Тема лидерства в условиях постоянных изменений — одна из самых важных для нашего сообщества. Мы много говорим о внедрении бережливого производства, о трансформации предприятий, о новых вызовах. Но кто эти люди, которые способны вести за собой в эпоху хаоса и неопределённости?
Недавно я перечитал статью доктора психологических наук, профессора МГУ Тахира Юсуповича Базарова «Формула лидерства: взгляд сквозь десятилетие». Она была опубликована в «Психологической газете», и в ней, на мой взгляд, содержится ключ к пониманию того, что делает человека лидером.
Базаров начинает с главного: старая парадигма «командуй и контролируй» устарела. Сегодня управление — это совместное творчество и сотрудничество. Современный лидер не пытается навести порядок в хаосе, он учится жить и творить в нём. И это очень точно описывает то, с чем мы сталкиваемся на предприятиях, которые запускают проекты улучшений. Неопределённость, сопротивление, необходимость постоянно адаптироваться — это и есть «волна», на которой нужно удержаться.
Но главное открытие, о котором пишет Базаров, — это концепция «горнила» (или crucible) в жизни лидера. Речь идёт о переломных, часто сложных событиях, которые полностью меняют ход жизни человека. Это может быть потеря близких, серьёзная травма, радикальная смена образа жизни, война. В контексте нашего поколения — для кого-то это был распад СССР, для кого-то — участие в военных действиях.
«В соответствии с этой моделью, в жизни потенциальных лидеров существует некое событие или ряд событий и совокупность обстоятельств, которые и становятся движущим механизмом становления лидера. Речь идет о сложных, переломных моментах в жизни людей. Они полностью меняют предыдущий ход жизни человека, дают ему возможность извлечь новые смыслы и наполняют особенной энергией для достижения больших целей.»
Базаров приводит исследование, где сравнивали лидеров поколения 1920-х годов и «вундеркиндов» 1960-70-х. И вот что оказалось важным. Сами по себе события могут быть одинаковыми. Но «лидеры» и «не-лидеры» переживают их совершенно по-разному. Если для первых кризис — это катализатор роста, возможность переосмыслить себя и найти новые цели, то для вторых — это просто негативное происшествие, которое нужно пережить и забыть.
Мой комментарий: «горнило» на производстве
Почему это важно для нас? Потому что в каждом проекте по повышению производительности, в каждой попытке внедрить изменения мы сталкиваемся с этим. Переход на новые стандарты, освоение инструментов Lean, цифровизация — для многих сотрудников и даже руководителей это становится тем самым «горнилом». Для одних — это шок, стресс, сопротивление. Для других — вызов, возможность проявить себя, освоить новое и вырасти.
Статья Базарова даёт нам чёткий ориентир: лидер — это не тот, кто не сталкивается с трудностями. Лидер — это тот, кто, пройдя через «горнило», извлекает из этого новый смысл, находит новые точки опоры и ведёт за собой других. Это как раз перекликается с идеей Тайити Оно, строившего культуру Toyota силовым способом, и с теми «полевыми командирами», о которых пишет Катценбах. Они не избегают кризисов, а используют их для мобилизации и создания нового.
Ключевые мысли из статьи, которые стоит запомнить
- Лидерство — это встреча человека и ситуации. Нет универсального набора черт или жизненного пути. Важнее то, как человек реагирует на вызовы.
- Преодоление — это и есть задача и смысл жизни. Неудачи и кризисы — не отклонение от нормы, а норма. Лидеры используют их как ресурс.
- Мотивация «лидеров» и «не-лидеров» отличается. Например, вузовское образование для будущих лидеров — это не просто «запуск карьеры», а школа профессионализма и обретение друзей-единомышленников, с которыми они связаны до сих пор. Форс-мажор для них — позитивный опыт, дающий новые возможности.
- Россия — страна мобилизационная. Наши лидеры часто вырастают в ситуациях крайнего напряжения. Но в этом и риск: мобилизация не учит создавать эффективную систему управления и конкуренции, заменяя их закреплённостью и централизацией.
Что дальше?
Статья Базарова, хоть и написана на основе исследований 2006-2008 годов, не потеряла актуальности. Напротив, в эпоху турбулентности она звучит как руководство к действию. Руководителю важно не просто внедрять инструменты, а понимать, что он работает с людьми, которые проходят через свои собственные «горнила». Его задача — помочь им извлечь из этих испытаний новые смыслы, чтобы вместе двигаться вперёд.
Читать полную версию статьи в «Психологической газете» по этой ссылке.
Александр Вагенлейтер, «Алгоритм»
Вам также может быть полезно:
- 📄 Истинные лидеры преобразований — разбор идей Джона Катценбаха о «полевых командирах».
- 📄 Тайити Оно строил культуру силовым способом — о том, как создавалась культура в Toyota.
- 🎤 Интервью с Еленой Маркушиной об управлении изменениями — о подходах Kinsmark и роли лидеров.
Ваш комментарий будет первым