Такую вот сказку один мой знакомый рассказал как-то на ночь сыну:
В одном холдинговом царстве, в заводском государстве жил да был генерал-директор. Приходит к нему раз собственный его зам. по производству, да и говорит, человеческим голосом: «Люди нужны, ваше высокопревосходительство, работать некому». Нажимает генерал-директор кнопочку заветную от селектора волшебного, да как гаркнет HRD своему верному: «Встань передо мной, как лист перед травой!». Удивился HR, испугался. В струнку перед шефом вытянувшись, стоит, а тот ему и дает задание-поручение великое: «Найти людей для производства не позднее вчерашнего вечера!» И говорит HR верный генерал-директору: «Найдем, Ваше Превосходительство! Головы не пожалеем, днем спать не станем, ночью есть не будем, а найдем! Вот только людей мне в подбор надо верных-преданных, а то ведь, работать, сами знаете, некому».
И закипела кровь молодецкая, да как рявкнет генерал-директор: «Вы что же, такие да разэтакие, издеваться надо мною задумали?! Вас тут пять тысяч без малого добрых молодцев трудится, а работать, говорите, некому?».
Переглянулись зам его по производству и HR верный, да и молвят, как двое из ларца: «НЕ-А! Некому работать, Ваше Превосходительство!». Затосковал тут генерал-директор, заплакал. Стал звонить в холдинг свой, совета-подсказки спрашивать, да ценных указаний руководящих получить. И ответили ему в холдинге: «Везде такая ерунда, происходит, Ваше Превосходительство! Велика Рассея, а работать некому».
Сказка, как широко известно, ложь. Но в ней обычно содержится намек, из которого стоит извлечь свои уроки.
Думаю, среди читателей много тех, кто в героях сказки узнали себя, или своих коллег, или друзей, родственников и знакомых.
Действительно, людей, вроде бы, много – а текущие задачи некому решать, не говоря уже о вопросах развития, которые по остаточному принципу решаются не в третью даже, а в тридцать третью очередь. Отчего так происходит?
Первая мысль директора обычно: «КРУГОМ БАРДАК!»
Первая мысль владельца еще жестче: «КРУГОМ ДАРМОЕДЫ!»
А что же происходит на самом деле?
На самом деле, конечно, не исключен ни первый, ни второй вариант. Не исключено также, что люди по самый мозжечок забросаны задачами так, что головы не поднять. Поэтому и про развитие думать даже не могут, а могут только лихорадочно закрывать текущие КПЭ.
А чаще всего бывает все сразу. Хватает на предприятиях тех, кто изображает бурную деятельность, активно переписываясь по корпоративной почте и участвуя во всех совещаниях, до которых только возможно дотянуться.
Хватает и хаоса, когда приходится несколько раз переделывать уже, казалось бы, готовую работу: от чертежей и технологической документации до контрактов и приказов о приеме на работу.
Хватает и ненормированной загрузки, когда люди сбиваются с ног, пытаясь успеть «не позднее вчерашнего дня», а новые задачи валятся и валятся с неба.
Как же разобраться, что происходит? Где у нас есть ресурсы для высвобождения, где – хаос, который нуждается в срочном устранении, а где – управленческая несправедливость и действительно «нужно больше золота» на создание новых рабочих мест.
Для начала, конечно, важно понимать, насколько реальная трудоемкость операций соответствует количеству и качеству персонала. Для этого необходимо создать нормативную базу технологически обусловленной (а не фактической и не расчетной по устаревшим справочникам!) трудоемкости операций.
Причем операций не только на производстве, но и во всех подразделениях компании. Затем второй шаг: если реальная трудоемкость операций не соответствует количеству и качеству персонала – стоит задуматься о том, как же ее, эту трудоемкость, снизить. После того, как создана база технологически обусловленных пооперационных нормативов – это намного меньшая проблема, чем до того.
Соответственно, есть возможность высвободить драгоценный человеческий ресурс. Было время, когда нанять на работу лишних 100 человек для завода, чтобы «залить пожар» с тем самым «некому работать», было вполне себе приемлемое решение. Деньги есть, люди есть, проблем нет. Не так, увы, сейчас. Даже если финансовая ситуация на предприятии позволяет нанимать новых сотрудников – найти их становится не так просто.
Вывод 1: Нормирование операций позволяет приступить к решению проблемы «некому работать». Создает необходимую базу для нее. Поэтому это должен стать приоритетный проект для технологической службы компании, и для службы сбыта, и для службы персонала.
НО. Увы, как всегда, все портит ненавистное «НО». Если мы занормировали операции, если мы их в процессе оптимизировали и снизили трудоемкость, если мы высвободили людей КОЛИЧЕСТВЕННО, не факт, что эти люди устраивают нас КАЧЕСТВЕННО.
Мы высвободили слесарей, а нам нужны токари. Высвободили сбытовиков, а нужны закупщики. Высвободили оценщиков персонала, а нужны подборщики.
Что же делать? Этих увольнять и обреченно идти на изрядно поредевший рынок труда в поисках нужных компетенций (работать-то по-прежнему некому?).
Не хотелось бы. Есть другой вариант – обучить. Быстро и качественно обучить высвободившихся (а в идеале – даже еще не высвободившихся) сотрудников смежным профессиям. Это быстрее и проще, чем может показаться. Ведь вам не нужен (в большинстве случаев) человек, умеющий делать в предметной области вообще все. Вам нужен человек, умеющий выполнять конкретные операции, необходимые здесь и сейчас. Операции (БИНГО!) уже вами описанные и занормированные. Стандартные операционные карты (СОКи) в помощь, закрепить наставника за обучаемым и вперед. Нормативы, взятые из реальной жизни: 2 дня на учебу, 2 дня на практику, через 4 дня – на рабочее место! Думаете, утопия? Нет. Реально работающий инструмент, спасший многие предприятия. И это не просто, безусловно. Это совсем не просто. Но результат того стоит.
Вывод 2: Хорошо занормированные и прозрачно пооперационно описанные сложные телодвижения превращаются в простые и прозрачные технологии, которые под руководством наставника может освоить любой вменяемый сотрудник.
НО. Опять, увы, приходится вспоминать «НО». Дьявол в деталях. Нормирование операций –хороший и очень правильный инструмент . Увы, не все операции можно прозрачно и однозначно занормировать. Там, где речь идет о производственных или легко стандартизируемых офисных операциях – нет проблем, безусловно. Но вот интеллектуальную работу, которая может совершаться не только и не столько на рабочем месте, а в курилке, в коридорах, в поезде и самолете по дороге в командировку или в отпуск – а может и на рабочем месте не совершаться, утонув в постоянных чаепитиях, привести к норме очень сложно, да и часто незачем.
Тут важен подход.
В сложных ненормируемых операциях на первый план выходит структура управления компании, о которой задумываются, как о той инструкции по эксплуатации – либо когда совсем нечем заняться, либо когда все уже сломано.
А ведь организационная структура – один из ключевых элементов, которые позволяют срастить стратегию предприятия и решение оперативно-тактических вопросов, обеспечить баланс между программами развитиями и решением текущих задач.
Поэтому приведем здесь небольшой чек-лист проверки качества организационной структуры.
В первую очередь, функциональные модели организации должны соответствовать нашей стратегии. Тот есть, должен быть четкий ответ на вопрос: «Все ли функции, которые необходимы для достижения стратегических целей, учтены в орг. структуре компании?». Если нет – чудес не бывает. Либо наши стратегические цели не будут достигнуты никогда, либо люди жертвуют текущими целями ради нового. Значит, надо менять орг. структуру, разводя функции развития и текущие задачи. ЗГД по маркетингу и продажам, ЗГД по НИКОР и производству – как раз такие примеры неудачного сочетания, когда формально функции развития учтены, но – обречены.
Следующее: «Насколько оптимально функции поделены между собой и между подразделениями, и эффективны ли внутренние взаимосвязи?». Причём внутренние взаимосвязи могут быть горизонтальные, то есть между отделами, между управлениями, между дирекциями, и вертикальные, то есть «сверху вниз».
Эффективное горизонтальное взаимодействие – это когда любой исполнитель из одной службы может снять трубку телефона и позвонить любому исполнителю любой другой дирекции, другой службы, не рискуя быть отправленным по известному маршруту со словами: «У меня своей работы много, не надо меня отвлекать». И не вынужден идти к своему начальнику отдела, а начальник отдела – к своему начальнику управления, нач. управления идёт к директору департамента, директор департамента идёт к соседнему директору департамента, говорит: «Слушай, вот Иванову нужны такие данные». Тот спускает вопрос через своё управление, через свои отделы, до своего Петрова. Иванов с Петровым встречаются в кабинете вместе с двумя директорами департамента, которые вынуждены тратить своё драгоценное рабочее время. Так выглядит неэффективное горизонтальное взаимодействие.
Можно десятки раз развлекаться, прописывая бизнес-процессы взаимодействия отделов и департаментов, сжигая ресурс рабочего времени сотрудников на эти забавы, а можно навести порядок в горизонтальных связях за счет реформирования организационной структуры, а высвободившийся персонал заставить заниматься общественно-полезной работой.
Вертикальные взаимодействия «сверху вниз» более прозрачно. Эффективное вертикальное взаимодействие – ответ на вопрос: «Могу ли я, как директор, увидев отклонение в каком-то подразделении, которое для меня важно, очень быстро узнать причину этого отклонения? Не вызывая к себе своего зама, чтобы тот дёргал начальника цеха, чтобы начальник цеха не дёргал мастера, мастер, не дёргал начальника участка, начальник участка – Петрова». А потом снизу вверх всё это не докладывалось по состоянию на 15 число месяца, следующего за отчетным.
Вывод 3: Неэффективная орг. структура повышает трудоемкость всех операций, потребляя избыточное количество персонала.
И третий момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность.
Главный критерий несбалансированности функций, полномочий и ответственности — наличие постоянных конфликтов среди управленцев. Если у вас происходит больше одного конфликта на планёрке в месяц, значит, с балансом функций явно что-то не так.
Если у нас на планёрке одна из часто звучащих фраз: «А это задача Петрова», значит, баланс явно сдвинут. Хуже этого только фраза: «А вот Петров еще хуже работает».
Важный момент: ответ «ДА» на все три вопроса чек-листа засчитывается только в случае полного отсутствия сомнений. Если вы задумались, «да или нет», значит, нет. НАПРИМЕР, если я задумался, хорошо ли у меня сбалансированы функции, значит, они сбалансированы плохо, и не надо носить розовые очки.
Если ваш ответ на все три вопроса: однозначное «да», значит, организационная структура вашей компании в реформировании на текущем моменте развития не нуждается, и не надо чинить то, что работает.
Если ответ хотя бы на один вопрос «нет», читайте продолжение.
Вывод 4: Грамотный организационный дизайн сокращает потребность в персонале и позволяет снизить требования системы как по количеству сотрудников, так и по их качеству.
И тогда можно будет, наконец, выдохнуть: «Велико предприятие, и работать есть кому!»
Ваш комментарий будет первым