Почистить «зубы» производству: наша беседа в Главном инженере

Почистить "зубы" производству: наша беседа в Главном инженере

Журнал «Главный инженер» опубликовал мою беседу с Татьяной Боровской, ведущим экспертом Премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также ведущим экспертом бережливого производства компании НПО «МИР», с которой начинался Алгоритм. Беседу также можно прослушать по следующей ссылке.

Статья в журнале вышла под названием «Практика применения стандартов серии ИСО 9000 и LIN-Технологий на производстве» (с небольшой кстати опечаткой). Но изначально название планировалось следующее: «Почистить «зубы» производству: как и чем помогают Lean-технологии». Поэтому оно ниже.

Отмечу также, что в статье разбирается в том числе опыт компании НПО «МИР» (г. Омск), которая оказывает полный комплекс услуг по разработке, производству, проектированию, внедрению и сервису автоматизированных систем в электрических сетях ресурсодобывающих, промышленных, транспортных и сетевых компаниях.

НПО «МИР» имеет сертификаты ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001. Компания дважды лауреат Премии Правительства РФ в области качества в 2007 и 2013 годах.

Почистить «зубы» производству: как и чем помогают Lean-технологии

Редакция предлагает вниманию читателей беседу о бережливом производстве и стандартах ИСО 9000, их взаимосвязи, отличительных особенностях и экономической эффективности, роли руководителя и всего персонала в успешном внедрении LIN-технологий. Участники: Татьяна Бобровская, ведущий эксперт Премии Правительства Российской Федерации в области качества, ведущий эксперт бережливого производства компании НПО «МИР», и Александр Вагенлейтер, руководитель РЦК в сфере производительности труда Алтайского края, основатель портала по управлению «Алгоритм» algoritminfo.ru, посвященного популяризации и распространению идей повышения производительности и эффективности труда.

Это слайд-шоу требует JavaScript.

Александр Вагенлейтер: Уважаемая Татьяна Николаевна, первый вопрос – об экономической эффективности бережливого производства. В НПО «МИР» Вы внедряли систему 5S. Позже ее переименовали в систему «Кристалл», принципы которой также – в удалении ненужного, в наведении порядка, в рациональном расположении предметов. Можно ли в 5S подсчитать экономическую эффективность? Если «да», каким образом это сделать? Везде ли это возможно? Не только на примере этой компании, но и других, которые Вы, как аудитор и эксперт, проверяете.

Татьяна Бобровская: Если говорить про экономическую эффективность бережливого производства, именно как ПРОИЗВОДСТВА, где имеют место потоки создания ценностей, там, естественно, все это считается. Потому что считается время, которое приносит прибыль, и время, которое уходит на действия, не приносящие прибыль. Последнее стараются  сократить. И если оно сокращается, то, соответственно, увеличивается выпуск продукции, т.е. увеличивается производительность труда. Убираются  все ненужные действия, которые у японцев называются «муда», которые не приносят прибыли. Естественно, получается и эффект.

Когда мы говорим про систему 5S, при ее использовании тоже есть эффект, но чисто экономический определить очень сложно. Если предприятие, которое капитально захламлено, начинает ее внедрять, то, например, при сдаче макулатуры, металлолома они могут его подсчитать. Кроме того, если это большое производство, то тоже можно –  потому что будут написаны инструкции для выполнения, пошаговые программы и т.п. Если в самом начале была определенная трудоемкость, то, так как все будет разложено по своим местам, сотрудники будут выполнять все свои действия так, как положено, все будет сделано в соответствии с принципами 5S, будут написаны инструкции – естественно, будет другая, уже меньшая трудоемкость, то есть можно определить экономический эффект.

Но где-то в офисах, где никто никогда не считал производительность труда, и ее в принципе оценить очень сложно, подсчитать эффект затруднительно. В школах, например, если мы там внедрим 5S, эффект,  именно денежный, тоже сложно, но в целом он будет обязательно. Для самих людей, находящихся и работающих в этом процессе. Хотя бы потому, что они уберутся. Все на их рабочих местах будет, как положено, не будут заниматься поисками, копаниями, долгими ожиданиями.  И, естественно, будет приятно работать в этой среде, так как они не будут тратить время на ненужные действия, а будут без нервов и с удовольствием участвовать в процессах и наслаждаться работой. Вот система 5S как раз дает эту возможность, этот эффект. Но, повторюсь, экономический подсчитать гораздо сложнее, чем, например, в случае наличия потока создания ценностей. Или там, где используется один из методов бережливого производства – быстрая переналадка – там эффект сразу виден.

Александр Вагенлейтер и Татьяна Бобровская беседуют про бережливое производство и ИСО 9000 в Журнале Главный инженер

АВ: Утверждают, что 5S – это фундамент всех систем по развитию компании, и к ней и надо относиться соответственно – как к фундаменту.

ТБ: Как говорят японцы – если вы не можете навести порядок, то, что вы тогда можете? То есть на самом деле это – фундамент. Когда мы рисуем эти дома качества, то система 5S, естественно, лежит в фундаменте. С этого и требуется начинать. Если вы начинаете внедрять бережливое производство, то начинать с 5S надо хотя бы потому, что эта система приучает  людей к дисциплине и ответственности. А это самое главное.

АВ: Вопрос о взаимосвязи бережливого производства и системы менеджмента качества (СМК). Что впереди, что позади, и есть ли между ними существенная разница? Если «да», то в чем? Можно ли соединить СМК и бережливое производство и таким образом получить какой-то синергический эффект?

ТБ: Трудно говорить что впереди и что позади, потому что если мы говорим про международные стандарты серии ИСО 9000, то там только записаны требования, например, к персоналу – персонал должен быть обучен. Как это делать – не написано. То есть система менеджмента качества – это требования к организации, которые она должна выполнять для того, чтобы добиться  каких-либо успехов.  Если мы говорим «бережливое производство» – то это уже методика как это делать. И там есть процессное управление (управление через процессы). И бережливое производство, собственно,  что это такое в потоке создания ценностей. Или офисные потоки? Это тот же самый процесс. Только он по-другому нарисован. Но СМК и не требует, чтобы рисовали эти процессы именно так. Нарисуй их как хочешь. У тебя есть процессы? Пусть они будут как «потоки создания ценностей». То есть это метод, при помощи которого мы добиваемся каких-то успехов.  Почему ИСО 9000 не принимают?   Потому что там сказали, что ты должен нарисовать, описать эти процессы. А зачем эти процессы, какой от них эффект? И, как правило, не вникнув, а руководители чаще всего особо не вникают, они сразу хотят получить деньги. И когда мы говорим про бережливое производство, то там сразу предлагаются деньги. Вы вот это сделаете, будут деньги.

АВ: А в случае СМК чуть-чуть по-другому?

ТБ: В СМК, когда еще начинали внедрять эту систему, тогда существовало понятие «эффективность СМК». Потом это требование убрали. Потому что подсчитать эффективность трудно. Подсчитать эффективность внедрения систем качества вообще очень сложно. Потому что там очень много зависит не от того, что внедрили СМК. Там трудно подсчитать, почему получен эффект. Потому что деньги вложили или потому что качество улучшилось? И куда ушли деньги? Например, провели испытания.  Это затраты на качество. А какой эффект, если не провели испытания? Например, приемо-сдаточные, или типовые периодические и т.п. Не провели испытания? Пошел брак. Кто это считает? Это может быть какая-то отдельная организация, там они увлекаются этими системами, много считают. И могут, конечно, сказать, что повлияла система качества. А разработчики скажут – мы всю жизнь так делали. Вас, «качественников», тут не было, мы и так делали. То есть таких мало, кто считает эти эффекты для ИСО 9000.

А в бережливом производстве – там четко говорят: вот вы сделаете поток создания ценностей, поставите, у вас было столько-то, вы уберете вот эти, эти и эти времена. Другими словами, дана методика. И «бережливое производство – это прежде всего методики.

То же и система 5S – это методики. Она и описана таким образом: идем 5 этапов и что делаем на каждом этапе. Поэтому, когда заказчики просят, чтобы поставщик получил сертификат, или когда требуют, например, при проведении тендеров, чтобы участник предъявил сертификат соответствия ИСО 9000, там уже приезжают эксперты и они смотрят, выполняется или не выполняются отдельные пункты требований. Они не смотрят, какими методами выполняется, хоть «бережливым производством», хоть ты чем.

Так как я весь этот пласт «бережливого производства» полностью не знаю, у нас не все внедрено, то мне сложно сказать, можно ли перейти от сертификации предприятия по ИСО 9000 к сертификации по бережливому производству, и чем они будут отличаться. Я считаю,  что сейчас уже налажена система ИСО 9000, есть эксперты, просто их надо обучить, ввести, возможно, дополнительно еще какое-то требование по применению каких-то методик. И, по крайней мере,  смотреть, есть ли какой-то эффект, были улучшения или нет. Хотя они смотрят, какие были показатели, и какие есть.

Татьяна Бобровская про ISO 9000:

«Если подойти к ISO 9000 с полной ответственностью, если управленческий персонал займется, изучит, как следует, эту систему, и будет ее применять, то будет и ЭФФЕКТ. А если будут рассчитывать на экспертов, которые будут только и делать, что приезжать, и их спрашивать, то эффекта не будет. Сертификаты соответствия ISO 9000 покупают, а потом говорят – эффекта нет».

Но если говорить конкретно о Премии Правительства РФ в области качества, то мы, эксперты, приезжаем, смотрим написанный претендентом отчет организации. В отчете первая часть – это что они сделали, вторая – результаты. Вот эта методика экспертизы, методика самооценки предприятия, она, я считаю, построена правильно. Она имеет международный статус, она везде одинаковая. Сначала – что делали, и потом – какой результат получили.

Возможно, вы сделали очень много: внедрили и бережливое производство, и систему 5S, и требования ИСО 9000 выполнили, а эффект у вас все равно маленький. Значит, что-то вы не так применяете. То есть нужна самооценка.   Но опять же, в серии ИСО 9000  на сегодняшний день есть даже отдельный стандарт по проведению самооценки. То есть ИСО 9000 тоже старается идти в ногу. Они ввели сейчас риски, они ввели управление знаниями, то есть они стараются идти как раз в этом направлении. И сейчас, если ввести эти  методики оценки эффективности ИСО 9000, может быть это и будет как раз упомянутым Вами  каким-то таким симбиозом. Потому что сейчас большой упор делается на бережливое производство, и, если не понимать всю эту систему, требования и вот этот порядок –  что мы что-то сделали и что-то получили, то эффект ни от ИСО 9000, ни от бережливого производства не получится. Просто сейчас все это часто внедряется как дань моде.

АВ: И не только как мода. Насколько я знаю, в Вашей компании, и Вы сами ответили на первый вопрос таким образом, что вы внедряли и ИСО 9000, и потом бережливое производство, и вместе с тем продолжаете внедрять другие методы, видимо, получая те или иные синергические эффекты?

ТБ: Да, конечно. Почему я сказала мода? Не хочу сказать обо всех  предприятиях. Но роль лидера – она есть везде, она стоит на первом месте во всех подобных системах. Это касается и ИСО 9000, и бережливого производства. Как говорил Уильям Эдвардс Деминг, автор теории менеджмента, основанной на теории глубинных знаний, если руководитель не хочет, то можете и не начинать и не продолжать эту работу.  То есть первое лицо – оно должно не только интересоваться этим вопросом. Руководителю необходимо принимать непосредственное участие. И показывать всему персоналу – вот, я этим занимаюсь. И тогда я, как специалист могу остальным сказать: вы думаете это не нужно, но вот хозяин, руководитель этим делом занимается. У него времени почему-то хватает. Вы что думаете – у него времени больше не на что тратить? Только в игрушки играть? Естественно, от руководителя зависит. Но кто-то начинает этим делом заниматься, какой-то руководитель, и дальше идет, и идет, и идет.

Вместе с тем есть часть организаций, в которых руководители начали заниматься ИСО 9000, потом отдали это какому-то отделу, например качества или отделу развития, которые теперь в моде, и они сами там бьются. Как рыба о лед. А персонал им не верит. Через некоторое время   руководитель смотрит, есть ли эффект – что это там у вас получилось? Ага, эффекта нет. И вот, уже говорят там про ИСО 9000: никакого эффекта нет. И зачем я буду теперь приглашать каких-то экспертов и платить им деньги? Я лучше куплю за 33 копейки этот сертификат и буду на тендерах его показывать. Всё. И везде идет дальше пропаганда о том, что вот ИСО 9000 – это абсолютно неэффективная система. Мол, она никому не нужна.

Татьяна Бобровская про качество управления:

«В общем-то, когда мы говорим про качество в организациях, то мы говорим про качество УПРАВЛЕНИЯ. Если правильно организовано управление, тогда можно говорить о качестве продукции. Если управление страдает – качества СТАБИЛЬНОГО не будет. Оно будет от раза к разу. Где-то, когда нажмет руководство, оно будет. Как говориться, пока били палками по барабану – он играет. Убрали палочки – не играет. Так и здесь. Если управление поставлено хорошо – все знают, каждый, что он должен делать, когда, кому, что передавать, каждый отвечает за свои действия, тогда и можно говорить о качестве продукции и удовлетворенности потребителей».

Вы почитайте, допустим, в том же интернете –  где люди, которые внедряли, они сами пишут про то, что вот, мы долго бились с, например, персоналом, прошло два месяца, мы туда не даже приходили, они сами все делали. Возвращаемся, и как было, так и осталось. То есть нужно невероятное терпение при работе с людьми и в обязательном порядке участие руководителя. И тогда да, конечно.

Почему и внедряется система – вот можно сказать, что система ИСО 9000. И бережливое производство – если полностью внедрить то, что там есть, это тоже будет система. Даже не просто система бережливого производства.   А ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА. В которой реализованы определенные требования. Там есть и стратегия, и цели. Так как есть цели, предприятие определяет, что им нужно, чего не хватает и где улучшить.    Для того чтобы понять, где эта методика описана лучше, для этого что-то изучается, что-то внедряется, потом, если что-то не понравилось или не пошло каким-то образом, соответствующий персонал убирается, Или система на этом предприятии действует.

Например, мы внедрили «управление по Суворову». Почему оно у нас так пошло?   Потому что очень много понятно на генетическом уровне. Когда говорят ИСО 9000, допустим,  там требуется обследование и анализ рынка.  Чтобы понять, что нам нужно, что по Суворову? Разведка. Одно слово – и полное понимание. Цель, для чего нужно – это обследование рынка. Зачем проводить разведку? Чтобы выполнить анализ ее результатов и сделать выводы. Куда идти?  Какими силами?

АВ: Генетическое восприятие, метод «по Суворову»… Вы можете еще что-то добавить о плюсах и минусах тех или иных систем?  

ТБ: Я бы сказала так: в каждой системе есть и плюсы, и свои минусы. Когда руководитель выбирает, что ему нужно, как бы по наименьшему сопротивлению, то, что требуется для рынка в настоящее время, естественно, что нужно начинать так, как требуется. Например, для участия в тендерах в обязательном порядке получить сертификаты соответствия ИСО 9000, и ни в коем случае их не покупать. То же самое о других сертификатах ИСО. Нужно взять и изучить сами стандарты как фундамент для дальнейшей работы. Изучить требования к организации. Какие требования минимальные. Вот сейчас в новой версии стандартов требования еще увеличились.

Но и на самом деле – рынок с каждым годом становится все более конкурентным.  Участников рынка все больше и больше, ниши все заполнены. Все идут туда, где деньги, а там, где деньги – много предприятий. Поэтому нужно понять, что требуется для того, чтобы ваша организация стояла на ногах и могла выпускать качественную продукцию. Это первый шаг – определить соответствие требованиям. Они определены стандартами ИСО 9000. Далее будет следующий вопрос – как, каким образом делать?

Мы внедряем, например, бережливое производство. Ту систему, при которой мы однозначно увидим эффект. Персонал будет понимать, что это эффект, который виден. Для того чтобы внедрять бережливое производство дальше,  чтобы потоки ценностей создать,  быструю переналадку и т.д., в первую очередь нужно систему 5S внедрять. То есть трудно сказать, что лучше, что хуже. Как мы можем сказать, когда, допустим, спросим математика. Ну что там лучше, что хуже? В первом классе человеку нужно понять, как складывать, потом – как умножать. В институте изучаем интегрирование, допустим, что мы его в практической работе не применяем, оно забывается. Ну что, я могу сказать, что это хуже? Я его не применяю, потому что оно мне не нужно.  Поэтому там, где качество, там нет этого – лучше, хуже. Что нужно в данный момент. Если кто-то хочет получить какую-то эффективность, пожалуйста, бережливое производство. Эффект вам будет.

АВ: Вы упомянули ситуацию, когда сертификаты соответствия стандартам покупают. И что это ни в коем случае нельзя делать, а только внедрять саму систему. Я вспомнил, что говорят: успех японцев,  прежде всего, в том, что они работают, а не делают доклады о работе.   

ТБ: Я была на одном из предприятий касательно премии по качеству, и там у них ежегодно проходят научные семинары. Туда съезжаются разные специалисты по их отрасли, из разных городов, с разных предприятий и читают доклады, обмениваются мнениями. В обязательном порядке до этого на этом предприятии проходит свой семинар, где молодые специалисты готовят доклады и там отдельно читают. Вроде бы – зачем им это надо? Зачем они все это изучают? А затем – когда человек какие-то доклады готовит и читает, он должен почитать литературу, сформулировать мысли, при этом у него родятся свои собственные мысли. Потому что все эти системы – это же не утвердившийся  монолит. Это как японцы говорят: вы не берите один в один, вы же не примените полностью эту систему бережливого производства так, как у нас, и не старайтесь даже. Это как привести из Японии сакуру и посадить в нашем климате. Может быть,  и приживется где-то, но зимой замерзнет напрочь. То есть нужно применять по отношению к себе, к своим условиям.

Как человек может? Если он сам – ему дали, он делает. Какие изменения он может внести, если он ничего не изучал и самое главное – никогда не пробовал формулировать мысль. Он совсем не пробовал. Как может сделать вывод, что нужно то-то из этого сделать так-то, это будет лучше, улучшение. Как он может? Если он головой не работает, ни о каких улучшениях речи нет. Ему подсказывают. Он просто берет и выполняет. Он просто исполнитель.

Когда человек пишет доклады, он читает, он обдумывает. Вы говорите – разные системы. Да, он читает то и это, и он как раз может их совместить, из одной системы взять одно, из другой – другое. Конечно, можно жить в одной системе. Допустим, на военных предприятиях, там у них есть требования, они определены военными, со всех их стандартами, и они четко действуют по ним. Но сегодня даже в военных системах, если у них есть желание что-то изменить, что-то улучшить – они должны убрать что-то лишнее и как раз применить как методику именно бережливое производство. А я продолжаю утверждать, что это лучшая методика на сегодняшний день. Убрать все ненужное, сократить времена исполнения, если они хотят получить какой-то эффект.

АВ: Несколько раз мы затронули тему слов – как они звучат, как они слышатся. На Ваш взгляд, бережливое производство подходит для всех отраслей и направлений? Или есть какие-то особенные, например, сфера услуг, которым оно не подходит? Ведь даже сам термин «бережливое производство» и слышится и понимается как нечто, связанное непосредственно с производством, а не с услугами и т.п.  

ТБ: Термин «бережливое производство» в свое время сразу был переведен Юрием Адлером именно так. Он и сам сейчас этому не рад. Потому что понимает, что многие в нашей России воспринимают этот метод как распространяющийся только на промышленное производство. И поэтому сейчас пошли разговоры: бережливая разработка, бережливый офис и т.д. То есть понятие «бережливое производство» стали дробить, чтобы было более понятно. Хотя на самом деле бережливое, или как теперь говорят  LEAN, переводится как скупой, сухой, тощий, и можно его применять абсолютно везде. Здесь много методик и методов различных направлений. Как мы уже говорили, 5S – это один из методов бережливого производства. С которого надо начинать. Его можно внедрить везде – в любом свинарнике,  отрасли, офисе, компании, школе, даже в мэрии – то есть где угодно.  То есть по-хорошему хочется, чтобы у всех это было внедрено. Тогда нам было бы очень удобно жить. И работать.

АВ: И чтобы это было национальной идеей. 

ТБ: Да, почти что так. Но, как  я понимаю, национальная идея – это должно быть что-то более серьезное. А это – как детей, например, приучают, а иногда и заставляют с детства чистить зубы, приучают игрушки убирать. Вот система 5S – это как почистить «зубы» производству. Я еще раз хочу повторить: это относится к фундаментальному требованию ко всем, любым предприятиям, организациям, домам и семьям.

АВ: То есть «производство» в этом термине относится и к услугам и ко всему остальному? 

ТБ: Совершенно верно. Производить – означает создавать, делать. Делать услуги. Ко всему относится. К любому предприятию, любой организации. Только, естественно, может возникнуть вопрос – на каком потоке создания ценностей можно это применить, например,  в школе? Не знаю. Может быть и можно. А вот там, где бумаги идут какие-то, друг-другу по кругу передаются, где работа с клиентами – там можно создать поток. Как мы сейчас говорим: офисный поток. То есть существуют производственные потоки, аналогично есть офисные.

АВ: Как у монеты есть две стороны, так и здесь – одна представляет собой поток ценностей, другая – это потери, издержки, да?

ТБ: Сам поток предполагает, что в нем есть. Если мы его изобразим на картинке и будем его фиксировать и изучать, три стадии. Первая – как есть, существующая ситуация. Потом рисуется промежуточная стадия и затем идеальная. Это то, что мы хотим получить в идеале, то есть когда временные потери теоретически превращаются в ноль. Рисуется сам поток, фиксируется время действия, когда производится ценность, и сколько идет на подготовку, простои, то есть действия, которые ценности не приносят. И потом этот поток рассматривается, анализируется и убирается или сводится к минимуму все, на что теряется время.   Все очень понятно и просто. И надо внедрять с пониманием.

Некоторые думают – вот, сидит там какой-то клерк, его будут стараться убрать, сократить, а он будет сопротивляться. Но с этого места его нужно убирать. И опять же, когда внедряется бережливое производство, есть важный момент: как правило, лишних людей убирают. Но тогда люди, которые сидят в этом потоке, они сразу же начинают понимать, что и их могут убрать как ненужных, и они начнут показывать свою «нужность». Поэтому в самом бережливом производстве по отношению к сотрудникам есть  такое правило: их не увольняют. Переобучают, при необходимости организуют новые рабочие места. А у нас в России, к сожалению, начинаются увольнения. И поэтому такого эффекта нет. Потому что сопротивление людей приводит к тому, что невозможно понять, где ненужные, лишние операции.

Если мы говорим, например, про Японию – то они там как раз занимаются тем, что работают с людьми, вовлекают их во все  эти процессы, весь персонал, и каждый находит вот эти «муды», не приносящие ценность действия, за это получают какие-то премии, призы, бонусы и, главное, получают собственную удовлетворенность. От того, что они творят, создают. То есть они каждого человека превращают в творца.

Интересно, что у нас в компании «МИР» самое большое количество предложений по улучшению подает не инженерный состав, а рядовой. Просто рабочие. То есть люди, которым нравится участвовать в процессе улучшений.   Это и есть одна из главных целей бережливого производства – научить людей видеть эти проблемы. А руководство должно замечать этих людей, как-то их поощрять.  И  внедрять предложения. Тогда это будет постоянный процесс. Ведь смысл бережливого производства заключается не просто в улучшениях от раза к разу, а в ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЯХ.

Кстати, и стандарты серии ИСО 9000 – там тоже идут постоянные улучшения. Как говорят японцы: если вы на реке перестаете грести, то вы даже на месте не останетесь – вас будет сносить. Вниз и только вниз. То есть грести надо всегда. А главные гребцы у нас кто? ЛЮДИ!

АВ: Я хотел бы задать Вам еще один вопрос, не совсем связанный с темой: какие качества Вы цените в людях больше всего?

ТБ: Для меня главное качество в человеке – это НАДЕЖНОСТЬ. Как в технике это основное, так и в людях. Надежность – это то, чего в настоящее время, к сожалению, не очень-то и хватает. Кажется, понадеялся на человека, а он тебя и обманул. А на втором месте для меня – ПОРЯДОЧНОСТЬ.

 АВ: Большое спасибо за ответы, уважаемая Татьяна. Всего Вам доброго, здоровья и успехов!

ЖУРНАЛ "ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР. УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ"

Этот же текст можно послушать.

За публикации благодарю главного редактора журнала «Главный инженер» Александра Тарасенко.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля