Если TQM мертв... | Алгоритм – производительность труда

… то его кровь лежит на руках тех, кто плохо его реализовал.

Множество людей считает, что Total Quality Management (TQM) мертв, что поминальная служба закончилась, и что все венки уже завяли и выцвели. Они говорят, что TQM был модным поветрием, который не принес желаемых результатов. Я видел цифры, которые показывают, что до 70 процентов организаций, опробовавших TQM, не смогли извлечь из него значительных выгод и в результате отказались от него. Если эти утверждения верны, то 30 процентов организаций, внедрявших TQM, сочли его чрезвычайно полезным. Что заставило TQM успешно применяться в этих организациях, и не сработало в остальных 70 процентах?

Очевидно, что основные концепции TQM успешно работали, когда они применялись правильно, иначе они не были бы успешными ни в одной организации. Некоторые из этих концепций таковы:

Ожидания клиентов должны быть удовлетворены.
Сотрудники должны быть обучены понимать свои должностные обязанности.
Сотрудники должны быть обучены способам решения проблем.
Руководство должно быть привержено движению за качество и возглавлять его.
Процессы — это главная проблема.
Должны существовать партнерские отношения с поставщиками.
Избыточные запасы должен быть устранены.
Для прогнозирования и предотвращения несоответствий должна использована статистика.
Люди должны быть вовлечены в принятие тех решений, которые влияют на них, и иметь право действовать самостоятельно.
Необходимо развивать среду, поощряющую командную работу.
Для понимания конкурентов следует использовать бенчмаркинг товаров.
Бенчмаркинг процессов следует использовать для определения того, насколько хорошо могут работать ваши процессы, и для определения того, как улучшать существующие процессы.
Бюрократия и деятельность, не добавляющая ценности, должны быть устранены.
Факторы, определяющие производительность, должны измеряться.
Качество вспомогательных функций так же важно, как и качество конечных товаров.
Организация должна постоянно совершенствоваться.

Найдите минутку, чтобы просмотреть список и удалите любую концепцию, которая, по вашему мнению, не должна быть фундаменальной частью производственной системы любой организации. Держу пари, что 90 процентов из них останутся нетронутыми.

Организации, которые не выиграли от TQM, потерпели неудачу не из-за самих концепций, а из-за того, как эти концепции реализовsdались. Некоторые из ошибок, допущенных при внедрении TQM, заключались в следующем:

Отсутствие полной приверженности и вовлеченности высшего руководства
Превращение повышения качества в проект, а не в непрерывный процесс
Мнение руководства, что сотрудники — это проблема, а не часть решения
Отсутствие среды, которая побуждает людей идти на разумный риск
Чрезмерная зависимость от принятия решений на основе консенсуса до такой степени, что она подавляет творческий потенциал и тормозит процесс принятия решений
Мнение, что все инструменты подходят для всех организаций, и непонимание того, что инструменты, которые работают какое-то время, могут перерасти свою полезность
Неиспользование концепций управления организационными изменениями
Неспособность сделать качество приоритетом
Преждевременное вовлечение всех сотрудников
Невовлечение всех сотрудников
Ожидание немедленных финансовых результатов
Нефокусирование на измерениях
Прокрастинация с внедрением управления качеством

TQM — это здравая система, которая при правильном использовании приводит к значительному долгосрочному повышению эффективности и результативности организации.

Пятилетнее исследование, проведенное в Технологическом институте Джорджии и Колледже Уильяма и Мэри, подтверждает мою точку зрения. Исследователи отобрали группу из 600 публичных компаний, которые получили награды за успешное внедрение TQM. Затем они выбрали контрольную группу компаний, аналогичных по размеру и отраслевой принадлежности лауреатам премии, и сравнили результаты обеих групп за пять лет до и через пять лет после получения наград.

Были сопоставлены ключевые показатели деятельности, такие как цены на акции, операционная прибыль, объем продаж и стоимость совокупных активов. Показатели успешной и контрольной групп не показали существенных различий в течение пятилетнего периода, предшествовавшего получению наград. Однако группа компаний, получивших награды, значительно превзошла контрольную группу в конце пятилетнего периода после получения наград. Например, цены на акции выросли на 44 процента, рост продаж — на 37 процентов, а операционная прибыль — на 48 процентов. Совокупные активы контрольной группы выросли на 37 процентов, но активы награжденной группы выросли на 79 процентов.

Это исследование также показало, что, вопреки распространенному мнению, небольшие организации часто получают гораздо больше пользы от внедрения TQM, чем крупные организации. Например, небольшие организации в группе награжденных зафиксировали почти на 300 процентов больший рост операционных доходов, чем более крупные организации в той же группе.

От 20 до 40 процентов американских компаний пытались внедрять TQM. 70 процентов из них потерпели неудачу и только около 10 процентов организаций в США правильно используют TQM. Только подумайте об экономическом росте, который обеспечили бы Соединенные Штаты, если бы этот процент можно было увеличить до 40 или 50 процентов! Давайте все поддержим повышение качества нашей деятельности путем правильного внедрения TQM в наших организациях.