Управление изменениями: Рецепт лучшего «как»

На основе материала, как лучше провести реформы в компании, по книге Маркуса Шина «Искусство развивать компании. Управление изменениями, нацеленное на развитие», предоставленного на днях сообществом Лидеров Перемен Kinsmark.

Это однозначно заслуживает внимания, ибо от метода проведения реформ и принятия управленческих решений зависит, какую историю они оставят в памяти каждого человека в компании, на особенности которой опирается Маркус Шин, используя открытия Нобелевского лауреата, эксперта по поведенческой экономике Даниэля Канемана.

Отложатся перемены проведенные в компании как триллер или трагедия — повторить подобные «страдания» ни руководству, ни тем более сотрудникам наверняка не захочется. Однако будут сопровождаться значительными моментами и успешной концовкой, все можно повторить вновь.

Но, обо всем по порядку.

Предоставленный материал называется: «Рецепт лучшего «как».

Рецепт лучшего «как»

Шин сразу акцентирует внимание на то, что перемены — это всегда переживаемый процесс с заранее не понятным уровнем переживания, как на личном, так и коллективном урочне.

Близкие и понятные для лидеров перемен присказки про трудности, которые нельзя избежать, чтобы получить результат — для других сотрудников не важны для них главное их безболезненность.

Поэтому в моделях достижения культурного совершенства организации должен быть элемент заботящийся «о снижении страданий».

Цитирую:

«К переменам невозможно подготовиться». Так обычно говорят не о запасах сил или ресурсов, а о впечатлениях. Прежде чем вызвать сопротивление, перемены удивляют нас. Точнее сказать, мы удивляемся себе самим, не угадав заранее, что будем так переживать. Уровень психологического напряжения и дискомфорта, связанного с переменами, невозможно спрогнозировать и в коллективе. Первый же донос обиженного на что-то сотрудника может стать для CEO проверкой на смелость, зрелость, честность, а порой и на адекватность. Руководители подразделений, позабыв, что они когда-то говорили на совещаниях, могут в итоге предпочесть покой результативности. Всё это чревато для RCL неприятными сюрпризами. Это ему близки и понятны присказки про яичницу, которую нельзя приготовить, не разбив яиц, или про ёлку, на которую трудно залезть, не поцарапавшись. Но для других сотрудников всё выглядит иначе, для них главным в переменах может оказаться… их безболезненность. Такое встречается очень часто, поэтому орг-импрувмент включает в понятие качества особый элемент, который можно назвать заботой «о снижении страданий».

Шоковые методы Шин предлагает обёрнуть драйвом. Необходимые «непопулярные» перемены проводить на кураже.

Отмечены и русские, которые в отличие от многих других национальных команд, могут именно так работать. Ибо «где наша не пропадала» — это наше конкурентное преимущество.

Далее о важности правильного выбора метода проведения реформ.

Акцент делается на особенности человеческой памяти.

Одним из ведущих экспертов по данному вопросу является нобелевский лауреат Даниэль Канеман, который на II Международной Конференции по Когнитивной Науке, прошедшей с 24 по 26 июня 2008 года в Москве, прочитал доклад «О двух Я человека и механизме памяти».

А в феврале 2010 года Канеман выступил на TED, где рассматривал с позиций концепции «двух Я» наши представления о счастье:

«Мы, возможно, воспринимаем себя и других через призму двух Я. Одно – это наше испытывающее Я, тот, кто живет в настоящий момент и знает только настоящее… Это то испытывающее Я, к которому обращается врач, когда спрашивает: «Вам больно, когда я здесь дотрагиваюсь?»… И есть помнящее Я – это то, которое ведет счет и хранит историю нашей жизни, и это то, к которому врач обращается с вопросом: «Как вы себя чувствуете в последнее время?» или «Как прошла ваша поездка в Албанию?». Это две совершенно разные сущности, испытывающее Я и помнящее Я, и путаница между ними создаёт неразбериху с понятием счастья…».

Рекомендую посмотреть об этом следующее видео.

Канеман подчеркнул, что психологическое настоящее длится три секунды, «что означает, представьте, в жизни их – около 600 миллионов, в месяц – около 600 000. Большая их часть не оставляет никакого следа. Большинство из них полностью игнорируется помнящим Я».

«Помнящее Я – это рассказчик историй. Мы рассказываем истории не только тогда, когда намереваемся их рассказать. Наша память рассказывает нам истории постоянно. Всё, что мы выносим из нашего опыта, является историей».

Шин указывает, что с точки зрения социогеномики медицинский эксперимент Канемана был проведён неправильно — люди разные, о чем подробнее надо читать всю статью.

Но сам факт наличия этих Я желательно принять практически всем генеральным директорам, которые проводят перемены и выслушают жалобы сотрудников на лидеров перемен и прочее.

Цитирую:

Генеральному директору, выслушивающему жалобу сотрудника, только что задетого за живое кем-то из реформаторов, не стоит делать скоропалительных выводов и резких движений. Если не различать, с каким Я человека вы разговариваете (чувствующим или помнящим), можно завалить любые реформы. Конечно, не стоит проявлять чёрствость или игнорировать обратную связь с мест – вовсе нет. Важно помнить, что оценку проекту в целом будет давать хор из помнящих Я. Вот об этом стоит заботиться. С чувствующим Я нужно работать ради хорошей истории, ради того чтобы помнящее Я позднее предъявило больше позитивных воспоминаний.

В общем и целом, Маркус Шин утверждает, что в проектах перемен лидеры имеют с тремя Я людей: планирующими, чувствующими и помнящими.

Дается также три «формулы», которые влияют на общую удовлетворённость от того, как происходили перемены (выводы Канемана обогащают пункты 2 и 3, которые относятся к периоду реализации изменений и к постпроектному периоду):

1.	П ⩾ Д	«После» соответствует «До» или превосходит ожидания.	То, что хотели получить до проекта – получили, и этим довольны. Здесь нам пригодятся данные предпроекта о DAKS- соответствии. Предвкушаемые воспоминания не омрачены разочарованием, т. к. получили, что хотели или даже больше.
2.	C = Б	Счастье равно благополучию	В частной жизни счастье не равно благополучию. Если люди работают не за идею, то они должны получать блага. На работе имеют значение деньги, обычное удобство, общение с приятными людьми. Вопросы высших ценностей  и самореализации находят ответы там, где люди могут прокормить свои семьи без ущерба для здоровья и отношений.
3.	О ⩽ Ж	Опыт страданий переходного периода соответствует предпочитаемому жанру (или меньше).	Люди с пониманием воспримут трудности, если видят свою компанию местом действия для саги, но они не простят вам лишений, если окажутся втянутыми в мыльную оперу или комедию.

Итого: Процесс изменений проведённый качественно — это когда верно учтены временные, когнитивные и прочие факторы; проект реализован скорее незаметно, чем топорно и напоказ; действия управляющего профессиональны.

Реформы в виде историй

В статье также делается акцент на историях, которые формируются от реформ.

Истории важны, и определяются переменами, значительными моментами и концовкой.

Истории существуют как летописи или хроники, звучат на неофициальных посиделках с новичками, иногда становятся основой для создания бренда компании на рынке труда.

На уровне коллективного бессознательного истории о переменах обретают жанровость. В итоге это может быть баллада, легенда, комедия, сага, триллер, мелодрама – словом, не просто данные, а эмоциональный след, к которому можно вернуться в будущем.

Но самое интересное, то, что длительность процесса трансформации уступает по важности тому, насколько он был болезненным для компании в среднем и насколько позитивно окрашенным был его финал.

Почему? Об этом красочно описано в статье, которую я рекомендую Вам получить и прочитать, обратившись в Kinsmark на facebook.

Но о такой истории Лидер Перемен должен задуматься ещё до начала перемен…

Дополнительно рекомендую интервью о лидерстве с Еленой Маркушиной — руководителем Управляющего Центра Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK.