16 апреля выступал на конференции «Операционная эффективность: опыт внедрения бережливого производства и IT-решений. LEMANS 2026» с темой «Бережливое производство: сегодняшний день (опыт РЦК)».
Говорил не про инструменты. И даже не про KPI нацпроекта (хотя они и впечатляют, я о них также немного рассказал: рост выработки в среднем более 50% по стране, сокращение времени процессов более 30%, продление проекта до 2030 года).
Говорил про главное, что я понял за 6 лет в РЦК и 8 лет ведения «Алгоритма»:
Инструменты бережливого производства — это, условно, просто набор гаечных ключей. Важно не то, какие у вас ключи. Важно — кто и как ими работает, кто мешает, кто тянет, кто говорит «да, конечно, сделаем», а потом исчезает.
Подкрепил тезис четырьмя живыми кейсами из нашего региона. Без прикрас. С ошибками, победами и выводами.
Кейс №1. «Кусает локти»
Руководитель вступил в нацпроект. Энергичный, всё подписал. Но на этапе реализации — «я занят, сами разберитесь». На оперативки ходил редко. Команду собрал кое-как, потом менял, и в целом думал, что задача оптимизации – это задача не его, а производства.
Пилотный проект по итогу завершили не плохо. Навели порядок в цехе. Добились впечатляющего роста выработки – больше 100%. Но культура не прижилась, и он толком ничего не понял. Первые лидеры — «паровозы» уволились — зачем стараться, если начальству пофиг, премии и прочего нет?
А теперь директор кусает локти. На дворе кризис. Усиливается конкуренция. Новые сотрудники не хотят ничего слышать про улучшения: «Вон те ребята старались — их не поддержали. Оно нам надо?». И он вынужден покупать подобные услуги за деньги. При том, что сопротивление встречается не только на производстве, но и в офисе. Бесплатный ресурс нацпроекта по-сути использовал впустую.
Вывод: халатное отношение к проекту, когда у вас есть бесплатная помощь государства, — самая дорогая ошибка.
Кейс №2. «Проиграл полку»
Бытовая химия. Рынок конкурентный, полки в сетях — жесткая битва за цену и себестоимость.
Руководитель вступил в нацпроект. Думал: «Эксперты РЦК придут, что-то сделают, может чему-то новому научат, а дальше само покатится».
Само, отчасти, действительно поначалу покатилось. Но когда ушли эксперты нацпроекта и потом некоторые участники проекта из предприятия — произошёл откат, новые проекты не открывали, премии за идеи и улучшения не платили.
А теперь? Себестоимость продукта у конкурентов — ниже. Цена на полке — привлекательнее. Наше предприятие проигрывает конкуренцию и обращается в срочном порядке к консультантам, рассчитывая на быстрые результат или «волшебную таблетку».
Вывод: прямая связь: отношение к проекту → удержание лидеров → динамика себестоимости → место на рынке. Всё. Больше ничего.
Кейс №3. «Быстрые победы в кризис»
Резиновые лодки, швейный цех, металлическая мебель. Разные потоки.
Шаг 1. Вступили в нацпроект, начали с бесплатного проекта с коллегами из ФЦК по перспективному продукту. Поняв, что это работает.
Шаг 2. Параллельно запустили коммерческий проект с РЦК по другому востребованному продукту — получили также быстрый экономический эффект. Окупилось.
Шаг 3. Запустили после проекты по третьему и четвёртому направлению, в том числе один с РЦК на коммерческой основе. Продолжают снижать себестоимость, увеличивать выработку востребованных продуктов.
Они честно говорят: «Нам сейчас не до культуры. У нас кризис. Нам нужны деньги здесь и сейчас и срочное развитие этих продуктов». И они их получают, параллельно перестраивая систему как по востребованным продуктам, так по всему бизнесу.
Вывод: инструментальный подход в кризис — нормально. Но это мост. Плохо, если вы на нём останавливаетесь жить. Переплывать реку вплавь без моста — глупость. Культурой правда они все же тоже так или иначе занимаются.
Кейс №4. «+30% к лидерству»
Компания долго знала про нацпроект, но не обращалась. Сама подняла производство на высокий уровень. Действительно сильные ребята.
Мы их в очередной раз пригласили в проект. Они согласились с мыслью: «Ну, посмотрим, что эти из РЦК сделают».
А мы, со слов собственника и директора, превзошли все ожидания:
- Увеличили выработку на 38% там, где они сами уже всё оптимизировали.
- Решили неявные проблемы, которые «замылились» — когда каждый день на заводе, некоторые потери становятся нормой.
Вывод: РЦК нужны не только отстающим. Он нужен и лидерам. Как внешнее зеркало, которое показывает то, что вы внутри себя уже не видите.
А теперь — про главное. Про людей.
Эти четыре кейса объединяет не магия инструментов. Их объединяет человеческий фактор и отношение руководителя.
Мы в РЦК даже придумали типологию участников проектов по улучшениям. Вот четыре типа:
| Тип | Проблема | Что делать |
| Паровозы | Редкий актив, работают отлично, но выгорают | Выявлять, поддерживать, защищать |
| Фантазёры | «Эксперты всё сделают за нас» | Чёткие роли и контроль |
| Ограниченные | Хотят, но нет ресурсов | Быстрые победы, помощь с приоритетами |
| Болтуны | «Да-да, сделаем!» — и тишина | Прозрачная отчётность, публичность |
И отдельно — руководитель-Болтун. Это наши первые два кейса. Директор, который говорит правильные слова, а сам в проект не погружается. Самый дорогой тип. Он убивает и проекты, и людей, а после и страдает.
Что в сухом остатке?
На форуме я подвел следующие итоги.
- Lean сегодня в России — это не догма Тойоты. Это прагматичный инструментарий. Берите ровно то, что нужно для вашей задачи. Быстро. Дёшево. С измеримым результатом.
- Инструментальный подход — нормально. Для России с наследием неэффективности — это панацея первого удара. В кризис — тем более.
- Но устойчивый успех даёт только работа с людьми. Инструменты — это вход. Люди — это стена, о которую разбиваются 90% проектов. Если руководитель этого не понял — проект или то, что будет после него — провалится. В связи с чем рассказал там и о сути бережливого производства.
- РЦК/ФЦК — это не надзиратель. Это партнёр и зеркало. Приходите, когда тонете. Приходите, когда плывёте. Приходите, когда думаете, что вам уже некуда расти. Мы найдём, куда дальше.
Коллеги, а как у вас?
- Узнаёте свои проекты в этих четырёх кейсах?
- С каким типом участников вам приходилось тяжелее всего?
- Согласны, что главная проблема — в головах, а не в инструментах?
- Или, может быть, у вас есть свой «кейс №5» — история успеха или провала, которой стоит поделиться?
Делитесь в комментариях или в нашем чате. Самые интересные — опубликуем в «Блоге экспертов», «Кейсах» и/или обсудим в подкасте «Алгоритма».
Слайды из презентации для форума
Ваш комментарий будет первым