации того или иного процесса, его улучшению. Поэтому тут сейчас сложно сказать, это не приоритизировалось.

Задача – в принципе помочь предприятию, какими методами – зависит от каждого конкретного предприятия.

А. Соломин: Спасибо большое, время наше, к сожалению, подходит к концу. Мы сегодня говорили о производительности труда, он нацпроекте. Александр Молодцов, директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития Российской федерации наш гость, и моя коллега, руководитель дирекции стратегии, исследований и аналитики АНО «Национальные приоритеты», ведущая этой программы Юлия Грязнова. Спасибо вам большое. Это была программа «Нацпроекты: инструкция по применению». Я пойду наводить порядок на своём рабочем столе.