Как невнимательность к проблемам рабочих влияет на производительность завода
#БудниРЦК Краткая, но поучительная история о том, как невнимательность к проблемам рабочих влияет на производительность завода.
Герман Прочный, РЦК Тюменская область:
«Завод. Цех механообработки. В первый же день стало понятно что большинство оборудования пребывает в подзапущенном состоянии, что здорово тормозит работу.
Где-то из под станка капает масло, где-то СОЖ бежит из под хомутов, в соседнем пролете как уж шипит дырявый на стыке обдувочный шланг, забинтованный изолентой. Оператор постоянно приводит шланг в чувства, но «пациенту» лучше становится не на долго.
На одном станке вовсе проскакивает ремень и станок не набирает нужные обороты. Мерительный инструмент передается из рук в руки как боевой трофей. В общем печаль.
Попытки составить список замечаний для передачи руководству были восприняты работниками скептически. После непродолжительного дискусса с коллективом, один из операторов в сердцах сказал: «Да что вы нам про шланг. У Сашки на заготовительном вон рулетка уже год не работает, и ничего!».
История про «Сашку с рулеткой» меня заинтересовала еще больше. На заготовительном участке (там где пилят металл на полу заготовки для последующей обработки) действительно работал оператор по имени Александр. Человек он был скромный и вежливый.
И когда на его станке вышел из строя датчик, который отвечает за автоматическую подачу заготовки под пилу (в народе — рулетка), Александр доложил об этом мастеру участка и даже главному механику, но т.к. станок был Американский, да и еще начала 90-х годов, Александра загрузили тонной информацией о том что ЗИП из Америки стоит каких-то сумасшедших денег, а детали в автоматическом режиме он пилит не так часто.
В итоге Саша, в силу своей природной скромности и вежливости с данным фактом смирился, купил себе обычную металлическую линейку и вместо автоматической подачи пользовался ей, каждый раз отмеряю заготовку и пододвигая ее руками под пилу.
Для остальных работников цеха данный пример стал показательным — просить о чем-то руководство дело неблагодарное. И работники о своих проблемах сообщать перестали. О критических поломках докладывали по факту, а о том, что не останавливало работу — нет.
В тот же день я пошел к начальнику цеха и решил обсудить увиденную мной обстановку. На самый верх решил пока сор из избы не тащить, мало ли. Может я чего-то не знаю. Начальник цеха долго потрясал передо мной какими-то журналами учета, периодически листал страницы со словами «Вот посмотрите, вот… вот тут!», делал дикие глаза, говорил что к июню он обязательно займется этими вопросами, сетовал не дефицит денег и времени. Потом в итоге позвонил главному механику, который бойко отрапортовал что жалоб со стороны рабочего коллектива на оборудование нет.
Выйдя из кабинета начальника цеха, я сразу пошел к директору по производству. Уже к вечеру следующего дня «Рулетка» была починена путем обычной пропайки контактов, а главный механик вместе с начальником цеха занялись дефектовкой станков не дожидаясь июня.
В итоге станки привели в порядок буквально за пару дней. У сотрудников появился стандарт по которому каждый из них должен был утром перед началом работы проверить станок на наличие видимых дефектов и отчитаться об этом мастеру. Началось ведение журнала поломок и главное их анализ. Постепенно люди начали переходить к TPM.»
