О некоторых проблемах внедрения бережливого производства и о концепции роста производительности труда

(По материалам интервью, которое Юрий Адлер дал Александру Вагенлейтеру на сайте «Алгоритм»).

Юрий Адлер

Юрий Адлер

Бережливое производство стало брендом. Тысячи организаций по всему миру пытались или пытаются «внедрить» у себя этот подход. Но дело идёт «ни шатко, ни валко». Нельзя сказать, что вообще ничего не получается, накапливается опыт, кое-что, по мелочи, улучшается. Но если посмотреть на эталон – компанию Тоёта, — то сразу становится ясно, что сравнение невозможно. И вопрос «Почему?» со временем звучит всё более тревожно. Что-то не так. Мне кажется, что никакого секрета нет. Тоёта, как она говорит сама, опирается на двух «китов»: непрерывное совершенствование и любовь к людям. Совершенствование достигается, как принято считать в западном мире (и у нас), благодаря использованию набора хорошо известных инструментов, таких как кайдзен, канбан, точно-вовремя, быстрая переналадка и др. И всё это относится к области организационных и инженерных задач. А такие задачи, как известно, никак не связаны с людьми. Прочность конструкции, например, совершенно не зависит от того, кто, где и когда её построил. Значит инструменты должны тиражироваться. Видимо, это отчасти так, но достичь уровня компании Тоёта всё равно практически никому не удалось. Получается, что ключи от успеха спрятаны не в совершенствовании, а в любви к людям.

Ну кто же говорит, что он не любит людей?  Над проходной во многие организации написано: «Люди – наше главное богатство». Повесить такой лозунг очень легко, вот только кто же его принимает всерьёз? Когда доходит до дела, то ничего не стоит уволить неугодного сотрудника, и совсем просто накричать на него, если по вашему мнению он что-то сделал не так. Вот здесь Тоёта действует совершенно иначе. Всем своим поведением она каждый день демонстрирует искренность своих отношений к людям. А найм на работу осуществляется пожизненно. И это – не желание сотрудника, а односторонне решение менеджмента. Сотрудник по-прежнему может уволиться в любой момент, предупредив, конечно, за несколько дней. Похоже, что главное различие между менеджментом компании Тоёта и западным стилем менеджмента заключается в отношениях между сотрудниками и менеджментом, во взаимном доверии, доброжелательности, атмосфере дома, где человек чувствует себя защищённым, ощущает комфорт.

Вместо того, чтобы в очередной раз рассказывать о том, как работает Тоёта, давайте лучше попробуем наметить основные шаги, которые, как я надеюсь, приблизят компанию к менеджменту уровня Тоёта. Собственно схема очень проста. И её можно попробовать описать как алгоритм, по шагам:

  1. Отказ от самой идеи наказания, в какой бы форме оно не проявлялось – от увольнения, до осуждения во взгляде. Здесь важно иметь в виду, что требуется заранее согласие владельца или владельцев бизнеса, в какой бы форме он не функционировал: как частный бизнес, как акционерная компания, или как государственное или общественное предприятие. Заявление об отказе от наказаний должно делаться официально и публично: это обязательство, которое добровольно берёт на себя менеджмент всех уровней. Если вы думаете, что это неуместное проявление человеколюбия, то вы заблуждаетесь. Это выгоднее всего именно менеджменту, это его способ сберечь свою шкуру.
  2. Отказ от использования приказов как инструментов принуждения, как способ использования власти, поскольку такой путь ведёт в тупик и не выгоден бизнесу. Другое дело, обсудить проект приказа со всеми, кто в этом заинтересован, учесть мнение каждого, а уже потом издавать официальный приказ, если это требуется.
  3. Создание системы информационной прозрачности. Существование в корпоративной сети разных паролей для разных сотрудников – прямое доказательство того, что вам не доверяют. Стоит ли вам доверять такому менеджменту?
  4. Создание атмосферы доверия. Мир так устроен, что надёжная система доверия создаётся только сверху. Я давно пытаюсь сформулировать условия, при которых может возникнуть атмосфера доверия и пока у меня получается, что для этого важно постоянно выполнять несколько простых условий: не лгать, не манипулировать людьми, не тянуть одеяло на себя, всегда быть готовым помочь тем, кто нуждается в помощи, но никогда не навязывать помощь.
  5. Отказ от формальных должностных инструкций и тщательная проработка с каждым сотрудником тех документов, которыми ему предстоит пользоваться в ходе работы. Лучше всего, там, где это возможно, чтобы каждый сотрудник участвовал в разработке каждого такого документа.

Вот, пожалуй и всё, что нужно на первых порах. А дальше – непрерывное совершенствование. Центральная задача этого периода – помочь сотрудникам избавиться от страхов и опасений, поскольку в атмосфере страха ни один из инструментов непрерывного совершенствования не способен эффективно работать. Практически неизбежно возникает ложь, манипулирование, и всё прочее, что обычно подрывает доверие и разрушает моральный климат в компании.

Конечно, у меня есть примеры относительно успешной реализации описанного выше подхода, но их так мало, что нет смысла сейчас и здесь на них останавливаться. Важно обратить внимание на другое: во внешней среде бизнеса ощущается огромное сопротивление такому стилю жизни. Рационально это не поддаётся объяснению, но факт таков. Может быть, само общество должно созреть, чтобы спокойно принять такой подход к жизни. Логику многих менеджеров, особенно среднего звена, можно себе представить примерно так. Создание атмосферы доверия и прочих условий комфорта – дело долгое, сложное и ненадёжное. К тому же, требует вообще радикального изменения отношений с сотрудниками. Идея существенно экономить выглядит сомнительно. Тогда нужны другие поставщики, другая логистика, вообще другие отношения в обществе, иначе все потенциальные выгоды вылетят в трубу. Разговоры о наступившей научно-технической революции – в пользу бедных. Мы уйдём на пенсию раньше, чем весь этот ужас до нас доберётся, пока не стоит беспокоиться. А метод «кнута и пряника» испытан столетиями, так что прекратите свою сомнительную агитацию.

Тем не менее, перемены неизбежны, они произойдут, что бы мы ни делали, и чтобы мы ни думали. Правда хочется как-то содействовать прогрессу, принять участие в этом процессе.

Между прочим, меня часто спрашивают о том, нравится ли мне термин «бережливое производство», при этом считается, что именно я его ввёл. Здесь нужно разъяснение. Этот термин на самом деле предложил переводчик книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» Сергей Турко, который был в то время моим аспирантом. До этого я использовал термин «рачительное» производство. Когда Сергей предложил этот вариант, он мне очень понравился, а поскольку я редактировал русский перевод этой книги, то я его одобрил и он начал жить. Есть очень много людей, которым слово «бережливый» не нравится, возможно, что оно не соответствует отечественным традициям, которые характеризуются скорее расточительностью. Но на Руси есть поговорка «Бережённого Бог бережёт», так что и бережливость – это тоже присущая нашей стране черта. Мой учитель, профессор Василий Васильевич Налимов любил говорить, что термин – это метафора. Поэтому подстрочный перевод на другой язык часто не подходит. Задача перевода термина, это задача поиска метафоры на соответствующем языке. Что же касается бережливого производства, то мне он тоже не слишком нравится. Но пока удачную метафору никто не нашёл, когда она появится, — тогда и поговорим.

В последнее время бережливое производство часто рассматривают в контексте программы роста производительности труда. В этом, мне кажется, много путаницы. В СССР производительность не связывалась с продажами: всё, что сделано, записывается в производительность труда. В наше время это нелепость. Думаю, что в производительность труда надо записать только ту продукцию или услугу, которая куплена, да ещё после покупки на неё не поступили рекламации. Тогда производительность труда будет естественно связана с качеством, с затратами, и с временем производственного цикла.

В ближайшие годы мы видимо станем свидетелями развития ситуации. Тогда станет более ясно, в каком направлении будет развиваться и бережливое производство, и производительность труда. Поживём-увидим.

С уважением, Юрий Адлер

Специально для портала Алгоритм

Нашли ошибку? Пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Юрий Адлер

Канд. техн. наук, профессор МИСиС, почетный президент Международной гильдии профессионалов качества, ст. член ASQ и Европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе ENBIS (Москва). Область научных интересов: менеджмент качества, перспективные методы улучшения процессов и систем менеджмента, системное и статистическое мышление, бережливое производство и бережливое обеспечение, планирование и организация эксперимента, международная стандартизация систем менеджмента. Е-mail: adler.37@inbox.ru

Читайте также:

комментария 4

  1. Юрий Павлович, благодарю за статью! На мой взгляд, предлагаемые Вами шаги — сложны, но необходимы даже в эволюционном плане развития общества…

    В дополнение рекомендую читателям следующий отрывок из интервью, по материалам которого статья

  2. Владимир Павлович Гусев:

    Пара слов на 10 минут о менталитете японцев и россиян — https://youtu.be/fyLdDjvozZg

  3. Юрий Павлович в очень простой форме сформулировал шаги, которые могут приблизить компанию к менеджменту уровня Тойота. В предложенных шагах нет ни слова про внедрение каких-либо инструментов бережливого производства. Основа бережливого подхода не инструментарий, а модели мышления и поведения, которые руководитель может продемонстрировать своим сотрудникам в ежедневной деятельности личным примером, и, никак иначе.
    Не все руководители способны осуществить действительно простые шаги, о которых говорит Юрий Павлович. Причина этого, по моему мнению, лежит в их мировоззрении.
    Если воспринимать и внедрять бережливое производство как средство увеличения прибыли собственников бизнеса – результат будет прямо противоположный. Будет создана еще одна система с механизмами контроля – Производственная система, функционирующая параллельно с реальным Производством. Затраты на управление – возрастут, а эффект от повышения производительности и качества будет минимальным (возможно даже отрицательным).
    Если руководитель воспринимает бережливое производство как средство сокращения потерь и создания дополнительной ценности, которая может быть направлена на повышение благосостояния потребителей, сотрудников, в развитие бизнеса. Если руководитель будет настойчив и последователен в вовлечении в процесс устранения потерь своих сотрудников, делегируя им полномочия по принятию решений и лично обучая управлению. Если потребители и сотрудники реально увидят эффект от улучшений в продукции и на своих рабочих местах, в увеличении своего благосостояния – успех внедрения бережливого производства будет обеспечен!

Добавьте комментарий

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: