Алгоритм (014): Наталия Александрова — ведущий эксперт Центра Кайдзэн и Центра развития производственных систем

Наталия Александрова и Александр Вагенлейтер

Александр Вагенлейтер

Александр Вагенлейтер - главный редактор "Алгоритма". Личный сайт alexandrvagenleyter.ru. Любые пожелания, предложения и материалы Вы можете присылать на адрес admin@algoritminfo.ru

Читайте также:

комментариев 11

  1. Здравствуйте!
    Спасибо за раскрытие интересной, важной и одной из самых сложных тем, касающихся внедрения изменений в организации.
    Написать комментарий меня побудила самая последняя часть интервью, где разговор зашел о мотивирующем выступлении руководителя перед коллективом. Позволю себе несколько ремарок:
    — крайне желательно, чтобы это было первое лицо, которое которое и является спонсором изменений;
    — лучше такую речь произносить в Гемба;
    — по результатам проекта обязательно провести открытое подведение итогов. Даже если проект завершился не совсем так, как ожидалось.
    Вообще хорошо взять за правило проведение встреч со всем трудовым коллективом на регулярной основе.
    Успехов!

  2. Дмитрий:

    Человеческие потребности не вмещаются аккуратно и по команде в пирамиду Маслоу. Мотивация гораздо более сложный процесс, и она уж никак не линейна. Не может быть одинаковых стимулов для всех. Маслоу и сам под конец жизни тревожился из-за такой вульгаризации своей теории и напоминал, что внутреннего удовлетворения человек достигает лишь в борьбе с собственными бесами. В 61 год он обратился к психоаналитику, чтобы излечиться от давнего подавляемого гнева.

    Понятно, почему нас так привлекает его пирамида: удобно иметь перед глазами наглядный список мотиваций и ставить галочки. Но мы имеем дело не с механическим и не универсальным явлением: вовлеченность зависит от множества факторов, в том числе от морального духа команды и большей или меньшей независимости, от того, насколько интересна работа для персонала, от траектории личного развития членов коллектива и от всеобщего признания. Не руководствуйтесь в своей управленческой стратегии и в отношениях с сотрудниками только базовыми потребностями: любой ваш подчиненный намного сложнее, чем эта пирамида.

    • Наталия Александрова:

      Дмитрий, не вижу противоречий)) Все, что Вы написали — укладывается в теорию Маслоу. И согласна с тем, что иногда ее понимают слишком упрощенно.

  3. Дмитрий:

    Любят у нас некоторые так называемые менеджеры решать что-то, что касается работы дяди Васи, без участия самого дяди Васи, а потом жаловаться, что их не понимают, называют не понимание проблемы рабочими саботажем.
    А они спросили дядю Васю почему он работает именно так, как ему удобно? Он же не первый день работает, наверное, уже путем проб и ошибок нашел оптимальное для себя решение.
    А тут пришли, начитавшиеся про 5S, и начинают не разобравшись дядю Васю учить как ему ходить и как инструменты развешивать.
    Про саму мотивацию, в принципе, верно. Любому человеку важно самореализоваться в своей работе, почувствовать себя нужным.

    Но всё недовольство, что было сказано в адрес обычных работников, это признание в несостоятельности самого руководителя, который не смог ни заинтересовать, ни научить, а только требовать.

    • Александр:

      Дмитрий, местами справедливо обратное. Любят у нас так называемые «дяди Васи» решать или думать за руководство, причём не только своего цеха и компании, но даже страны. В любом случае, улучшения практически везде у нас в стране необходимы.

      • Дмитрий:

        Улучшения и изменения, несомненно, нужны и даже жизненно необходимы, вы, Александр, правы.

        Мой посыл был немного другим, обвинять обычного работника в том, что он делает что-то не так можно только в том случае, если с этим работником было проведено надлежащее обучение и менеджер полностью удостоверился, что работник понял, что ему говорят.
        Т.е. переводя предприятие на рельсы улучшений, нужно сперва провести тщательную работу с персоналом и от того насколько качественно она будет проделана, зависит успех внедрения изменений.

        • Определенно, если у «д.Васи» обнаруживается что-то лучшее, значит это — пример для подражания, пример для внесения в стандарт. Такие примеры необходимо искать и изучать.

          В любом случае, надо опираться на вопросы, идеи и предложения сотрудников.

          Суть бережливого производства в потенциале сотрудников, в т.ч. «д.Васи». Рекомендую послушать http://algoritminfo.ru/archives/1039

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Перейти к верхней панели