«Плохие» условия и «вредные» советы для развития производственных систем

В предыдущей статье — «Как избежать карго-культа и вырастить «взрослую» производственную систему» я обещал рассказать о том, какие есть признаки того, что на данном предприятии в текущем его состоянии очень трудно или почти бесполезно «выращивать» производственную систему, и/или что нужно делать, чтобы она никогда не «выросла». 

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

Хамит Фаттахов, директор управления развития, кандидат экономических наук

На самом деле это очень важная на мой взгляд тема, ибо многое в этом мире зависит от стартовых условий. Это только в идеальном мире можно в любой производственной (и непроизводственной) компании внедрять бережливое производство, и оно всегда даст результат, если активно этим заниматься. К сожалению, в реальном мире это не так. Как вы, наверно, успели заметить из моих предыдущих статей, в теме развития производственных систем (на основе бережливого производства), есть слишком много «НО». Необходимо учитывать первоначальные условия, в которых компания находится, его корпоративную культуру, и даже если первое лицо является заинтересованным в развитии производственных систем, это вовсе не обязывает компанию «взлететь» на ниве развития ПС, даже если там есть специалисты в этой области. Тема будет интересна в первую очередь лин-тренерам (как консультантам, так и сотрудникам предприятия), которые готовы браться за любую работу, когда услышат слово «бережливое». Я тоже был таким, но опыт, сын ошибок трудных. Делюсь им с вами.

Итак, в каких же условиях должны находиться компании, чтобы лин-специалист (если он грамотный) бежал оттуда сломя голову, и не тратил своё безусловно драгоценное время?

  1. Убыточные компании/компании на грани банкротства
  2. Компании, в которых произошел перехват управления
  3. Компании, где нет единомышленников
  4. Нет задач развития
  5. Слишком маленькие компании

Убыточные компании/компании на грани банкротства

Ещё раз – «бережливое производство» – это плохое название. Это не антикризисное управление, когда надо резать «по живому». Согласитесь, тяжело ожидать от человека вовлеченности и кайзенов, когда он не знает, останется ли завтра работать на предприятии, или его сократят. Или вообще предприятия не станет, а на его месте построят жилой комплекс (актуально для Санкт-Петербурга). От «бережливцев» в такой ситуации руководство ждёт решения из разряда «на этом участке работают 10 человек, а надо чтобы работало 3», и есть такие компании, которые предоставляют консультационные услуги такого рода, и говорят, что это Lean. Но вся философия бережливого производства направлена на вовлечение сотрудников «снизу», на полезные предложения, на множество реализованных мелких, но полезных улучшений от рядовых сотрудников компании, которые невозможно получить, если нет стабильности в компании. Сотрудники лин-офисов в такой ситуации становятся в лучшем случае пугалом для начальников производств и отделов («сколько там говоришь у тебя работает? Много, много, надо сократить. Говоришь, и эти не справляются? А сейчас мы тебе пошлем, как их там, «5С», они прокартируют и скажут сколько тебе людей нужно. Что? Сам сократишь, не надо их? Вот так бы сразу»). В худшем – враги и убийцы компании. Хотя, та же система 5S может служить лакмусовой бумажкой – если этой системой никто вообще не занимается, то возможно в скором времени предприятие обанкротится, оно никому не нужно.

Компании, в которых произошел перехват управления

Да, бывают и такие производственные компании, как правило это старые «советские» заводы. Годы перестройки и безденежья привели к тому, что квалифицированных кадров осталось мало, технологии устаревшие и на рабочих местах (Гембе) давно уже делают всё по-другому, оборудование постоянно ломается и инструмента нужного нет. В таких условиях на первый план выходит «гегемон» – рабочий класс, точнее то, что от него осталось. Потому что никто, кроме опытных рабочих на заводе уже и не знает, как это вообще работает. Мне один начальник производства говорил однажды так – «Как только у меня пенсионер дядя Толя уволится, или не дай бог помрёт, следом уволюсь за ним я». Чувствуя свою незаменимость, рабочие начинают «перехватывать» управление, и заводом уже руководят не начальники производств и Генеральные директора, а такие вот «Дяди Толи», которые в любой момент могут остановить производственный процесс. А если «авторитетные» рабочие ещё и работают по сдельной оплате труда, то ситуация становится патовой. Такие «авторитетные» рабочие не заинтересованы ни в развитии новых технологий на предприятии – зачем им лишняя головная боль, ни в повышении собственной квалификации – проще не допускать в сферу их интересов других работников выше их по квалификации. Бороться с этим очень сложно, т.к. для того, чтобы поставить их на место сначала нужно иметь им альтернативу на случай их ухода, а альтернативу создать нельзя – они будут этому всячески препятствовать.

Развитие производственных систем в подобных компаниях будет очень сильно буксовать по той же причине – рабочие на местах не заинтересованы в изменениях, их задача сохранить «статус-кво». Хотя говорить они конечно будут другое – «все эти советчики ничего не понимают, и даже базу на чертеже найти не могут, весь нужный инструмент выкинули, и это всё фигня, в Японии только работает, и вообще зарплату мне добавьте, и с логистикой лучше разберитесь, а не учите меня работать, я тут 30 лет уже» и т.д. и т.п. Начальникам производств для выполнения плана проще вставать на сторону таких «производственных звёзд», чем на сторону «бережливцев», особенно если у них нет авторитета. СМК и интегрированные системы менеджмента здесь не работают и остаются на бумаге. В таких компаниях развивать ПС приходится в режиме «мытья и катанья» – понемногу разбавлять старую гвардию новыми сотрудниками, внедрять базовые элементы производственной системы – 5S, TPM, постоянно обучать вновь прибывших, переходить на повременную оплату труда с KPI, увольнять особо зарвавшихся, проводить совещания и работу по проектам в Гембе, налаживать элементарную управляемость, находить подход к руководителям на местах. Долгий и очень муторный процесс. Проще построить новый завод рядом. Можно рубить с плеча, но для этого нужно иметь железные нервы и стальные яйца. В моей практике был случай, когда на одном предприятии попытались изменить систему оплаты труда и со сделки уйти на повременно-премиальную. Так «авторитетные» рабочие просто обесточили завод, устроили забастовку, потребовали к себе Генерального директора. Итогом беседы была отмена всех нововведений и увольнение «бережливцев».

Компании, где нет единомышленников

В прошлой своей статье я акцентировал, что Производственная Система вряд ли будет развиваться, если в этом нет заинтересованности собственников и Генерального директора. Но она также вряд ли будет развиваться, если заинтересованность есть только у Генерального директора. Генеральный директор – он ведь как главнокомандующий. Сказал «выступаем завтра к 9-ти на позицию» – значит завтра! Но что значит выступаем? В каком порядке?  Кто, когда и за кем? С кем держать связь? Куча вопросов. Вот тут вступает в дело Начальник Штаба, и решает все оперативные вопросы. На заводах обычно это первый Зам или Зам по производству или Главный инженер – разные бывают конфигурации. Тема развития Производственной Системы, должна быть постоянно на оперативном контроле у руководства уровня «минус один» от ГД. Должен быть оперативный руководитель, который понимает эту тему, поддерживает и решает ежедневные текущие вопросы, которые возникают в процессе развития ПС, и с которыми не побегаешь ежедневно Генеральному директору. И руководитель эффективный. Очень хорошо кстати, если финансовый директор понимает и поддерживает развитие Производственной Системы. Опять же из практики, главные критики развития «бережливого производства» – это финансисты (вы вот всё бережете, а где деньги?). Если таких на предприятии нет – Генерального рано или поздно убедят, что всё фигня, не работает. Как бороться? Заводить хороших друзей, верующих в бережливое производство, среди первых лиц компании, обосновывать и считать экономический эффект (декомпозиция), или самому становиться уровнем «минус один».

Нет задач развития

Мне кажется это чисто российская проблема. Встречается в основном в бюджетных и оборонных предприятиях. Тесно примыкает к предыдущей. Случаются такие ситуации, что вроде и команда на завод пришла новая и Генеральный Директор горит, и оперативный руководитель загорается, но задачи по развитию им никто не ставит. Есть какие-то оцифрованные показатели (скорей всего товарный выпуск), а вот задач повысить производительность труда нет. Акцент на результативность, а не на эффективность. В таких условиях Генеральный директор начинает выбирать к исполнению естественно тот показатель, за который с него спросят, и тема развития ПС постепенно сходит на нет, потонув в ежедневной рутине. Бороться с этим бесполезно, если показатели развития так и не появятся.

Слишком маленькие компании

В компаниях численностью менее 100 человек внедрять систему Бережливого производства и развития Производственных систем избыточно. Не тот масштаб. Как правило, в таких компаниях собственник сам занимается оперативным руководством, интуитивно всё понимает и видит, максимум что ему нужно – это пройти обучение для понимания принципов ПС и возможно консультационная помощь максимум на полгода. Выделенных специалистов не требуется, да и многие инструменты ПС дают в основном масштабируемый эффект, и на малом предприятии эффекта от них не будет.

Пока писал статью, поймал себя на мысли, что описываю как минимум 80% всех российских предприятий. Часто встречается комбинация описанных «плохих условий», в особо запущенных случаях они присутствуют почти все. Оно и понятно, там, где были хорошие условия, производственная система развивается уже давно и вышла на качественно другой уровень. Теме то в России уже лет 15 минимум. Зато из вышеприведенных примеров становится понятно, почему историй успешного развития производственных систем немного. Какой вывод из описанного выше? Вывод таков: проблемы нужно знать в лицо, к ним готовиться и на всякое действие рождать противодействие. Совет – «просто не работайте с такими компаниями» – к сожалению, не работает. Бережливцев много, а хороших компаний мало) Как сделать из «плохой» компании «хорошую» – тема отдельной большой статьи.

Как бонус хочу еще добавить в своей статье «Вредные советы» – то есть, что нужно делать, чтобы Производственная система в вашей компании никогда не стала «взрослой». Как правило, подобное поведение сотрудников компании, вытекает из описанных мною выше «плохих условий».

Итак, «Вредные советы». Чтобы ничего не заработало, надо:

  • Руководителям занимать позицию «Я не против Бережливого производства. Работайте. Но не трогайте меня, и не мешайте работать моим подчиненным». Или «У нас есть специальный отдел, пусть они этим и занимаются». Или «Наше дело – штуки, ваше – бережливое производство».
  • Начинать внедрение бережливого производства без четкого понимания цели внедрения и оцифрованных целевых показателей.
  • Проведение работ по проектам только силами сотрудников «лин-офисов».
  • Назначать ответственным за внедрение бережливого производства на предприятии руководителя среднего звена (начальник ОТК, отдела по техническому развитию и т.д.).
  • Внедрение бережливого производства по принципу «Все и сразу». Ожидание значительных экономических результатов за время менее 1 года. («Вы же бережливое производство, где сэкономленные деньги?»).
  • Находиться в состоянии перманентной войны с сотрудниками предприятия, сопротивляющимися изменениям. Бережливое производство держится на мастерах и бригадирах.
  • Считать, что бережливое производство – это технология. Это не так. Бережливое производство – это прежде всего устойчивая созидательная корпоративная культура.
  • Считать, что за нас все сделают консультанты.
  • Считать, что Бережливое производство не потребует никаких затрат. Прямых финансовых затрат может и на самом деле будет немного, но бережливое производство требует значительных коллективных усилий и затрат рабочего времени.

Вот примерно и всё, чем бы я хотел поделиться в области такой непростой темы, как развитие Производственных систем организаций. Если будут какие-то вопросы – задавайте в электронную почту или оставляйте комментарии на сайте – с радостью отвечу. И хочу пожелать удачи многочисленным «бережливцам» – Вы занимаетесь очень интересным и трудным делом – удачи Вам!

Хамит Фаттахов
Директор управления развития
Кандидат экономических наук

Хамит Фаттахов

Директор управления развития. Кандидат экономических наук. https://www.facebook.com/profile.php?id=100001714071555

комментария 3

  1. Аноним:

    браво автору!

    1
  2. Хамит, отличный материал, в точку! Надо бы записать с Тобой интервью на эту тему 😉

    0
  3. Аноним:

    А нам приходится работать с тем что есть(

    0

Добавить комментарий для Александр Вагенлейтер Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля