Игорь Рыжкин — эксперт с более чем 25-летним опытом внедрения бережливого производства, 14 из которых он посвятил работе в ГК «Росатом». Его карьера началась с позиции слесаря на УАЗе, а сегодня он — один из ключевых экпертов по оптимизации производственных и бизнес-процессов в России. В этом интервью Алгоритму Игорь делится идеями: как адаптировать японские методики под российские реалии, почему вовлечение сотрудников критически важно для успеха, и как спорт помогает ему в управлении проектами. Это разговор не только о производстве, но и о философии непрерывного улучшения, которая может изменить любую сферу — от ЖКХ до госуправления.
О профессиональном опыте и оптимизации процессов
— Ваша карьера началась с работы слесарем, а затем технологом на ОАО «УАЗ». В настоящее время Вы более 25 лет занимаетесь Бережливым производством, из них 14 лет в ГК «Росатом». Как Ваш личный путь отражает эволюцию подходов к оптимизации производства в России?
— На самом деле инструменты Бережливого производства мы все с вами применяем с самого рождения. Например, процесс приема пищи: сначала мы неумело ищем грудь, потом начинаем тащить еду в рот руками и затем приходим к ложкам и вилкам. И так во многих процессах. Мы всегда учимся, совершенствуемся. Но не всегда осознаём, что это и есть инструменты и технологии Бережливого производства.
Если же оглянуться и вспомнить мой путь «бережливца», то он начался отнюдь не с Бережливого производства. В начале своей трудовой деятельности я не знал о его существовании. Я только слышал о Научной организации труда Минсредмаша (НОТ), но в ВУЗе НОТ уже не преподавали. Поэтому в 90-е годы прошлого века на предприятиях не было ничего, был только «План», который должен был быть выполнен и перевыполнен любой ценой. Всё это вылилось в кризис 1998 года, когда наша продукция стала неконкурентоспособной.
В то время я работал инженером-технологом по штамповке, и мне очень нравилось придумывать что-то новое и полезное. Это было как хобби. Я был одним из лучших молодых рационализаторов на предприятии.
В 2000 году на ОАО «УАЗ» появился новый собственник и для того, чтобы выйти из кризиса, необходимо было провести анализ и «грамотное» сокращение затрат. Так появилась «Программа Тотальной оптимизации производства (ТОП)». В центральную группу на конкурсной основе были отобраны 6 человек, одним из которых был я. Нас обучили методике ТОП (за основу была взята методика транснациональной консалтинговой компании McKinsey&Company), и началась работа. Подход ТОП заключался в скрупулезном анализе затрат, выделении их сократимой и несократимой части и сокращении доли сократимых затрат за счет рацпредложений; в анализе организационной структуры, функций, выполняемых задач и конечных результатов.
Но главным в этом подходе было вовлечение персонала в процесс постоянных улучшений. На мой взгляд, вовлеченность персонала – это необходимое условие для успешного внедрения любых программ по оптимизации, т.к. никто лучше не знает о проблемах в процессах, чем человек, в них погруженный.
Поэтому первым делом у нас появился стандарт «Система подачи, рассмотрения и реализации рационализаторских предложений». Он был похож на аналогичный стандарт времен СССР, но с существенными отличиями. Например, раньше, чтобы внедрить рацпредложение, нужно было вписывать в соавторы своего начальника, начальника производства, его заместителя, технолога, слесаря и других сотрудников, от которых зависела реализация предложения, и было не понятно, кто же истинный автор идеи. В новом стандарте было предусмотрено вознаграждение за содействие, и все, кто помогал внедрять рацпредложение, получали свою часть отдельно. Также мы пересмотрели денежную составляющую мотивации, убрав все сложные коэффициенты. Сделали просто: вознаграждение 10% от экономического эффекта автору и 5% от экономического эффекта за содействие.
Но, помимо серьезных рационализаторских предложений, были еще мелкие предложения, которые также улучшали процессы. Так появился второй стандарт – для более мелких идей. Но так как и рационализаторские, и обычные предложения проходили одинаковый путь, то их объединили в единый стандарт и всем предложениям дали сначала название «Кайдзен-предложения», а затем «Предложения по улучшениям (ППУ)». Это название прижилось и существует до сих пор.
После «Программы ТОП», когда появились первые результаты от решения «низко висящих» проблем, примерно в 2004 году мы перешли к изучению Toyota Production System (TPS), начали лезть в глубину процессов и выделять в них 7 видов потерь.
В настоящее время инструменты Бережливого производства я применяю не только на производственных предприятиях, но и в сферах здравоохранения, образования, ЖКХ и др.
— Как-то Вы сказали: «Сильнее Росатом – сильнее Россия». Как ваша работа в АО «ПСР» способствует укреплению не только корпорации, но и страны в целом?
— Все взаимосвязано. Государственная корпорация «Росатом» разнообразна. В ней объединены самые разные направления деятельности: наука, добыча руды, фабрикация, машиностроительные заводы, строительство и эксплуатация АЭС, ледоколы, подводные лодки и многое другое, включая, в последнее время, развитие новых бизнесов.
«Росатом» — это государственная корпорация. Поэтому, чем эффективнее выстроены процессы на предприятиях атомной отрасли, тем быстрее, качественнее и с наименьшими затратами выпускается продукция, а, значит, экономятся государственные средства.
Мы постоянно учимся, совершенствуемся, описываем свой опыт в методиках, книгах, видеороликах. Квалификация «бережливцев» на многих предприятиях порой остаётся на уровне теоретических знаний либо наведения порядка на рабочих местах по системе 5С, поэтому мы готовы делиться знаниями и прийти на помощь любой организации, не только производственной.
Итогами работы «бережливцев» становятся, в том числе, повышение производительности труда, сокращение затрат без ухудшения качества, снижение времени протекания процессов, что напрямую влияет на конкурентоспособность и устойчивость российских предприятий, а, значит, делает страну сильнее.
— Вы адаптировали японскую методику TLSC для российских предприятий. Какие ключевые изменения вы внесли, и почему именно этот подход оказался востребованным в госструктурах?
— Методику TLSC (Total link system chart) я впервые увидел в компании Toyota, побывав в командировке на их предприятиях в Японии.
Г-н Нампати Хаяси, старший технический директор Toyota, ученик основателя TPS, нам рассказал, как они картируют бизнес-процессы.
По сути, вся их карта была похожа на так называемые «дорожки бассейна» – это инструмент, который позволяет проследить движение документов и информации по всем этапам бизнес-процесса и выделить потери, или на блок-схему, которую также применяют для описания процессов. Но есть принципиальные отличия. В TLSC карта рисуется с учетом течения времени слева направо по фактическим данным, а не по регламенту, то есть так, как процесс происходит в действительности. Поэтому на карте движение информации назад в прошлое недопустимо.
В эту карту я внес некоторые дополнения. Например, я не просто указывал название отдела, который участвует в процессе, а расписывал всех участников внутри данного отдела. В свою очередь, участников процесса я разделил на уровни управления, чтобы было понятно, сколько людей верхнего уровня принимает участие в данном процессе, сколько среднего и сколько рядовых специалистов. Действия каждого специалиста я указывал в масштабе времени, чтобы визуально было видно самые длительные этапы. Внутри каждого этапа я указывал реальную трудоемкость, необходимую для выполнения данного шага. Например, согласование документа длится 3 дня, но по факту руководитель читал и согласовывал данный документ всего 20 минут. По каждому действию я стал указывать, какой документ был на входе в процесс и какой на выходе. Например, на входе было распечатанное бумажное письмо, на выходе — согласованное руководителем письмо в электронной форме.
После апробации и адаптации методика была утверждена и используется для визуализации и углубленного изучения информационных потоков. В результате такого картирования можно четко посчитать, сколько человек участвует в процессе, время протекания процесса, трудоемкость процесса общую и каждого этапа в отдельности; сразу видно, где процесс останавливался, где происходили ошибки и т.д. Поэтому данную методику взяли на вооружение не только на промышленных предприятиях, но и в государственных структурах для оценки загрузки персонала и выявления узких мест процессов.
— За годы Вашей деятельности Вы реализовали не одну сотню проектов с суммарным экономическим эффектом около 1,5 млрд руб. Как вам удается находить «точки роста» там, где другие их не видят?
— Каждый реализованный проект – это результат работы проектной команды. У проекта есть заказчик, руководитель проекта и члены команды. Моя роль в проекте – роль эксперта, консультанта, наставника.
Я обучаю команду правильно визуализировать процесс, чтобы все могли понять, как на самом деле происходит процесс преобразования исходного сырья в готовое изделие, со всеми остановками в потоке, браком, длинными транспортировками и т.д. Те, кто давно работает на предприятии, часто не замечают проблем, потому что «так было всегда» и никто не задавал вопросы: «А почему так?», «А зачем это?», «Что будет, если этого не будет?» и т.д.
Любое картирование происходит не в кабинете за компьютером, а на производственной площадке, где на процесс можно посмотреть вживую и описать его текущее состояние. Мы проходим по всему технологическому потоку от склада материалов до склада готовой продукции. Во время обхода я всегда обращаю внимание на различные моменты и задаю провокационные вопросы, которые позволяют членам рабочей команды задуматься и затем выработать решение.
Например, выйдя на площадку, можно услышать такой диалог:
— Сколько человек находится в зоне вашей видимости?
— Пять.
— А сколько должно быть по штатному расписанию?
— Двенадцать.
— Где остальные?
— ??? (Задумались).
— А теперь посмотрите, сколько из пяти человек действительно работают, то есть реально изменяют физические и химические свойства заготовки (обрабатывают ее или производят термическую обработку)?
— Один.
— А что делают другие?
— ??? (Задумались). Один носит, другой делает переналадку, третий разговаривает с мастером, четвертый ждет.
— Но при этом с деталью ничего не происходит на их операциях?
— Да, ничего не происходит.
— Наша с вами задача сделать так, чтобы поток тёк, как река, без остановки. Если река остановится, то превратится в болото! Ясно?
— Да!
Далее всё то, что мы увидели, наносим на карту потока и проводим анализ каждой выявленной проблемы с целью поиска решения по ее ликвидации либо сведения ее последствий к минимуму.
Но не только я учу видеть проблемы, в каждом проекте я всегда узнаю что-то новое сам, учусь у команд проектов, запоминаю различные способы решения проблем и в очередном проекте использую ранее накопленный опыт. То есть так называемые «точки роста» мне помогает находить богатый опыт, хорошее знание инструментов Бережливого производства, внимательность к деталям и, конечно, слаженная командная работа с вовлечением сотрудников, которых решаемые проблемы непосредственно касаются.
Еще мне нравится фраза г-на Хаяси: «Если вы мне называете причины, почему данную проблему решить нельзя, то, значит, эту проблему решить можно!».
— Как Вы оцениваете уровень культуры бережливого производства в России сегодня? Какие стереотипы мешают её внедрению?
— На сегодняшний день в России уже достаточно много предприятий, которые развивают свою собственную производственную систему. У кого-то это получается хорошо, у кого-то не очень. Все на разных уровнях как развития, так и понимания. Быстрее развитие идет там, где в структуре предприятия есть Дирекция по развитию и свои собственные внутренние тренера, прошедшие теоретическую и практическую подготовку на предприятиях Росатома.
Начинать совершенствование производственной системы всегда трудно, это как сдвинуть с места огромную глыбу. В этом случае «бережливцу» очень важно правильно «зайти на предприятие». При этом необходимо, чтобы эксперт обладал не только знаниями в области применения инструментов Бережливого производства, но и был отличным психологом, правильно считывал эмоции первых лиц, умел понимать чувства других людей, их нужды и мотивы, мог устанавливать доверительные отношения. То есть знание инструментов Бережливого производства – это лишь 50% успеха, остальное – эмоциональный интеллект.
Поэтому первый стереотип, мешающий развитию: «Сейчас придет очередной консультант, потычет нас носом в проблемы, красиво отчитается и уйдет!» Сначала мы, действительно, собираем информацию о проблемах, но потом мы не уходим, как обычные консультанты. Наша задача — помочь персоналу предприятия увидеть проблемы и вместе с ними решить их. В первую очередь, конечно, мы помогаем предприятиям самого «Росатома» и его поставщикам. В работе с поставщиками есть прямая выгода для «Росатома». Делая эффективнее их производство, мы становимся увереннее, что данный поставщик нас не подведет, сделает продукцию качественно и в срок. А это один из главных показателей, например, при строительстве новых российских и зарубежных АЭС. Дополнительно к этому повышение эффективности приводит к сокращению затрат на производство, что позволяет нашим поставщикам удерживать стоимость выпускаемой продукции на уровне фактической инфляции или ниже, выигрывая на торгах у тех, кто не развивается.
Но не только предприятия-поставщики могут получить наши знания. Мы готовы обучить любые российские предприятия и организации, кому нужна помощь. Например, АО «Егорьевск-обувь», производитель детской и подростковой обуви под торговой маркой «Котофей», захотел изучить на практике применение наших инструментов. Для этого «Котофей» направил двух специалистов на наши предприятия, мы включили их в состав рабочей группы одного из проектов, где они прошли полное погружение в производственный процесс и вместе с проектной командой решали проблемы. После такого обучения они вернулись на свое предприятие и развернули работу самостоятельно под нашим небольшим присмотром. В результате повысили качество продукции, увеличили производительность труда, без серьезных проблем прошли период пандемии и до сих пор продолжают совершенствоваться.
Еще один стереотип: люди боятся потерять работу в результате оптимизации. Сейчас, в условиях нехватки рабочих кадров, эта проблема становится неактуальной. Тех сотрудников, которые высвобождаются вследствие оптимизации конкретного процесса, можно обучить и переместить на одну из вакантных рабочих должностей в подразделение, где есть нехватка персонала. В целом для предприятия будет положительный эффект: закрыта вакансия в одном месте и одновременно произведена оптимизация в другом.
Следующий стереотип: «В словосочетании «Производственная система» ключевое слово «производственная»!». На встрече с рабочей группой я объясняю, что главное слово — «система»; что то, что мы видим на производственной площадке, – это нередко следствие ошибок руководителей, а не рабочих. Например, очень часто мы видим у токаря инструментальный ящик, плотно набитый резцами. Но это не оттого, что токарь такой неорганизованный, и он в этот ящик складывает и новые резцы, и старые переточенные. Это следствие разных проблем, связанных с организацией закупочных процедур (например, некачественная и несвоевременная поставка инструмента); с планированием производства (постоянные корректировки плана); с неточностью работы станка (например, биение шпинделя и подбор инструмента под это) и т.д. Или еще пример: наличие на рабочем месте у сборщика кувалды или напильника, хотя, кроме отвертки, больше ничего не должно быть. Это также следствие разных проблем, связанных с ошибками в конструкторской или технологической документации, с возможностью передачи брака с предыдущей операции и т.д.
О лидерстве и наставничестве
— Вы воспитали целую плеяду руководителей. В чем секрет вашего наставничества? Как мотивировать молодых специалистов в эпоху «тихого увольнения»?
— Секрет заключается в личном примере. Я прошёл большой путь по карьерной лестнице: слесарь, технолог, начальник производства, исполнительный директор, бизнес-консультант. И многие мои ученики также достигли вершин своего Олимпа, став директорами предприятий, директорами производств, техническими директорами, главными инженерами и т.д.
Молодым сотрудникам я всегда говорю: «Через 4 года после того, как я нарисовал первую карту процесса, я стал исполнительным директором завода. Так что у вас отсчет времени пошёл». Это их вдохновляло, так как это является правдой.
— Ваша цитата: «У любой проблемы есть прекрасное свойство – её можно решить». Какой самый нестандартный способ решения проблемы вам запомнился?
— Одно из самых последних запомнившихся решений в рамках одного из проектов – это применение спецключа при ликвидации технологического нарушения изолятора на ТЭЦ. Проблема заключалась в том, что гайка изолятора располагалась конструктивно неудобно, стандартными ключами подобраться к ней было сложно. Простой электрослесарь предложил проворачивать крепление изолятора не за гайку, а за фланец, тем самым сократив время обнаружения нарушения изоляции в 3 раза, а это экономия около 1 млн.руб. в денежном эквиваленте.
— Коллеги отмечают вашу способность «замечать мелочи, которые другие упускают». Это врожденное качество или результат дисциплины?
— Это «опыт – сын ошибок трудных!». Однажды г-н Хаяси сказал мне: «Перестань думать сутками, начинай думать секундами!». Эта фраза поменяла мой взгляд на процессы коренным образом.
Во время обучения рабочих групп я часто вспоминаю такие слова: «Дьявол кроется в деталях!» и «Ползернышка в день – женюсь. А сколько это будет в год? Не женюсь!». Это как раз фразы, которые говорят нам, что из потерянных секунд складываются минуты, часы, дни.
Считайте сами. Например, работник начал работу на 5 минут позже, на обед ушёл на 5 минут раньше, завершил смену на 10 минут раньше. Итого, 20 минут в смену. А это потери 1,7 часа в неделю или 10 рабочих смен в год. Сколько это будет в пересчете на количество невыпущенной продукции? А в деньгах? И это я посчитал потери только от 1 работника в 1 смену.
О спорте и дисциплине
— Вы – мастер спорта по плаванию и активный бегун. Как спорт помогает вам в управлении проектами? Применяете ли принципы тренировок в работе с командами?
— Спорт со мной всю жизнь, с 5 лет. В настоящее время я почти завершил книгу о том, как спорт помогает мне в труде. Сейчас книга находится в стадии редактирования. Хочется ее издать, чтобы потом подарить всем своим друзьям и знакомым. Из нее они узнают, как бег, плавание, шахматы, парусные гонки, стрельба – те виды спорта, которыми я занимался или занимаюсь — помогают руководителям и простым работникам повышать производительность труда на предприятиях.
В прошлом году при реализации проекта по ремонту оборудования я никак не мог найти общий язык с руководителем этого проекта. Но однажды он меня пригласил в комнату переговоров, где одна из стен была заставлена кубками, призами, медалями, дипломами. Я спросил его: «Чьё это всё?». Он ответил, что у них в подразделении очень развито спортивное движение, многие сотрудники увлекаются различными видами спорта, и вот здесь они организовали стену с наградами со спортивных состязаний. Оказалось, что сам руководитель проекта бегает марафоны. А я в тот момент тоже готовился к марафону (42,2 км). Я попросил его рассказать о своем марафонском опыте: как он распределял силы на трассе, на каком километре питался гелями, когда примерно «встретился со стеной» (это момент, когда ноги «забиваются» и не бегут дальше) и т.д. Он мне всё подробно расписал. Дальше я его попросил разложить всю дистанцию так, чтобы улучшить свой личный рекорд. И он изобразил схему бега с указанием темпа на каждом километре. После чего я его попросил то же самое сделать с графиком ремонта оборудования, расписать каждый день ремонта: сколько человек работало в этот день, какой инструмент применяли, какие проблемы возникали, сколько человек дополнительно привлекли для тяжелых работ, в какой момент произошли остановки в ремонте и по какой причине и т.д. И он понял! Мы нашли общий язык на примере планирования марафона и разработали целевое состояние процесса ремонта.
— Ваш девиз: «Изменись или умри». Как трансформировать этот жесткий принцип в мотивацию для сотрудников?
— Эта фраза должна быть лозунгом всех директоров промышленных предприятий, иначе можно проиграть в конкурентной борьбе. Есть еще одно хорошее высказывание из книги «Алиса в стране чудес»: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил, а чтобы двигаться вперед – нужно бежать в два раза быстрее».
Применительно и к предприятиям, и к сотрудникам это означает, что нужно разработать свою конкурентную стратегию, всегда стараться быть на шаг впереди конкурентов и каждый день, не останавливаясь, двигаться к намеченной цели, если хочешь оставаться востребованным в быстро меняющемся мире.
Вот еще пример: один из уважаемых мною спортсменов, чемпион мира по боксу К.Цзю говорил: «Я не прекращал занятий спортом ни на один день!». Только так, постоянными усилиями и дисциплиной, он смог добиться впечатляющих успехов. То, что не меняется и не развивается, то отмирает.
О культуре и международном опыте
— Вы работали на различных предприятиях: российских и совместных с иностранцами. В чем главное отличие подходов к оптимизации? Чему России стоит учиться у Японии, а что у нас уже лучше?
Однажды мы спросили г-на Хаяси, почему он нам помогает и учит нас? Он ответил: «Мы взяли ваши принципы работы из Научной организации труда (НОТ) и адаптировали к своим условиям. Теперь пришло время вернуть долг». Японцы нам рассказывали, как они охотно делились своим опытом со своими конкурентами. Если есть здоровая конкуренция — есть развитие.
Подходы к оптимизации на Западе и Востоке, действительно, разные. Запад начинает оптимизацию сверху вниз, от анализа и сокращения затрат. Восток оптимизирует процессы снизу вверх, от выявления и решения проблем на производственных площадках. А Россия старается взять всё самое лучшее и от тех, и от других. Не зря у нас на гербе изображен орёл, смотрящий и на Запад, и на Восток.
Трудно сказать, что на данный момент у нас уже лучше, чем в Японии. Но наш менталитет позволяет мобилизовать все свои силы перед лицом опасности, в условиях кризиса. Например, мы позволяем себе иногда принимать решения в обход принятых ранее правил. В критической ситуации это может обеспечить гибкость и скорость принятия решений, которая очень важна. Японцы так не могут.
— Фотография с конвейера Lexus LFA стала символом вашей работы. Почему именно она? Что для вас значит этот опыт?
— Эта фотография была сделана на опытном производстве, в организации которого участвовали наши японские коллеги-бережливцы. Тогда, в 2011 году, данный красавец Lexus LFA был показан нам как опытный образец, созданный с применением инструментов и технологий Бережливого производства.
У всех Тойота ассоциируется с качеством, надежностью и долговечностью автомобилей. Многие модели служат долго и требуют минимального обслуживания, что делает их популярными.
Также Тойота – признанный в мире лидер в развитии своей производственной системы. Бережливые технологии на Тойоте применяются не только в действующем производстве, но и в НИОКР. Опыт применения Бережливых технологий в НИОКР был мне очень интересен, хотелось узнать как можно больше о том, как японцы решали те или иные проблемы при создании новых автомобилей. Этот опыт я впоследствии использовал в нескольких проектах, связанных с разработкой новых продуктов.
За несколько дней пребывания на Тойоте я многое узнал о работе наших коллег-бережливцев, специалистов отдела по развитию TPS (OMDD), побывал на их фабрике процессов, где готовят слесарей-сборщиков, сварщиков, маляров, оттачивая их мастерство до автоматизма. Только по завершении этого обучения работник мог начать работу на основном производстве. Кстати, у японцев невозможно занять должность руководителя, если сотрудник не прошел все уровни организационной структуры, начиная с самых низов, поэтому у них даже генеральный директор, в случае необходимости, может встать на конвейер и заменить слесаря-сборщика.
В последний день командировки мы посетили музей Тойоты, где нам рассказали всю историю развития корпорации, начиная от ткацких станков.
То есть путь Тойоты – это развитие производства от ткацких станков до мирового лидерства в автопроме и Бережливых технологиях, что отражает основной принцип Бережливого производства: нет предела совершенству.
О будущем
— Вы говорите: «Жизнь в 50 лет только начинается». Какие амбициозные цели Вы ставите перед собой сейчас?
— Одна из амбициозных целей – это не менее 100 лет жизни без серьёзных проблем со здоровьем. Это моя стратегическая цель, к которой я ежедневно иду, преодолевая промежуточные тактические цели.
Например, в прошлом году я впервые пробежал марафон (42,2 км), хотя еще 3 года назад не мог пробежать и 500 метров, не задохнувшись. Также в прошлом году я переплыл Волгу (5,5 км), стал двукратным призером по плаванию на открытой воде. В планах на ближайшие 5 лет — попробовать свои силы в триатлоне и получить звание «IRONMAN».
В работе же, как минимум, постараюсь доработать до 80 лет, помогая предприятиям развивать свою производственную систему; после 70 лет можно дополнительно перейти на преподавательскую деятельность, читать лекции студентам.
Те же японцы с Тойоты могут быть примером: их старшему техническому директору, с которым мы сотрудничали, было на тот момент, в 2011-2012гг, более 70 лет.
— Если бы Вам предложили возглавить оптимизацию одной сферы в России (например, ЖКХ или госуправление), с чего бы начали?
— Мы работаем так же, как врачи. Прежде, чем начать лечение, необходимо поставить диагноз. Чтобы поставить диагноз, нужно сдать анализы.
Поэтому начинаем с изучения текущего состояния. Нужно понять, где мы находимся в данный момент времени. Например, с этой целью в рамках реализации программы «Эффективный регион» мы анализировали жалобы граждан в сфере ЖКХ, физической культуры и спорта, изучали процессы в здравоохранении, строительстве, работе транспорта и т.д. А далее нужно понимание, в какую точку мы должны прийти через год, через 5 лет с учетом наших реалий.
В команду к себе я взял бы ребят с СВО, прошедших обучение по программе «Управленческие решения» и «Экономика».
Личное
— Как семья поддерживает вас в таком насыщенном графике?
— Семья – это самое главное в моей жизни. Надежный тыл! Моя супруга уже 10 лет является руководителем верхнего уровня в области экономики и финансов, в том числе более 7 лет проработала финансовым директором крупного машиностроительного дивизиона. Суммарно более 20 лет она работает в промышленности, преимущественно в автопроме. Благодаря ей, я лучше стал разбираться в экономике предприятий, вместе с ней мы обсуждаем разные проблемы. Она понимает мой график, а также необходимость частых командировок, так как сама много работала сверхурочно. Мы с ней отличная команда: нет проблемы, с которой мы не могли бы справиться вместе.
Но больше всего мы любим вместе путешествовать во время отпуска, изучать новые города, регионы, страны, получать новые совместные эмоции.
— Какое путешествие или книга вдохновили вас на прорыв в карьере?
— В подростковом возрасте я читал книгу «Д’Артаньян и три мушкетера», которая учит дружбе и взаимной поддержке в самых трудных ситуациях. Конечно же, каждый раз я с удовольствием смотрю экранизацию этого романа.
Очень нравятся фильмы о войне — и советские, и современные российские.
С удовольствием смотрю и болею за наших спортсменов. Не важно, в каком виде спорта они выступают.
Город-сад
— «Город-сад через четыре года» – это Ваш принцип. Какой «сад» Вы бы вырастили в России, если бы получили неограниченные ресурсы?
— Это слова из стихотворения В.В. Маяковского, которые я говорю работникам предприятия, когда первый раз прихожу к ним: «Через четыре года здесь будет город-сад!» Естественно, на меня смотрят, как на инопланетянина.
Этот срок совпадает с нашим циклом развития производственной системы на предприятии, где раньше слыхом не слыхивали о бережливости и эффективности. Начиная с оптимизации небольшого участка, к четвертому году мы приходим к развитию всего предприятия со его бизнес-надстройкой. Далее предприятие начинает работать без нашего участия, самостоятельно.
Уходя с предприятия, я им цитирую последние строчки того же стихотворения: «Я знаю — город будет, я знаю — саду цвесть, когда такие люди в стране советской есть!».
По поводу того, какой «сад» я бы вырастил в России, если бы получил неограниченные ресурсы, могу сказать, что это не про меня. Если есть неограниченные ресурсы, то и делать ничего не надо, всё уже есть. Развитие остановится, и мы вымрем.
Поэтому не должно быть излишних ресурсов, их должно быть минимально достаточно для достижения поставленных целей.
Конечно же, я мечтаю о современных производствах и офисных помещениях, современных технологиях, об улыбающихся людях в светлых и просторных цехах. Но для этого должна быть запущена Государственная Программа преобразования ветхих производств, по аналогии с программой «ветхого и аварийного жилья», которая могла бы прийти на смену или начаться параллельно с национальным проектом «Повышение производительности труда» на тех устаревших предприятиях, где оптимизация производства дала свои плоды. А к проектированию новых предприятий и разработке дизайна зданий цехов стоит привлекать молодых творческих ребят, чтобы людям на производстве было приятно, комфортно и безопасно работать.
Благодарим Игоря Рыжкина за подробные ответы на вопросы и предоставленные фотографии!
