Выход из кризиса: ключевые идеи и инсайты из книги

В чем секрет многих западных и восточных компаний? Почему и за счет чего им удается выпускать продукцию предсказуемого качества? Ведь та же Япония в начале 1950х годов имела репутацию страны, производящей низкокачественные и дешевые товары.

То есть там было примерно так, как сейчас у нас. А теперь не то, что Запад, но и Китай добивается все больших успехов в производстве все более качественной и относительно недорогой продукции. Для сравнения достаточно вспомнить качество китайских товаров 1990х-2000х годах… Очевидно, что дело не в менталитете и не в везении, а в знании. Что такого знают они, чего не знаем мы?

Задавая вопрос о влиянии на брак человеческого фактора, на разных заводах в ответ обычно получаю примерно одни и те же цифры в диапазоне 20-80%. Нередко и 100% называют. К чему это ведет? Выискиваются виновные, их лишают премии в надежде, что брака они больше допускать не будут. Но брак возникает вновь и вновь…

Прочитал несколько отзывов и обзоров на книгу Э.Деминга «Выход из кризиса» и нигде не увидел упоминания главного, о чем он писал. Поэтому решил раскрыть эту тему.

На основе практического применения статистических знаний Деминг подсветил такие причинно-следственные связи, которые многие упускали из виду или недооценивали.

Цитата первая:

«Основополагающий принцип, предлагаемый здесь, состоит в том, что никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может вести лишь к разочарованию и неудовлетворенности работой и, как следствие, к снижению уровня производства» (с. 226).

Так о чем эта книга? О статметодах? О цифрах и их анализе?

Сам Деминг пишет:

«Фактически большая часть этой книги посвящена лидерству» (с. 224).

Работа первого лица компании полна неопределенности, что снаружи, что внутри компании. Одной из существенных составляющих неопределенности является вариабельность. Ее, конечно, учитывают, но сводят все к тому, что производимая продукция, например, должна изготавливаться с некоторыми допусками: по размерам, массе, твердости, мощности и другим характеристикам.

К сожалению, опора только на допуски, без четкого понимания природы изменчивости (вариабельности), а также разделения ее причин на общие и особые – это нерациональный подход, порождающий проблемы. Важно понимать источники вариабельности и правильно с ними работать.

Цитирую книгу:

«Дорогостоящая путаница. Путаница общих и особых причин ведет к расстройству планов, к большей вариабельности и увеличению стоимости.
Исходя из собственного опыта, я могу дать следующую оценку для большинства проблем и возможностей для улучшений:
94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджмента);
6% проблем – особые». (с. 276)

Пояснение: к особым причинам относится и человеческий фактор.

«Особые и общие причины. Распространенная ошибка при интерпретации наблюдений состоит в предположении, что каждое событие (дефект, ошибка, несчастный случай) можно соотнести с кем-то (обычно тем, кто находится под рукой) или увязать с некоторым конкретным событием. Дело в том, что большинство проблем сферы услуг и производства связаны с системой. Иногда дефект действительно локален и его можно приписать некомпетентности или лености работника. Мы будем называть дефекты системы общими причинами, а дефекты, связанные с преходящими, быстротечными событиями, особыми причинами.

Термин общие причины для системных дефектов был впервые использован … примерно в 1947 г. … на тему бунтов в тюрьмах. …

В некой тюрьме взбунтовались заключенные. Официальные лица и социологи подготовили детальный отчет относительно этой тюрьмы, с исчерпывающими объяснениями причин произошедшего, игнорируя тот факт, что причины были общие для большинства тюрем и что мятеж мог бы вспыхнуть в любом другом месте». (с. 276)

«Действия, требуемые для обнаружения и исключения особой причины, кардинально отличаются от тех, что нужны для совершенствования процесса». (с. 279)

Поясню: совершенствование процесса = снижение влияния общих причин вариабельности.

«Статистическая управляемость. Стабильный процесс, т.е. тот, в котором отсутствуют признаки особых причин вариаций… называют статистически управляемым, или стабильным. Это случайный процесс. Он предсказуем. … Система, которая находится в статистически управляемом состоянии, имеет определенную… воспроизводимость.

В состоянии статистической управляемости все особые причины, выявленные ранее, уже устранены. Оставшаяся вариабельность определяется случаем, т.е. общими причинами, если только внезапно не появляется новая особая причина. Это не означает, что в состоянии статистической управляемости нам нечего делать, просто не следует остро реагировать на подъемы и спады, такая реакция лишь приведет к возникновению дополнительных вариаций и увеличит число проблем… Совершенствование процесса эффективно, только когда достигнуто и поддерживается состояние статистической управляемости…

Устранение общих причин вариаций, отклонений, ошибок, низкого уровня производства и продаж, большинства несчастных случаев – задача менеджмента… Производственный рабочий не может устранить общие для всех работающих причины. Он отвечает только за особые причины, подвластные ему.  Он не может устранить проблемы с освещением; он не покупает сырье и инструменты. Он просто использует данные ему средства производства. Обучение персонала, организация труда, установление политик компании – все это не его сферы деятельности.

Правильное понимание концепции статистической управляемости важно для менеджмента, для инженерно-технических работников, для производственников, для тех, кто закупает материалы и занимается обслуживанием». (сс. 281-282)

Как же различать, с какими причинами: общими или особыми мы имеем дело в данный момент?

««Мы полагаемся на собственный опыт». Таков был ответ менеджера по качеству крупной компании на мой вопрос, как и по каким признакам он различает два типа проблем.
Ответ выдал его с головой: данная компания и в будущем будет завалена тем же количеством проблем. С чего ему измениться? Опыт без теории ничему не научит.» (с. 278)

Для понимания того, что порою происходит на производстве по причине перепутывания особых и обычных причин, Деминг демонстрировал эксперимент с красными бусинами. Посмотрите его перед продолжением чтения (13 минут).

«Основная проблема менеджмента, лидерства и производства… заключается в непонимании природы вариаций и неумении их интерпретировать.

Усилия и применение методов совершенствования качества и производительности в большинстве компаний… фрагментарны, не предполагают ни общего компетентного руководства, ни цельной системы непрерывного совершенствования. Каждому, независимо от занимаемой должности, необходимо обучение и развитие. В атмосфере разрозненности усилий люди движутся каждый в своем направлении, не имея возможности приносить большую пользу компании и тем более развиваться». (с. 393)

Основная мысль, проходящая через всю книгу: путаница обычных и особых причин вариабельности обходится дорого. Нужно их различать и правильно работать с ними.

Например, эта путаница слишком часто приводит к награждению непричастных и наказанию невиновных.

«Два типа ошибок. Теперь мы можем сформулировать два источника потерь, возникающих из-за путаницы между особыми и общими причинами вариаций.
1. Приписать вариацию или ошибку особой причине, когда на самом деле причина принадлежит системе (общие причины).
2. Приписать вариацию или ошибку системе (общие причины), когда на самом деле эта причина – особая.
Зарегулированность – это общий признак ошибки №1. Бездействие, вместо того чтобы искать особую причину – общий признак ошибки №2». (с. 279)

Насчет понимания зарегулированности или избыточной регулировки – второй простейший эксперимент, под названием «Воронка и мишень». Его тоже лучше посмотреть прямо сейчас, перед продолжением чтения (11 минут).

«Люди – это часть системы; им нужна помощь. Несмотря на то, что менеджмент отвечает за систему… мало кто знает, что составляет систему. … многим приходит на ум оборудование и обработка данных. Немногие знают, что наем, обучение, контроль производственных рабочих и помощь им – это часть системы. Кто еще мог бы отвечать за эти виды деятельности?
Однажды я принимал посетителя из Лондона. …
Ему никогда не приходило в голову, что его люди – это часть системы и что он отвечает за них… Под системой он понимал оборудование, склады, финансы и т.д. …» (с. 318)

Нужно обучать людей, в том числе, понимать вариабельность. Давать им для этого теоретическую основу, которую нужно «приземлять» на условия вашего производства.

Для ранжирования причин на общие и особые используются контрольные карты. Пример такой карты приведен в эксперименте с красными бусинами, о котором говорилось выше.

Когда особые причины вариабельности не воздействуют на процесс, процесс стабилен: статистически управляем. Эксперимент с красными бусинами демонстрирует пример такого процесса. У стабильного процесса есть ряд преимуществ.

Повторюсь, стабильность достигается путем устранения особых причин вариабельности, случайным образом влияющих на процесс. Это происходит за счет выявления и быстрого реагирования на нестандартные ситуации в процессе, так как в реальных процессах такие ситуации случаются ежедневно – постоянно что-то идет не так. Если такая работа не производится, процесс выходит из стабильного, управляемого состояния. Результаты нестабильного процесса предсказать невозможно.

«Без статистических методов попытки улучшить процесс – это действия наугад, что обычно только ухудшает ситуацию». (с. 291)

Соответствия допускам недостаточно

«Целью производства должно быть не только достижение состояния статистической управляемости, но и уменьшение вариаций. По мере того как уменьшаются вариации, затраты снижаются. Соответствия допускам недостаточно.

Более того, не существует способа узнать, сохранится ли соответствие допускам, если процесс не находится в состоянии статистической управляемости. До тех пор, пока особые причины не определены и не исключены (по крайней мере, те, что появлялись до сих пор), никто не сможет предсказать, что произведет процесс в следующий час. Зависимость от инспекции (единственная альтернатива) опасна и дорогостояща. Ваш процесс может хорошо работать с утра и произвести изделия за границами поля допуска после полудня». (с. 291)

Более того, недостаточно и достижения состояния статистической управляемости:

«Любопытно, что процесс может находиться в статистически управляемом состоянии, производя 10% дефектных изделий или даже 100%». (с. 292)

Статистически управляемое, стабильное состояние процесса является основой для действительных улучшений системы. Устранение особых причин – это только подготовка к улучшениям:

«Исключение особой причины вариации, движение к состоянию статистической управляемости, как это ни важно, не приведут к улучшению процесса. Исключение особой причины всего лишь возвращает систему в состояние, в котором ей следовало находиться изначально… главная работа по совершенствованию начинается, как только вы достигаете состояния статистической управляемости.

Вот тогда за совершенствование могут взяться инженеры. Улучшение может быть простым, например, с помощью минимальной наладки можно повысить или понизить величину настройки на контрольной карте, снизив риск производства дефектных изделий. С другой стороны, улучшение может быть серьезным и комплексным, например с целью снижения количества используемых материалов… и уменьшения размаха между контрольными пределами». (сс. 294-295)

Об управлении по цифрам

Звучит как парадокс, но Э.Деминг – человек, который занимался цифрами, говорит, что самые важные цифры неизвестны и не могут быть измерены:

«3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы…» (с. 42)

«Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, — и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя…
2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

…

1. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.
2. Потери из-за ежегодных аттестаций.
3. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

…

Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием.

…

По мере того, как перспективы компании становятся все менее определенными, менеджмент все сильнее и сильнее нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.

…

Может показаться, что дела у компании не так уж плохи, если опираться на доступные числа, хотя на самом деле она катится в пропасть из-за неспособности менеджмента учесть неизвестные и неопределяемые количественно факторы». (сс. 120-122)

Интересно, что Тайити Оно — другой гуру, сделавший большой вклад в дело развития производственных систем, говорил о цифрах схожим образом:

«Люди, не понимающие цифр, бесполезны. Гемба, где цифр не видно, тоже плоха. Однако хуже всего люди, которые смотрят только на цифры».

Но вернемся к обзору книги.

«Самые важные цифры – не на карте. Карта на рис. 37 важна, но еще более важны цифры, которых нет на карте, эти цифры неизвестны или не могут быть обнаружены… Например, производственные рабочие на заводе теперь видят улучшения по всему технологическому процессу. Они уже не тратят время на то, чтобы скрыть дефектные изделия, упущения. Производительность растет. Другой скрытый результат состоит в том, что конечный потребитель получает продукцию более высокого качества и может привести к нам большее число клиентов. Повышение производительности и конкурентоспособности, вызванное улучшение качества, трудно измерить в долларах. Еще одна не упоминавшаяся ранее выгода – высвобождение площадей, которые были нужны для складирования деталей, ожидавших переделки, для установки полезного оборудования». (с. 299)

Завершение

Завершу на этом предварительный обзор книги, для начала достаточно.

В дальнейшем, возможно, напишу еще 1-2 углубленных обзора, чтобы подсветить, как разделяются причины вариабельности на общие и особые; что является важным при измерениях, в работе с поставщиками, про аттестацию персонала, выстраивание процесса и другие наиболее интересные моменты из этой книги, которые, на первый взгляд, не всегда напрямую связаны с качеством выпускаемой продукции. Но это только на первый взгляд.

Скорее всего, после прочтения этого обзора возникло больше вопросов, чем ответов. Задумка статьи состояла в том, чтобы заинтересовать читателя темой и подчеркнуть ее значимость для управления компанией. Научившись использовать и получать пользу от статметодов, организация постепенно и с пониманием придет к выполнению, например, стандарта ISO 9001. Без понимания статметодов сертификация по этому стандарту зачастую превращается в формальное «закрытие пунктов» без особой пользы.

Базовыми инструментами для работы с вариабельностью являются контрольные карты, диаграммы распределения и другие инструменты (+ статья про использование этих инструментов)

Если у вас появилось желание глубже разобраться с предметом, рекомендую прочитать книгу «Выход из кризиса» полностью. Производственникам главы 7 и 10 при первом прочтении можно пропустить.

Книга, использованная для обзора: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг; пер. с англ. — 10-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 417 с.