Что мешает развитию кайдзен-деятельности в России

Александр Вагенлейтер и Масаюки Мацумура

Добрый день, уважаемые читатели и коллеги!

Что мешает развитию кайдзен-деятельности в России?

Такой вопрос я задал японскому эксперту, господину Масаюки Мацумура, а также многим российским специалистам и экспертам в сфере управления и бережливого производства. В этой записе ответы.

Но сначала, что такое кайдзен и кайдзен-деятельность: 

  1. Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациями.
  2. Кайдзен-деятельность является деятельностью человека и связана с корпоративной культурой. Разнообразные методы кайдзен являются средством для достижения кайдзена.

Это определения с японского семинара, где собственно я и познакомился с японским экспертом. 

Также в опросе мы подразумевали и lean, и бережливое производство, и великий советский НОТ, это если говорить о наших экспертах. 

Японский эксперт, естественно, рассматривал исключительно кайдзен.

Ответы японского эксперта

https://youtu.be/ZAxzE6NBxXg

Г-н Мацумура выделил такие ключевые факторы:

  1. Систему принятия и реализации решений: снизу-вверх или сверху-вниз.
  2. Как относятся к сотрудникам, как к людям своего круга или разделяют их на рабочих и менеджеров.
  3. Какой осуществляется способ труда. В японских компаниях найм рассматривают в долгосрочной перспективе.
  4. Особенность передачи знаний коллегами, в результате которого растет общий уровень квалификации (умений и навыков) внутри компании.

По мнению японского эксперта, корпоративная культура Японии и России очень сильно отличается. И если пытаться применить методы кайдзен в таком виде как они есть в РФ, то это не может иметь ожидаемого успеха.

Система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх (хотя есть предприятия, которые работают по-другому), а в России наоборот -сверху-вниз.

На тех российских предприятиях где кайдзен-деятельность продвигается хорошо (это те предприятия, где в кайдзене участвуют все сотрудники), хорошо получается работать по системе снизу-вверх.

Еще в японских компаниях принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. А в компаниях не Японии, это касается не только России, людей принято разделять: вот это – рабочие, а вот это – менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте.

Работу сотрудников в японских компаниях рассматривают в долгосрочной перспективе, следовательно, подготовку и обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы. 

Старшие японские коллеги вновь поступившим на работу усилено и в быстром темпе предают свои знания и умения. В свою очередь старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, получает какие-то знания и навыки от своего старшего коллеги, и в этом плане функционирует определенная связь.

В других странах и нашей, наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить. 

В результате складывается ситуация, когда человек чем-то обладает, что-то умеет, но он это не передает и не рассказывает другим. Общий уровень умений и навыков внутри компании не растет. Отсюда, по мнению японца, все проблемы.

Ответы российских специалистов и экспертов

Ответы российских коллег разделились. Некоторые отвечали в личной переписке, с просьбой не публиковать их имена. Далее часть ответов, остальные, точнее большинство из них (включая дискуссии), смотрите на фейсбуке по следующей ссылке.

Начну с ответа Ольги Кожевиной — ученый, д.э.н., исследователь пространственной экономики, стратегического и антикризисного менеджмента. Также она мой руководитель по Президентской программе, благодаря которой я начал расширять и систематизировать знания о стратегическом менеджменте, так сказать с научным подходом.

Ольга Кожевина
Ольга Кожевина

Ольга Кожевина в своем ответе выделила:

  1. Человеческий фактор, инертность к переменам, недостаток мотивации.
  2. Систему управления производством, внедрение стандартов качества.
  3. Информатизацию производственных потоков и финансирование.
Ольга Кожевина

Ничего не мешает

Некоторые эксперты отметили, что внедрению кайдзен ничего не мешает (вообще или при определенных условиях). Например, Валерий Казарин, Анатолий Белоусов, Наталия Александрова, Игорь Киселев и Олег Паневин.

Наталия Александрова
Анатолий Белоусов
Валерий Казарин
Игорь Киселев
Олег Паневин

Менталитет и непонимание сути

Много ответов и обсуждений было по части менталитета и непонимания сути. 

Татьяна Лопатина отметила, что единственной помехой в развитии кайдзен-деятельности в России может быть искаженное понимание самой сути кайдзен. Многие производства начинают с инструментов кайдзен, а не с узнавания самой его сути. Поэтому натыкаются на противостояние сотрудников, непонимание.

Татьяна Лопатина

Владимир Павлович Гусев отметил, что мешает сам человек в России. Его менталитет, психология, стиль поведения. В качестве примера он привел Булгакова «Разруха в головах». И что 70 лет формирования определенного типа человека — через пионерию, комсомол, партию, общественное устройство не способствовали формированию человека склонного к наведению порядка на своем месте. Правда отметил, что такие люди все же есть, и их надо искать.

Владимир Павлович Гусев

Sergey Zuev сообщил, что г-н Масаюки Мацумура к ним приезжал, рассказывал про кайзен, его послушали, головами покивали, языками пощелкали и всё. Потому что 5S никому не интересно внедрять, в связи с особенным типом мышления.

Sergey Zuev

Дмитрий Малахов отметил, что мешает наша напыщенность и важность себя любимых. Что для нас кайдзен и бережливое производство — это прежде всего Япония и США. Напрочь забыт опыт наших пап и мам, бабушек и дедушек. Его мама занималась обучением персонала, в программе которой была и матрица компетенции, и тот же TWI, кайдзен, рацдеятельность, SMED и TPM. (похоже Дмитрий бережливец в нескольких поколениях)

Дмитрий Малахов

Иван Колчанов отметил крепостной менталитет населения.

Иван Колчанов

Евгений Севастянов указал на стиль мышления «и так сойдёт», «ленность», а также попустительство со стороны руководителей, порождающее «низкие стандарты» в качестве корпоративной культуры.

Евгений Севастянов

Irina Prosvetova добавила такое понятие, как «имитация бурной деятельности» многих руководителей, которые любят засыпать подчиненных задачами, не всегда нужными, но подтверждающими положение «начальник-подчиненный». Из-за чего работникам не хочется что-то внедрять.

Irina Prosvetova

Сергей Остапенко отметил тотальное недоверие в обществе, в т.ч. в организациях. Причем в обе стороны, и сверху-вниз, и снизу-вверх. Данная проблема не решается ни обучением, ни мотивированием, ни проектным управлением. Но вот благодаря кайдзен можно строить доверие маленькими шагами, у себя в подразделении, отделе, предприятии. Выдавливая из себя «начальника» по капле.

Сергей Остапенко

Михаил Калинин написал, что японцы с кайдзен практически рождаются. Могут не знать про TPS, но кайдзен знают и работают так все, потому что это в культуре, которая связана с необходимостью выживания в острой конкуренции.

Михаил Калинин

Макс Хигер думает, что мало кто слышал это слово «кайдзен» и мало, кто понимает, о чем идет речь.  У русских другой менталитет, иная культурная обусловленность и подход к делам. Как будто мы далеки от самурайской философии.

Макс Хигер

Helena Milova отметила отсутствие привычки думать определенным образом. Причины делятся на менталитет отдельного человечка и пресловутый код нации. Но всё можно решить традиционными управленческими приёмами. Часть нетрадиционными.

Helena Milova

Gleb Sobolev отметил, что кайдзен – это менталитет, которого у нас нет. Что руководитель не может заставить работника работать без учета «совокупности его умственных, эмоциональных, культурных особенностей, ценностных ориентаций и установок», свойственных России. Руководителю необходимы отечественные кнуты и пряники, в виде программного обеспечение, регламентирующее и гармонично связывающее все процессы, которое заставит его совершенствовать компанию, благодаря объективным и своевременным отчетам и рычагам воздействия на ресурсы, а не веры в сказки.

Gleb Sobolev

Денис Демахин в свою очередь указал на развитую в нашей стране культуру порицания, идейную противоположность кайдзену, которая идет от первого лица компании и является причиной развития в менеджменте выстраивания незаменимости. Вместо открытого признания проблем, как в кайдзене, в культуре порицания действует принцип «найти и наказать виноватых». Первый руководитель думает, что обеспечил мотивацию, и все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. А на самом деле все забегли выстраивать свою незаменимость или незаметность, потому что это единственная выигрышная стратегия. В случае проявления инициативы люди несут риски, например, невыполнения. А если во время этой инициативы преуспевают, то как правило остаются просто без критики: за это не доплачивают, т.к. делать всё изо всех сил – это обязанность. А то, что сделали больше – означает только то, что до этого сотрудники недорабатывали.

Денис Демахин

Лидерство руководства

Также эксперты выделяли роль руководителя и лидерство руководства. 

Ирина Крохмаль утвердительно заявила, что кайдзен держится на лидерстве. Там, где есть лидерство и компетенции, где принята социальная ответственность руководителями, там всегда саморазвивающаяся система.

Ирина Крохмаль

Нурмагомед Джафаров отметил, что кайдзен-деятельность опирается на лидерство руководства, а также вовлеченность персонала и сопричастность к компании. В качестве примера, два цеха на одном предприятии: в одном есть и дисциплина, и кайдзен-деятельность, а в другом – нет. Т.е. менталитет не влияет. Другое дело культура, которая «съедает любую стратегию развития на завтрак». 

Нурмагомед Джафаров

Михаил Калинин к своему ответу выше добавил, что в России любой деятельности по развитию или улучшению мешает нежелание или даже сопротивление руководства.

Михаил Калинин

Сергей Степанов его поддержал, как относительно производства, так и для страны.

Сергей Степанов

Марк Рогозин обратил внимание на то, что у нас внедрение не предусматривает принципа «начни с себя».

Марк Рогозин

Максим Захаров отметил отсутствие у руководителей воли, терпения и пр.

Максим Захаров

Александр Карбаинов в качестве примера напомнил, что во время великой отечественной войны на 22 авиазаводе в Казани за 2 года подали более 4000 предложений. Это при Сталине и руководителях, которые ДАО-Тойота не читали.

Александр Карбаинов

Правда тут я и сам не удержался, посчитал уместным привести следующий пример из того же времени.

Александр Вагенлейтер

Сергей Похлебкин напомнил о бригаде Стаханова и ее рекордах по производительности труда. В те советские времена его отец стал победителем пятилетки и его приглашали работать в передовую комсомольскую бригаду, где передовики были в первую очередь обеспечены от государства хорошими квартирами и прочим. За ударный труд отца обеспечили квартирой, и это была серьёзная мотивация у ударников – серьёзная работающая Система. Такой поддержки рабочих специальностей в нашей стране не хватает, иначе был бы кайдзен на большинстве российских предприятиях.

Сергей Похлебкин

Коррупция и власть

Естественно коллеги отметили коррупцию и власть в России.

Андрей Герасимов сталкивался с нежеланием «системы» заниматься внедрением кайзен предложений, где виной стал бюджет сформированный для внедрения технических улучшений. Бюджет превратился в своеобразную кормушку для «своих». Если кто-то со стороны подавал конкурентное рацпредложение, то ему просто не давали движения. Когда человек увольнялся по какой-либо причине, его рацпредложение начинало внедряться, с выплатами не ему, а другим людям. И привел другие примеры. Коррупция и кража интеллектуальных разработок – это одна из проблем нашего общества.

Андрей Герасимов

Константин Новиков отметил низкое качество управления в РФ и качества самих управленцев (носителей первого обстоятельства). А также отметил разросшийся государственный чиновничий аппарат.

Константин Новиков

Анонимный ответ, цитирую: На сегодняшний день в стране в бОльшей степени востребована «система власти» (преобладает репрессивный менеджмент), а не «система менеджмента». Что сделать? — сменить ворье во власти. У нас слишком много людей которые знают «Что делать?» и слишком мало тех, кто делает.

Я уточняю: Культура такая стала, или всегда так было?

Анонимный ответ: Сложно сказать. Примерно с середины 90-х до середины 2000-х был востребован менеджмент, а сейчас — «Система власти» + ануслизинг (прошу простить за сложносочиненное слово). Сейчас я примерно в 3-4 раза чаще отказывают от проектов «ввидунеконсультабельности заказчика».

Уточняю: Как считаете, это теперь надолго?

Анонимный ответ: Начальники просят Lean Manufacturing так как в книжках «японцы ломом станки передвинули и производительность сразу выросла». Начальникам меняться не нужно. По отзывам из «компетентных источников» не менее, чем до 2024 г. Так мне сказал один замминистра.

Разное

Денис Лунев отметил проблему повышения производительности труда в виде высвобождение рабочих мест. Руководители заводов и цехов не заинтересованы в этом, следовательно, реального заказчика у системы нет.

Денис Лунев

Татьяна Апгрейд отметила, что производство – это сборище «акционеров», которые не разбираются в управлении, следовательно, не разбираются в инновационных методах.

Татьяна Апгрейд

Ануар Жанбосов  разглядел, что кайдзен это плохая калька советской военной СРПП. И что это не единственное позаимствованное у СССР японцами.

Ануар Жанбосов

Sergey Litti назвал одним из факторов низкой скорости распространения Бережливого производства – отсутствие «квалифицированной конкуренции». Ибо в высоко конкурентной среде так: «Или бережливый (гибкий, быстрый), или мертвый».

Sergey Litti

Александр Карбаинов написал, что внедрение кайдзен-системы надо начинать с изучения Маркса.

Александр Карбаинов

Валентин Федорчук наоборот, что нужна новая экономическая модель. А мы «кайдзеним» старую уходящую.

Валентин Федорчук

Эдуард Кондратьев отметил, что кайдзен – это образ действия и мышления увлечённой группы людей, лидеры которых верят и знают, как использовать человека больше, чем должность. 

Эдуард Кондратьев

Andrey Molodtsov написал, что на 100% согласен с Эдуардом. У нас нет ограничений ни по менталитету народа, ни по уровню специалистов, ни по уровню институций поддержки (консалтинг, образование, литература). Есть проблемы по уровню бизнес среды, в которой есть желание получить «молоко, без коровы». Все зависит от структуры мышления собственников бизнеса и ТОПов.

Andrey Molodtsov

Следующий эксперт пожелал остаться неизвестным, его ответ приведу полностью, и на сегодня он будет последним.

Анонимный ответ: Александр, доброй ночи! Первое — мешают консультанты. Моя уверенность в этом основана на многолетнем опыте работы как на стороне клиента, так и на стороне консультанта-аудитора. Если интересно — можно порассуждать на эту тему на вашем портале. Приведу факты, примеры, но боюсь это вызовет шквал негодования со стороны наших записных линэнтузиастов. Второе — и эта тема всплыла в дискуссии у вас на страничке — это вопрос менталитета и философии. Есть прогрессистский или западный подход. А есть цикличный, восточный. Грубо говоря — прямой векторный путь к цели и философия малых дел, движения по спирали. А что у нас? С одной стороны, у нас нет традиции малых дел, пошагового улучшения — но мы умеем напрячься в короткий срок в экстремальных условиях и получить результат любой ценой. И наши горе-линовцы любят приводить примеры из времён великой отечественной. Другая сторона этой медали отмечена классиками «мы беспечны, мы ленивы, все у нас из рук валиться и к тому ж мы ТЕРПЕЛИВЫ — этим нечего гордиться». Тут все понятно. Многие склонны довольствоваться малым, и в отличии от дальневосточного человека будут сидеть на попе ровно пока гром не грянет — а тогда см п.1 Про терпение — восточный человек тоже терпелив — но будет малыми делам улучшать и себя и окружающий мир (если не были в Пекине — когда будете — зайдите в сад неба, это очень хорошо иллюстрирует мою мысль). Что ещё? Можно вспомнить особенности развития капитализма в России — и увидеть определённые аналогии между черноземной полосой, где веками выправлялась инициатива крестьянина из-за 6-ти дневной барщины и северными (Архангельск) и южными (дон, степь), а потом сибирскими краями — где была развита инициатива, хуторское хозяйство или свободный промысел. В процентом отношении наши соотечественники в большей степени наследники забитых и терпеливых крестьян центральной России, а не гордых казаков, вольных поморов и инициативных сибиряков. Об этом можно долго говорить и рассуждать. Мои мозги в этом направлении повернула книжка Мельникова-Печерского «В лесах». Ну и третье. Проблему у кайдзен и Лина те же, что и у СМК. Рекомендую статью Владимира Резниченко, который системно изложил это в этой статье. Почитайте, там много умных мыслей.

Вывод

В общем и целом, ответы уважаемых коллег разделись на шесть больших групп: ничего не мешает, менталитет, лидерство руководства, власть, коррупция, разное.

Ответы уважаемых специалистов и экспертов позволили нам хотя бы в первом приближении понять, что развитию кайдзен-деятельности в России мешает целый ряд факторов и ресурсов, несбалансированных между собой в сторону созидания. Прежде которых российские коллеги выделяю лидерство руководителей, а японский коллега – компетенции всех сотрудников.

В любом случае, компетенции сотрудников и руководителей всех уровней – это ресурсы, которые не требую больших капиталовложений, но и не являются, конечно, единственной причиной. Тем не менее факт, компания (регион, страна и т.д.) не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды.  

И это еще в том случае, когда подразумевается, что все сотрудники и руководители добросовестные, просто пока они менее компетентны.

Продолжение следует….

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор Алгоритма АlgoritmInfo.ru Занимаюсь повышением производительности труда и развитием бережливого производства в Алтайском крае. Личный сайт AlexandrVagenleyter.ru

Читайте также:

Добавьте комментарий

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Вы должны согласиться
Генерация пароля