Чем радикальное противоречие Альтшуллера достраивает грозовую тучу Голдратта — и почему это не война методов
Пролог. Деревья сделают вас более эффективными
Байку эту рассказывал коллега по цеху, а я с тех пор пересказываю её на каждом удобном совещании — уж больно хороша.
Крупный российский банк, середина десятых. Совещание ведёт американец — приглашённый советник по бережливому производству и шести сигмам. Говорит по-английски, и в какой-то момент между кайдзенами и поясами произносит: есть, мол, ещё одна методология, которая может сделать банк эффективнее, — TRIZ. Переводчица, не моргнув глазом, выдаёт залу: «Деревья сделают вас более эффективными».
Смешно. А теперь давайте посчитаем, сколько в этой сцене слоёв.
Американец рекомендует русским методику, которую придумал советский инженер, — по русской аббревиатуре, вошедшей в мировой обиход без перевода: TRIZ, теория решения изобретательских задач. Русская переводчица этой аббревиатуры уже не узнаёт — дома имя забыто настолько, что его принимают за ботанику. Это и есть сюжет, который мы разбираем всю дорогу в проекте «Советский менеджмент: наследие»: наша инженерная традиция теряла не идеи — она теряла носители идей, и идеи возвращаются к нам с чужим акцентом.
Но в оговорке переводчицы есть и второй слой, совсем уже анекдотический. Деревья в управленческом мире действительно существуют — логические деревья, главный мыслительный инструмент Теории ограничений Голдратта: дерево текущей реальности, дерево будущей реальности и знаменитая «грозовая туча». Переводчица, промахнувшись мимо одной методологии, случайно попала в другую — ту самую, о которой у нас с ТРИЗ и пойдёт сегодня разговор.
Сразу договоримся о рамке, чтобы дальше читать спокойно: это не статья «наш метод против ихнего». ТОС я применяю, уважаю и продолжу применять. Статья о другом: в самой сильной точке ТОС есть честная, самими её носителями признаваемая дырка — и она закрывается отечественным инструментом, который старше тучи на двадцать лет. Не заменить, а достроить.
Задача, которую не решить посередине
Обе школы — и ТРИЗ, и ТОС — выросли из одной и той же задачи, знакомой каждому производственнику до зубной боли.
В работающей системе два требования тянут в разные стороны, и оба — законные. Большая партия — меньше переналадок; малая партия — короткий цикл и быстрый заказ. Полная загрузка станков — и свободная мощность под срочное. Держать запас готовой продукции — и не морозить в нём деньги. Премировать за выработку — и не получить гору брака.
Обычных исходов два. Либо компромисс «посередине» — партия средняя, запас средний, премия половинчатая, — который не даёт полностью ни того, ни другого. Либо качели: полгода закручиваем в одну сторону, пока не взвоют, потом полгода в обратную. Кто работал на заводе больше года — узнал свой завод.
Задача метода — не найти точку получше на отрезке между «плохо так» и «плохо эдак», а получить оба требования полностью. Звучит как фокус. Обе школы утверждают, что это не фокус, а ремесло. И обе правы — каждая про свою половину ремесла.
Туча: честная половина ремесла
Отдадим ТОС должное — без скидок.
Голдратт научил директоров рисовать конфликт. «Грозовая туча» — пять блоков: общая цель, два законных требования под ней и два конфликтующих действия. Мы хотим большие партии, потому что нужна эффективность; мы хотим малые, потому что нужна скорость; цель у обоих — прибыльный завод. Дальше главный ход: под каждой стрелкой этой схемы закопана посылка, и как минимум одна из них — ложная. Найди её, сломай — и туча, по красивому слову Голдратта, «испаряется»: конфликт не разрешается компромиссом, а исчезает вместе со своим основанием.
Это сильно. Во-первых, конфликт хотя бы честно записан — уже на этом шаге половина «неразрешимых» споров на планёрке разваливается. Во-вторых — и это социальное изобретение, которое я ставлю выше логического, — тучу рисуют вдвоём с оппонентом. Спор «я против тебя» превращается в «мы против ложной посылки». Кто пробовал продавить решение через начальника производства, который в ответ включает дурачка, тот понимает, сколько это стоит. В-третьих, ТОС говорит на языке денег — проход, запас, срок, — и директору есть за что ухватиться.
А теперь честная стена. Хорошо, посылки выписаны. Которая из них ложная — и, главное, чем её сломать? На этот вопрос у ТОС есть слово — «инъекция»: озарение, которое приходит к группе у флипчарта. Слово есть. Каталога — нет. Библиотеки типовых ходов, из которой можно взять заготовку решения, Теория ограничений за сорок лет не накопила. У автора метода и у сильных его учеников инъекции получались блестяще. У обычной заводской команды туча слишком часто остаётся висеть на флипчарте выписанной, честной — и неиспарённой.
Подчеркну: это не моё ехидство со стороны. Один из мировоззренческих столпов самой ТОС звучит так: все конфликты могут быть разрешены — неустранимых компромиссов не бывает. Голдратт в это верил и построил на этой вере метод. Но между «верю, что решение существует» и «вот полка, где лежат решения» — дистанция в целую библиотеку.
Эту библиотеку собрали в другой стране и раньше.
Закон: озарение против каталога
Генрих Саулович Альтшуллер начал с того же наблюдения, что и Голдратт, — на тридцать с лишним лет раньше и на другом материале. Разбирая массив авторских свидетельств, он увидел: сильные изобретения не балансируют между «улучшили одно — испортили другое», а устраняют само противоречие. В статье 1956 года (написанной вместе с Рафаилом Шапиро) это оформлено как техническое противоречие; к началу семидесятых, в АРИЗ-71, появилась и предельная его форма — физическое противоречие: одно и то же свойство системы должно быть большим и малым одновременно. Партия — большой и малой. Контроль — тотальным и необременительным. Запас — полным и нулевым.
Звучит как тупик. А дальше — то, ради чего написана эта статья. Альтшуллер и его школа не оставили этот тупик озарению. Они прошерстили свыше сорока тысяч патентов и авторских свидетельств и каталогизировали выходы. Сорок приёмов устранения противоречий. Матрица «что улучшаем × что портится». И — для предельной, физической формы — короткий и убийственно практичный список: противоречивые требования разделяются во времени (свойство большое тогда-то, малое тогда-то), в пространстве (большое здесь, малое там), в отношении или структуре (большое для одного, малое для другого) и на уровне системы (часть — такая, целое — эдакое). Михаил Орлов, у которого я беру управленческую редакцию этого аппарата, называет физическое противоречие радикальным — и мне это слово нравится: оно про корень, а не про экстремизм.
Теперь положим оба метода рядом и сформулируем закон статьи.
Туча Голдратта — это радикальное противоречие, не доведённое до каталога. Пять блоков тучи честно приводят вас к точке, где одно свойство должно быть большим и малым сразу, — и оставляют вас там ждать озарения. ТРИЗ начинается ровно в этой точке: вот четыре способа разделить противоречивые требования, вот сорок приёмов, выбирайте и стройте. Голдратт верил, что все конфликты разрешимы. Альтшуллер к тому времени тридцать лет как составлял каталог разрешений.
Оговорка, которая обязана прозвучать: я не утверждаю, что Голдратт что-то у кого-то взял. Прямых свидетельств знакомства его с ТРИЗ нет, а параллельное открытие одной идеи двумя инженерными умами — нормальная история науки, и приписывать заимствование там, где была конвергенция, — грех похуже забывчивости. Хронологический приоритет — просто факт календаря: техническое противоречие — 1956, физическое — начало семидесятых, туча — рубеж восьмидесятых и девяностых, книга о ней («Дело не в везенье») — 1994.
Восхождение. Судьба двух методов
Календарь этот, впрочем, стоит развернуть — он рассказывает историю поинтереснее приоритета.
Альтшуллер начал разработку теории в 1946 году, двадцатилетним, вместе с Шапиро — а первые её положения додумывал в Речлаге под Воркутой, куда обоих в 1950-м отправило Особое совещание; реабилитация, потом та самая статья 1956 года. Дальше — тридцать лет строительства: алгоритм от версии к версии, как релизы инженерного продукта (само слово АРИЗ — с 1965-го), сорок приёмов и таблица параметров к АРИЗ-71, «Алгоритм изобретения» 1973-го, первый общественный институт изобретательского творчества в Баку в 1971-м, сотни школ по стране.
А потом случилось то, что я в этом цикле называю парадоксом портативности, — но с редким знаком. Обычно наши школы умирали дома и не доезжали до границы. ТРИЗ — исключение: она уехала и прижилась под своим именем. Ученики Альтшуллера увезли метод в Америку: минский проект «Изобретающая машина» стал бостонской Invention Machine Corporation, появились Ideation International и Институт Альтшуллера в США, международная ассоциация. В двухтысячных Samsung сделал ТРИЗ обязательным навыком инженера — с русскими экспертами в сеульских лабораториях — и считал эффект в десятках патентов и сотнях миллионов долларов. Русская аббревиатура вошла в мировой инженерный словарь без перевода.
Дома же школа сжалась в нишу: изобретатели, патентные бюро, корпоративные R&D, споры хранителей канона. До заводского управления — до планёрки, где решают про партии и запасы, — ТРИЗ так и не дошла: она осталась инструментом конструктора, а не начальника производства. Вот почему переводчица из пролога не узнала слова. Имя уехало — дома его забыли.
Голдратт двигался встречным курсом. «Цель» 1984 года — узкое звено, проход, барабан-буфер-канат — прошла по миру и по России тиражами, которые ТРИЗ и не снились, потому что была написана не справочником, а романом, и говорила не с изобретателем, а с директором — на языке его денег. К рубежу девяностых у Голдратта сложились мыслительные процессы, включая тучу. Школа ТОС в России жива и сегодня: переводит, учит, внедряет — и добросовестно хранит канон таким, каким его оставил автор в девяностые. Хранит — вместе с дыркой на месте каталога: после смерти Голдратта в 2011-м достраивать метод стало некому, движение разошлось по сертификационным программам.
Итого к нашим дням: у одной школы — каталог без директорского языка и без фокуса, у другой — фокус и язык денег без каталога. Сорок лет они простояли на одном поле, почти не здороваясь. Осталось их познакомить — на конкретной задаче.
Как испаряется туча, если есть каталог
Возьмём самую заслуженную управленческую тучу — про неё писал ещё сам Голдратт.
Конфликт: производство хочет большие партии (меньше переналадок, выше загрузка), планирование хочет малые (короткий цикл, быстрые заказы). Цель общая — завод, который зарабатывает. Туча нарисована, оппоненты выдохнули и перестали считать друг друга вредителями. Теперь — посылки. Обе ноги конфликта стоят на одной: «переналадка долгая — и это константа». Если бы наладка была мгновенной, спор о размере партии исчез бы сам: гоняй хоть поштучно.
Классическая ТОС в этом месте говорит: ищите инъекцию. ТРИЗ говорит: сформулируйте радикальное противоречие и откройте каталог. Формулируем: время наладки должно быть большим (внутри неё — работа, которую не выкинешь) и нулевым (станок не должен стоять). Разделяем противоречивые требования — по каталогу:
- во времени и в структуре: разделите наладку на шаги и вынесите всё, что можно, за пределы простоя станка — собирайте оснастку, пока он ещё работает (приёмы «дробление», «вынесение», «предварительное действие»);
- в пространстве: преднастроенная оснастка на сменных плитах — настройка живёт на столе наладчика, а не на станке.
Узнали? Это SMED — быстрая переналадка, которую Сигео Синго собрал в систему на японских заводах. Я привожу этот пример не чтобы переизобрести SMED, а чтобы показать механику: знаменитое решение лежало в каталоге общего вида. Команда, у которой из инструментов только туча, должна была ждать своего Синго. Команда с каталогом выходит на то же решение процедурой — а заодно видит соседние ходы, до которых Синго не было дела.
И заметьте, чем кончилась туча: не компромиссом «партия средняя» и не победой одной из сторон. Посылка сломана — и исчез сам предмет спора: при короткой наладке вопрос «большая или малая партия» перестаёт быть больным. Вот что означает «испарить» на языке инженера, а не на языке флипчарта.
Одна деталь из каталога, которую я считаю самой недооценённой, — условие переключения. Настоящее разделение всегда отвечает на вопрос: когда, где или для чего свойство большое, а когда — малое? Наладка «большая» на столе наладчика — и «нулевая» на станке: вот условие. Если в вашем решении такого условия нет — у вас не разделение, у вас компромисс, замаскированный под решение: то самое «среднее Z», качели с полугодовым периодом. Запомните этот вопрос — он вернётся в конце статьи.
Общая стена — и третий слой
Было бы красиво закончить так: берите тучу для фокуса и переговоров, каталог — для решения, и живите счастливо. Но я обязан сказать про стену, в которую упираются обе школы разом, — иначе статья будет нечестной.
И туча, и АРИЗ живут в носителях, а не в инструментах. Тучу рисует обученный фасилитатор — ушёл консультант, и способ ушёл вместе с ним, остались фотографии флипчартов. ТРИЗ требует недель обучения — и потому за семьдесят лет так и не добралась до мастера и начальника участка, ей вечно нужен жрец. Я называю это законом второй смены: если способ работает только в первую смену, при авторе, — способа нет, есть человек. Способ существует тогда, когда вторая смена воспроизводит его без автора.
Поэтому связку ТОС и ТРИЗ я отдаю не семинаром, а тем, что называю живым инструментом: один HTML-файл, открывается в любом браузере, офлайн, без установки. Внутри — мастер, который ведёт от тучи к решению за пять шагов: конфликт словами, как учил Голдратт → сведение к одному свойству → проверка посылок (лучшее из ТОС сохранено дословно) → каталог четырёх разделений с управленческим переводом → решение с обязательным условием переключения. Плюс восемь готовых разборов типовых заводских вилок — партия, запас готовой продукции, глубина контроля, загрузка против срочных заказов, премия за выработку, универсалы против специализации, централизация служб: почти наверняка ваш сегодняшний конфликт уже там, в виде заготовки.
И третье, без чего не отпускаю ни один инструмент, — бизнес-маяки: проверки, которые отвечают «есть/нет» и которые нельзя нарисовать в отчёте. Для решения конфликта их шесть, главный вы уже знаете: названо условие переключения — или нет. Маяк не измеряет «насколько мы молодцы» — он ловит самообман до того, как тот съест полгода.
Туча находит, где копать, и мирит людей. Каталог даёт, чем копать. Третий слой делает связку передаваемой — чтобы она работала у второй смены, без меня и без флипчарта. Каждый слой без двух других — половинка.
Преграды. Три возражения
«ТРИЗ не спасла СССР — почему поможет нам?» Вопрос не выдуманный — его в нашем чате задали почти дословно, и он справедлив. Отвечаю: а я и не продаю спасение. ТРИЗ — не идеология и не стратегия страны, это тактический инструмент решения конкретного противоречия, стоящего сегодня в вашем цехе. Samsung не «спасался» ТРИЗом — он решал им задачи по одной и считал патенты. Ровно это я и предлагаю: не веровать, а взять каталог на ближайшую планёрку.
«ТРИЗ — это про железки, у нас управленческие проблемы». Каталог разделений равнодушен к материалу: «большим и малым сразу» бывает и зазор в подшипнике, и размер партии, и глубина контроля. Четыре модели разделения работают на любом свойстве, которое можно назвать. Единственная честная граница: конфликт ценностей и людей — где нет свойства Z, а есть Иван Петрович и его самолюбие — не задача этого каталога. Там сначала туча вдвоём, и вообще там другое ремесло.
«У нас туча и так работает, зачем что-то менять». Возможно, у вас сильный фасилитатор — поздравляю искренне и без иронии. Два вопроса на самопроверку. Первый: покажите последние три испарённые тучи — в решении каждой названо условие переключения? Если нет — перечитайте главку про компромисс, замаскированный под решение. Второй: ваша вторая смена испарит тучу без вашего консультанта? Если нет — у вас работает не метод, у вас работает человек. Это дорого и кончается вместе с контрактом.
Эпилог. Один вопрос к вашему последнему решению
Спор школ — занятие для конференций. На заводе спор один: испарился конфликт или висит. Поэтому проверка, по обыкновению цикла, — на один вопрос и один вечер.
Вспомните последнее «решение» затяжного конфликта на вашем заводе — про партии, запасы, контроль или премию. В нём названо условие переключения: когда, где или для чего вы делаете так — а когда иначе? Если условие есть — поздравляю, вы разделили противоречие, и неважно, как вы это называли. Если условия нет — у вас компромисс в костюме решения, и через полгода качнёт обратно. Каталог, которым это чинится, придуман в нашей стране семьдесят лет назад — и до сих пор работает лучше, чем помнится.
Коллеги, интересен ваш опыт с обеих сторон: и испарённые тучи — особенно чем именно сломали посылку, — и тучи, которые висят годами. Пишите в комментариях — я отвечу и поделюсь своим разбором.
А если хотите попробовать инструмент — мастер разбора конфликта с каталогом разделений и восемью заводскими пресетами собран в один файл, открывается в любом браузере, офлайн, без установки.
👉 Скачать инструмент «Управленческое противоречие»
P.S. Я не противопоставляю ТОС и ТРИЗ: соединённые, они закрывают слабости друг друга, а третий слой нужен, чтобы связка работала у второй смены — без меня и без флипчарта.
Материал подготовлен в рамках исследования «Советский менеджмент: наследие, которое мы потеряли» — проекта «Алгоритма» о забытых школах отечественной управленческой мысли.
Ваш комментарий будет первым