Нередко участники обсуждений в специализированных чатах убеждены, что основная причина неудач в реализации проектов по оптимизации бизнеса связана исключительно с недостаточными квалификациями приглашенных экспертов-консультантов или несовершенством выбранных ими методик. Однако опыт реализации проектов на сотнях российских предприятий показывает, что подобные утверждения весьма поверхностны. Реально же ключевая проблема скрыта гораздо глубже и заключается в поведенческих особенностях сотрудников (рабочих, специалистов, руководителей) самой организации, работающих в составе команд по проведению изменений.
Следующий разбор четырех типов сотрудников, наиболее ярко демонстрирующих характерные черты поведения, выделенный совместно с коллегами из РЦК, позволяет понять глубинные механизмы влияния их действий на исход любых мероприятий по улучшениям. Мы подробно остановимся на характеристиках каждой категории и предложим действенные способы преодоления возникающих препятствий, позволяющие снизить риски неудачных реализаций проектов.
Категория №1: Паровозы (Драйверы перемен)
Это редкий, но ценный актив для любой организации. Это сотрудники, способные вести проект вперед, несмотря на загруженность другими задачами. Они инициируют действия, вдохновляют остальных членов команды своим примером и поддерживают высокий темп работы, необходимый многим проектам. Именно наличие таких людей критически важно для успешного завершения проектов, а также крупных реформ в целом.
Однако число настоящих паровозов невелико, большинство коллективов страдает от недостатка лидеров подобного формата, это существенно тормозит рост общей производительности.
Решение проблемы: необходимо выявлять и целенаправленно поддерживать сотрудников-паровозов, создавая условия для их карьерного продвижения и дальнейшего профессионального роста.
Категория №2: Фантазёры (Иллюзионеры)
Эти сотрудники считают, что внешние эксперты за них всё решат, самим при этом делать особо ничего не надо. Они активны на старте проекта, на обучениях, выражают энтузиазм и уверенность, что вскоре компания начнёт стремительно развиваться. Но как только дело касается конкретных действий, они практически ничего не делают. Основной девиз фантазёров звучит примерно так: «Пусть внешние эксперты сделают все за нас».
Подобное отношение чаще всего возникает там, где руководство недостаточно точно определило обязанности сотрудников, оставляя у последних иллюзии относительно своего вклада в проект. Либо само верит в подобное.
Решение проблемы: важно чётко обозначить роли и зоны ответственности внутри рабочей группы, регулярно контролировать выполнение задач и повышать личную заинтересованность сотрудников в результате.
Категория №3: Ограниченные (Делатели возможного)
Представители этой категории обладают высокой мотивацией и желанием участвовать в проекте, но сталкиваются с ограниченными ресурсами своей организации. Им приходится балансировать между амбициозностью планов и нехваткой человеческих, временных и материальных ресурсов. Их усилия приводят к определённым результатам, но уровень исполнения оставляет желать лучшего. Ключевое значение по итогу имеет стремление выполнить задачи быстрее, а не качественнее.
Причины такого поведения лежат в отсутствии долгосрочного планирования и эффективного распределения ресурсов.
Решение проблемы: реалистично планировать сроки и ресурсы, повышать компетенций управленцев среднего звена в сфере тайм-менеджмента и делегирования полномочий.
Категория №4: Болтуны (Очкуны)
«Да-да, конечно сделаем!» — стандартный ответ представителей данной категории, которые демонстрируют готовность поддержать любые начинания. Руководители обещают ресурсы, поддержку, хлопают в ладоши на отборах. Однако на деле обещания оказываются пустыми словами. Проекты буксуют, сроки сдвигаются, отчётность предоставляется неполноценно, а реальная работа команд сводится к минимуму, перегружая в итоге экспертов.
Подобное поведение характерно тем, кому важна видимость активности перед начальством или собой, сохранение текущего статуса-кво, а не добиться реальных результатов.
Решение проблемы: создание прозрачной системы отчетности и объективной оценки достигнутых результатов позволит повысить персональную ответственность сотрудников за успехи проекта.
Таким образом, успешные проекты по улучшениям и корпоративным преобразованиям зависят не столько от методов или консультантов, сколько от внутренней культуры и управления человеческими ресурсами. Лишь внимательное формирование эффективных подходов, активное вовлечение сотрудников и создание комфортных условий труда помогут проекту пройти путь до реального результата.
Также важна поддержка на уровне топ-менеджмента, включающая их активное демонстрирование личного примера. Без их участия сотрудники воспринимают изменения как формальность. При этом вышеуказанные категории касаются и топ-менеджмента, и собственников. Эксперт должен донести и это до руководства организаций, но это уже другая тема.
Какие ваши наблюдения по данному вопросу? Расскажите о своем опыте успешных или сложных случаев реализации изменений.
Хорошая статья, спасибо автору. Проблема в руководстве и исполнителях. Консультанты и методики тоже имеют значение, но они не гарантируют успех, если руководство не в состоянии его обеспечить.
А что делать если руководство не может, а люди хотят?
Я пятый знаю: много на себя брали. Когда он не умеет сказать «нет», навалит на себя и не делает, потому что некогда, а ты рассчитываешь на него. Потом срывает сроки, перекладывает ответственность и в последнюю ночь (после той последней через пару недель) делает.
Решение: контролировать его объем и постоянно долбать напоминаниями ))))
Спасибо, очень интересно! Действительно — это пятый вариант или какая-то смесь между ограниченными и фантазерами или ограниченными и болтунами)
Указанные методы работают в долгую. Если говорить о стандартах фед. проекта и брать ситуацию с изначально низкомотивированной кадровой базы, то все силы руководителя проектов по улучшению уйдут на медиацию команды, при этом у РП могут отсутствовать рычаги влияния, кадровая служба может в проекте себя отстраненно вести и внутренний РП еще и в режиме освоения предлагаемых изменений процессов не может быстро принимать качественные решения по управлению командой, что за частую переходит в ситуацию, когда проект повисает на одних плечах.
Добрый день.
Хорошая классификация. На моей практике мы были где-то между «паровозами» и «болтунами». Но нам тогда повезло с куратором от РЦК — Ярослав был ответственным и трудолюбивым. Проект мы завершили успешно.
Приходили и «ленивые» тренера, но сразу на место их ставил чтобы качественно свою работу проводили.
В общем и целом, надо бы такую же классификацию и по сотрудникам ФЦК)
В госмупуправлении ещё сложнее с этим. Сам являюсь руководителем этого направления.
Изначально классификация больше касалась начальников и собственников на местах, а не рядовых сотрудников 🧑💻.
Сотрудники ведь что? Это такой инструмент или ресурс 🛠️, который будет действовать так, как ему система или культура в организации позволит… А вот какая именно это культура – это уже зависит от того, что транслируется сверху, и это как раз относится к классификации. 😉
P.S. Администрация не хочет уточнить у коллег из РЦК? А то вдруг там авторские права нарушаются? Всякие дела! 🤣