Что не так с нашими кадрами?

Кажется, еще вчера работодатели могли в большинстве случаев выбирать сотрудников, неспешно просматривая по двести – триста откликов на свои вакансии, и потом организовывали несколько уровней собеседований для того чтобы найти «того самого», соответствующего всем требованиям компании и пожеланиям руководителя.

На самом деле такая картинка была, скорее, в крупных городах, где потенциальных кандидатов в разы больше, чем в регионах: регионы уже не первый год живут по принципу: «кто пришел, того и взяли».

Последний год большинство компаний вне зависимости от их местоположения занимались двумя простыми вещами: увеличивали заработные платы (или хотя бы доводили их до рыночного уровня) и набирали персонал на разные позиции под изменившиеся потребности производства. Функции набора в компаниях стали похожи на конвейер: размещение вакансии (и тут нужно было проявлять креатив и даже вспоминать давно забытое: расклейка объявлений на остановках, реферальные программы, бегущие строчки на местных ТВ-каналах и прочее) – экспресс общение в формате осмотра на общую адекватность и продажу идеи работы в компании – оформление (чем скорее, тем лучше, пока не убежал к конкуренту через дорогу, где выполняют ГОЗ и платят еще больше).

В итоге, к концу года тема выгорания рекрутеров была одной из самых обсуждаемых среди HR сообщества: нагрузка и возложенная на них ответственность, выходящая на самом деле за рамки зоны их влияния, привели как к опустошению, так и к снижению эффективности подбора в итоге. В этой напряженной ситуации об адаптации новичков в компании мало кто задумывался и конвейер набора начинал все по новой.

Ситуация этого года получила логическое продолжение: в прошлом году зарплаты подняли, с ситуацией отсутствия людей в принципе как-то смирились, а теперь нужно все силы бросить на удержание. Логично? Давайте для этого сначала изучим лучший опыт удержания: посмотрим практики больших компаний, госкорпораций, найдем лауреатов HR конкурсов и сделаем так же, как у них! Отличная идея! HRы бросились перерабатывать системы нематериальной мотивации, выстраивать соц. программы, озаботились HR брендами своих компаний и пошли к генеральным директорам за бюджетами.

Но как ни парадоксально, ситуация с кадрами в этом году кардинально не поменялась: «Кадров нет, но вы держитесь» — говорят HRы своим внутренним заказчикам, даже если план по набору они хотя бы на 80% выполняют. И самое печальное, что ни налаженный рекрутинг, ни привлекательный соц. пакет, ни даже повышенный уже не раз уровень зарплаты не способны удержать в долгосрочной перспективе людей в компании: в большинстве случаев человек приходит в компанию, а уходит – от руководителя. Тогда что же не так с нашими руководителями, от которых и зависит в большей степени работоспособность сотрудников? С теми, кто в постоянном контакте со своими бригадами, отделами, управлениями? И что можно сделать, для того чтобы ситуация начала меняться и мы, в конце концов, почувствовали себя более защищенными от постоянной угрозы недостатка в людях?

Давайте разберемся, что может сделать любой руководитель, у которого есть сотрудники в подчинении, чтобы удержать людей в своей команде. Только сразу хочу сказать, что здесь нет «красной таблетки», которая моментально избавит вас от хлопот с персоналом: люди меняются постепенно и надо это учитывать в своей ежедневной работе.

Для начала уделите время новым сотрудникам, которые появились в течение полугода в вашем подчинении. Вкладываясь в них лично в процессе адаптации (учитывая, что адаптация не то же самое, что испытательный срок), вы не только повышаете эффективность их работы, но и минимизируете риск их ухода на данном этапе. Что можно сделать руководителю по отношению к новичкам:

1. Подготовьте план с конкретными задачами и образом результата: что конкретно сотрудник должен узнать или сделать? Как вы, как руководитель, поймете, что он это сделал качественно (по каким критериям)? Какие ресурсы будут ему необходимы для выполнения этих задач?
2. Отслеживайте результаты на периодической основе: договоритесь о еженедельных встречах по обсуждению того, что получилось и что можно улучшить. Поставьте себе эти встречи в календарь и готовьтесь к ним, как к важному для вас событию.
3. Позаботьтесь об окружении, с которым новичок будет взаимодействовать в процессе. Ваш руководитель: как и при каких условиях должен состояться первый и его контакт с вашим подчиненным? Коллеги по отделу или смежники: смогут ли они уделить время для новичка и как потом вам получить обратную связь о взаимодействии с новичком?
4. Разговаривайте периодически с новым сотрудником не только как с подчиненным: что ему нравится в большей или меньшей степени в его работе, какие задачи его мотивируют и почему, какой поддержки от вас или от коллег он ожидает? Здесь подойдут любые вопросы, которые покажут, что вам не все равно, как новичок приживется в вашей команде.

Теперь давайте разберемся с теми, кто работает с вами уже некоторое время. И даже если у вас нет конфликтов или сотрудник не жалуется ни на что, это не значит, что вам как руководителю не надо думать о его удержании в своей команде. Вы – руководитель и это отдельная функция – руководство людьми. Здесь все кажется понятным и простым, но важно понять для самих себя, выполняете ли вы эту функцию осознанно, на постоянной основе. Проверьте себя, все ли вы делаете из перечисленного ниже минимального списка:

1. Планирование работы своих сотрудников: все ли сотрудники в принципе знают и четко понимают, что и зачем они делают? У всех ли есть зафиксированный перечень задач на определенный период? Понимают ли они образ результата так же, как и вы?
2. Организация работы: создали ли вы как руководитель все необходимые условия для достижения вашими сотрудниками целей подразделения? Достаточно ли у всех ресурсов? Как вы это понимаете и отслеживаете в процессе? Насколько то, как выполняют свои задачи ваши подчиненные, эффективно (и качественно, и с нужным результатом)?
3. Мотивация: когда и с кем из своих подчиненных вы общались для того, чтобы понять, что реально привлекает в работе? Что нравится или вызывает сложности? Что для них особенно ценно именно в вашей команде или в компании в целом? Что вы после этого общения, поняв для себя мотивацию ваших людей, изменили (в задачах, условиях, личном отношении)?
4. Контроль: настроена ли у вас в принципе система контроля достижения задач (например, промежуточные встречи или отслеживание показателей на дэшборде)? Даете ли вы обратную связь своим сотрудникам и как вы это делаете? Помогает ли ваша обратная связь сотрудникам в изменении поведения или отношения к задачам?

И последнее, но, по моему убеждению, самое важное: когда и как вы сами развиваетесь именно как руководитель (не путайте с профессиональным развитием вашей экспертизы). По моим экспертным наблюдениям, в России среди руководителей Топ уровня средних компаний 40% обучались в принципе чему-либо в последний раз в ВУЗе (и не факт, что специальность, полученная в ВУЗе, была в области менеджмента). А среди среднего менеджмента эта цифра доходит до 60%: назначить на руководящую должность самого лучшего специалиста (то есть самого экспертного в своей области и самого исполнительного), а там уже в зависимости от природных талантов как сложится – типичная для среднего бизнеса ситуация.

Поэтому, если вы руководитель, у которого есть люди в подчинении, в текущих реалиях у вас не остается другого выхода, как постоянно развивать свои компетенции в области организации работ и управления другими людьми. Радует, что сейчас для этого есть огромное количество возможностей: от самообразования через литературу, подкасты, видео блоги и до полноценного обучения на программах для руководителей. Сделайте свое развитие как руководителя частью вашей повседневной жизни, внедряйте изученное в практику и со временем «проблема с кадрами» в вашем подразделении уйдет на второй план.

Изображение с сайта Pixabay.com