Алгоритм - управление и бережливое производство

Лидерство по-русски. Интервью с Еленой Маркушиной — руководителем Управляющего Центра Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK

Елена Маркушина

Елена Маркушина, фото из личного архива

Здравствуйте, дорогие читатели и коллеги!

Нет пророка в своем отечестве, думают многие российские управленцы, идя за любой яркооформленой импортной идеей в отношении управления или бережливого производства, не замечая великий опыт отечественной школы. Далее менеджеры выясняют: можно купить методики, технологии, станки и тому подобное, но невозможно приобрести корпоративную культуру, нацеленную на эффективность, а также необходимые качества лидера (первого руководителя) и его команды. Но в чем заключаются эти качества? Что такое лидерство по-русски? На эти и другие мои вопросы отвечает Елена Маркушина, руководитель Управляющего Центра Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK.

 — Елена, давайте представим, что мы с Вами идём по коридорам какого-нибудь бизнес-форума и видим, что заседает секция «Лидерство по-русски». Вы бы туда заглянули?

— Если бы точно знала, что тема будет освещаться не так, как «бизнес по-русски», то — конечно, почему бы нет. Ожидания — вещь краеугольная. Они формируются по мере понимания того, в какой системе координат составлено сообщение. Будем с вами как студенты Гарварда — выбирать, у кого слушать курс стратегии: у теоретика Портера или у практика Якокки.

— Ну, в данный момент я заглядываю к Вам со своими читателями как к руководителю профессионального сообщества Лидеров Перемен. Такие наши ожидания. Или мы чего-то не прочли в «программе»?

— С этой темой ко мне, конечно, лучше заглядывать как к методологу управления изменениями. Тем более что эта работа предполагает симбиоз теории и практики. Мало ли кто чем руководит, важно — понимает ли он предмет разговора, и как именно он его понимает.

Однако Вы правы, поскольку интервью ориентировано на аудиторию более или менее подготовленную, — стоит задать координаты. Я буду исходить из того, что рассуждения вокруг да около темы для читателя настолько же скучны, насколько скучен и узкопрофессиональный разговор. Так что попробуем держаться «золотой середины» и ориентироваться на тех, кто что-то слышал об управлении изменениями, знает о существовании двух подходов — любительского и профессионального, двух школ — гуманитарной и технической, двух коннотаций change-management — консультантской и практической, двух точек зрения — зависимой и независимой, и догадывается о том, что лидерства тоже бывают разные.

Альберту Эйнштейну приписывают фразу: «Теория — это когда все известно, но ничего не работает. Практика — это когда все работает, но никто не знает почему. Мы же объединяем теорию и практику: ничего не работает… и никто не знает почему!» Такое положение дел можно наблюдать в любой управленческой области от управления качеством и Lean-менеджмента до управления развитием. Мы в Kinsmark 15 лет назад поставили цель, соединить теорию change-management и практику управления развитием так, чтобы всё работало, и было понятно почему. И мы достигли этой цели. Хотя есть ещё много такого, над чем мы продолжаем работать, но, как мне кажется, в главном мы разобрались. Каким образом?

Во-первых, мы устранили ряд методологических пробелов в теории и перекосов в практике. Многие коллеги, объясняя причину своего прихода, говорят, что у нас они нашли смыслы и язык. Они смогли закрыть какие-то свои понятийные лакуны и пойти дальше в своей работе. Во-вторых, мы выяснили, что для того, чтобы в управлении развитием компании «всё работало, и было ясно почему», у специалиста должны быть: подход профессиональный, школа техническая, коннотация смыслов практическая, точка зрения независимая.

Для менеджера в статусе Лидера Перемен это означает существенную конкретизацию его общих представлений о развитии, переменах и лидерстве. Например, учащимся ВУЗов экономико-гуманитарной школы предлагают трактовать организацию как коллектив людей (так и в Википедии написано), у нас же слово «организация» переводится с греческого без искажения (как инструмент), а бизнес-организация понимается как живая система. Той же школой определяется путь (он же подход) непрерывного совершенствования — кайдзен. Это по факту такая куча, куда свалено всё, и где не одно поколение менеджеров запуталось. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) намекает им, что общая куча — это нехорошо и разделяет свои методы на «мягкие» и «жёсткие». При этом везде, где речь идёт о качестве, делается акцент на важности системного подхода. Эта ситуация выглядит забавной в наших широтах. Помните анекдот про визит мышей к сове? Здесь получается, что сова на вопрос «как нам спастись» отвечает «станьте ёжиками» всем — и мышам, и кротам, и белкам, и самим ёжикам. Последние только смеются в ответ: «Неужели? Ну, тогда скажи — как».

В нашей системе представлений разнесены и упорядочены развитие бизнеса и развитие организации, кроме кайдзен у нас есть орг-импувмент. Кайдзен понимается здесь как модель достижения операционного совершенства бизнеса, а импрувмент как модель достижения культурного совершенства организации. И это не та культура, которая в Доме культуры живёт, и не то, насколько вежливы операционистки. Она напрямую связана с лидерством.

Когда мы говорим «бизнес по-русски», то семантика подкидывает нам сразу целый букет устойчивых ассоциаций: русский авось, бандиты, откаты, маски-шоу, решительность впереди знаний и тому подобное. Мы предполагаем, что существует некий «нормальный бизнес», а тот, который по-русски, он — ненормальный. Вот и когда мы говорим «лидерство по-русски» мы предполагаем, что где-то есть «нормальное лидерство», а у нас в России с ним что-то не так.

Лидерство в традиции импрувмента ни турецким, ни американским, ни каким-то ещё не бывает. Оно трактуется либо профессионально, либо вульгарно (то есть популярно). По аналогии с бизнесом можно сказать, что вульгарный подход к лидерству показывает нам чудеса в решете так же запросто, как перекосы в подходах к бизнесу дают нам в итоге «бизнес по-русски». Но это не только в России так. Там, где есть неуважительное отношение к знаниям и зависимое мышление, вы получите национальные оттенки чего угодно. Первое встречается на каждом шагу: «Ты нам по-быстрому на коленке объясни, что такое атомный реактор, а то нам его запускать завтра». И классическое продолжение: «Не можешь? Значит, сам не понимаешь. Зря мы к тебе пришли». Второе проявляется в легковерии по отношению к чужим идеям и принципиальном неприятии идей своих сородичей. Это тоже не наше исконное, это везде так. И, кстати, фразу «…не бывает пророка без чести, разве только в отечестве своём» сказал не россиянин, а еврей из Назарета.

Массовое представление — это уже следствие моды. Если большинство мыслит не самостоятельно, то, начитавшись бестселлеров и наслушавшись мотивирующих речей, оно уверует, что «лидерство» и «главенство» — это одно и то же. С кайдзен то же самое.

Кто помнит, что Lean и Kaizen пришли к нам из страны, где в основе мышления лежит Галилеевская логика, где нет дихотомий, где инь и янь составляют единое целое? У нас-то логика, в основном, Аристотелевская, хотя, конечно, этот нюанс и усложняет всё дело.

Есть такая область — философия науки. У любой науки хоть один корешок да уходит в философию. Она — мать всех наук — задаёт базис в любой области научного поиска. Как только вы раскапываете философский конфуцианский базис кайдзен, так тут же многое становится понятно. Вот вам часто приходится общаться на тему философского базиса кайдзен или Lean? Мои знакомые менеджеры (адепты японского менеджмента) от этого вопроса бегают, не понимая, чего я от них хочу. Но если вы откроете коллективный труд «Управление изменениями, нацеленное на развитие: Орг-импрувмент» Маркуса Шина, в котором всё про нашу профессию (и лидерство тоже), то там существенную часть начала занимает именно философский базис. Без заумных комментариев философских трактатов, без скуки и формализма, но он есть. В самом начале, как положено.

С «общепринятым лидерством» всё точно так же, как со всем общепринятым. Вроде бы всё понятно, но ничего не понятно. Ни то, с чего начать, ни то, как практиковать — не ясно. Тут тоже всё в одном заверчено: и место только первое, и врождённое с приобретённым, и обладание ответственностью, и «нуждается в других», и… — в общем, полное безобразие. Кому и почему такое многоцветье выгодно — понятно. Вы зарабатываете на лидерских курсах и тренингах? Вот и мы — Kinsmark — не берём такой грех на наши души. Концепция лидерства есть, и обучение тоже есть, но подход совершенно другой. Потому что нам никак нельзя без точных и правильных представлений о лидерстве, поскольку это напрямую влияет на качество нашей работы.

Вы имеете в виду тех, кого объединяет Сообщество? Кто эти люди?

— Наше профессиональное сообщество объединяет практиков управления развитием, которых Йон Катценбах в своей знаменитой книге 1997 года [1] назвал Real Change Leaders — истинными лидерами преобразований. Анонс книги «RCL» вышел в портал-журнале Сообщества в 2003 году и сейчас находится на своём историческом месте [2]. RCL — это люди, работающие внутри компании на постоянной основе. Подробности занимают несколько страниц, поэтому те, кому это интересно, могут найти их в полной версии моего интервью журналу «Business Excellence» (№ 8 за 2012 г., 3). Им также посвящён выпуск №1 видео-проекта «10 минут о переменах», который можно найти на youtube [4].

Мы ориентируемся на весьма немногочисленный круг менеджеров, готовых подходить к практике управления развитием с другими вводными. Отталкиваясь от хорошего технического, математического, физико-технического образования, они иначе понимают организацию, кайдзен, лидерство и многое другое. А всё потому, что у них понимание системы зашито, как говорится, на подкорке, и даже если они не изучали логики — науки о правильном мышлении — оно у них достаточно стройное и устойчивое к влияниям. Таких никогда не будет большинство, как и богатых или успешных.

Международная Гильдия Лидеров Перемен KINSMARK — профессиональное сообщество практиков в области системных улучшений деятельности предприятий. Объединяет как профессионалов (директоров по оргразвитию непсихологической школы), так и начинающих RCL: предпринимателей, CEO, маркетологов, проектных и IT-менеджеров, прогрессивных HR-лидеров — всех, кто развивает свои компании и хочет делать это профессионально. Цель «На профессионализм в переменах» была поставлена в 1998 году людьми, имеющими практический опыт работы в компаниях реального сектора экономики. Гильдия выросла из проекта «Федеративное Бюро Развития», который существовал на портале «Управление изменениями в компании» с 2001 по 2007 год. Гильдия — фрактальная организация с управляющим центром, главные функции которого — методологическая и координационная. Kinsmark также разрабатывает учебные продукты и оказывает методическую помощь резидентам».

В России, в широких кругах, понятия лидерства и главенства приравниваются. В чём отличия? И можно ли кратко сформулировать, чем отличается понимание лидерства именно в импрувменте?

— У широких кругов нет системообразующей базы, как я уже говорила. Так и должно быть, наверное. Консультант может прийти в компанию и рассказывать о «лидерстве Тойоты» на семинаре, и ничего не случится ни с ним, ни с его слушателями. А вот, если директор по оргразвитию такой пришёл в компанию — беда. Человек на этом посту не должен путать смыслы на уровне категорий. Главенство — это разновидность социального статуса, лидерство — разновидность социально-ролевой обречённости человека, обусловленная его биологическим профилем. И это только одно из определений лидерства.

В импрувменте понятие «лидерство» имеет конкретное содержание и само по себе без уточнений считается (и по факту является) бессмыслицей. Пока вы не уточните, о каком конкретно лидерстве вы спрашиваете, Развивающие вас не поймут. Лидерства разные, и сферы знаний тоже разные. Этологическое Лидерство «живёт» в области социогеномики и генетики. Статусное Лидерство — в области социологии, психологических и политических наук. Кристальное Лидерство — это одна из ролевых моделей генерального менеджмента. Всё это требует не ознакомления, а изучения.

Эффективных RCL, которые бы не понимали основ, не бывает. Мы за свободу выбора, поэтому у Kinsmark никогда не было тактики «догнать и причинить добро», «крестовых» походов «обращения в иную веру» и тому подобного, ведь вопрос поиска правды в любой сфере жизни — это всегда путь личного спасения. Вместо этого мы с 2001 года размещаем в бесплатном открытом доступе материалы об орг-импрувменте и его компонентах, а также о буднях директора по оргразвитию, смежных областях, лидерстве и зарубежном опыте. Это помогает тем, кто ищет интуитивно (но ищет!) узнать нас в Сети. К сожалению, это питает и сторонние попытки вульгаризации, мол, «дайте знания, причём быстро, кратко, весело и бесплатно». Вот Вы заканчивали Президентскую Программу, если попросить её организаторов выложить в открытый доступ содержание той её части, что посвящена обучению лидерству, что они ответят?..

— Не готов ответить, но могу спросить… Чем обусловлены различия лидерства общепопулярного от того, как оно понимается в импрувменте?

— Во-первых, и поскольку лидерств несколько, то и различаются они условиями обеспечения. Это легко понять по самим названиям. Например, статусное лидерство обеспечивается положением индивида на социальной или корпоративной лестнице. Этологическое — наличием в геноме человека соответствующих биологических программ.

Второй фактор — образовательный. Поскольку у нас ни в школах, ни в ВУЗах логику давно не изучают, то в такой умственной деятельности как менеджмент мы имеем высокие риски неверных умозаключений и отсутствие стержня в управленческом мировоззрении (что и приводит к шатаниям от одной моды к другой). Все более или менее стройные разделы прикладного знания стараются со своей стороны закрыть эту брешь. Например, для освоения «матчасти» философии Деминга (с его измерениями, картами Шухарта и т. д.) вам потребуется развить статистическое мышление. Для освоения прикладной части орг-импрувмента вам потребуется развить у себя комбинаторное мышление.

Третий фактор проистекает из предыдущего и имеет отношение к понятию «успеха». Для человека с лидерскими качествами успех можно трактовать, как способность реализоваться в контексте конкретной задачи. Какая-то из них потребует наличия и статуса, и этологической базы, другая — только базы (без всякого статуса). Если человек находится на своём месте, то тогда уже можно говорить о влияющих на него внешних условиях. А если не на своём, то и говорить не о чем… На успех обычно смотрят ретроспективно, перенося в будущее чужие удачи и решения как рецепты его воспроизведения. Импрувмент смотрит на успех перспективно (смотрит вперёд, а не назад). Он заботится о тех исходных в человеке, что повышают вероятность поймать удачу, о которой так много писал Талеб.

Четвёртое отличие связано с тем, что гуманитарная компонента в импрувменте основывается не на психологии. В Википедии сказано, что психология изучает «закономерности возникновения, развития и функционирования психики и психической деятельности человека и групп людей», не только генетикам и нейробиологам понятно, что изучает она взаимосвязи в следствиях, а не закономерности возникновения. Компаниям, вставшим на путь развивающих перемен, очевидно, что психология как основа HRM не справляется со своими задачами. Хотя, конечно, находить объяснения поведению задним числом намного проще.

Импрувмент основывается на социально-ролевой геномике и когнитивистике. Планирование изменений предполагает составление прогноза поведения людей, а он влияет на всё, в том числе на выбор инструментов. Для Лидера Перемен обладание этологическим лидерством — обязательное условие. Импрувер изучает социогеномику в рамках Первой компоненты Триады Роста, где лидерству уделяется особое место. Он узнаёт: почему натаскать человека на лидерское поведение — значит, и лидера не создать, и нанести вред всем причастным. И поскольку импруверам знакома элементарная логика, то они не смотрят всерьёз на такие «инструменты», как, например, MBTI…

Пятое отличие связано с четвёртым. Лидерство в импрувменте отличается тем, как его распознают. В обязательном минимуме к Первой Компоненте Триады Роста содержится информация о приёмах и тестах.

Шестое отличие лидерства в импрувменте имеет культурные корни. Оно обусловлено отличием православной системы взглядов от протестантской или католической. Даже атеисты не отрицают существование культурного кода. Лозунг «изменим мир к лучшему» пришёл к нам из стран, где главным религиозными праздником является Рождество, а не Пасха. Там человек идеален, а мир — нет, особенно чужой. Поэтому принудительное его улучшение одобряется.

Русский путь не революционный, а эволюционный. Как только наши прадеды усомнились в этом, так тут же страна оказалась ввергнута в социальную катастрофу. Эволюционный путь предполагает начало действия внутри, движение от осознания (понимания) к поступкам. Вот потому классическая русская литература носится с ленью как с пороком, а итальянцы, например, ссылаясь на римского политика I века н.э. Плиния Младшего, считают «dolce far niente» (сладость ничегонеделания) благословенной. Здесь «зарыта» и разница в представлениях о мотивации. Общеприняты упражнения в мотивации с целью подобрать наилучшие меры воздействия на людей. В импрувменте нет никакой мотивации, кроме самомотивации; есть обращение ко внутреннему «я» человека вместо манипулирования им.

Седьмое отличие состоит в присутствии особого вида лидерства. Оно называется «лидерство присоединившегося». Хотя вернее было бы сказать — «поддержавшего». Этот лидер может превратить в лидера другого человек — вчерашнего чудака-одиночку и создать нечто замечательное: от Социального Движения до технологии. Об этом прекрасно рассказал в 2010 году на TED Дерек Сиверс [5]. Именно дефицитом данного вида лидерства обусловлена высокая смертность прекрасных идей, которых их авторы не смогли реализовать в одиночку.  Эта формула зашита у нас в термине SbA (support by action) — поддержка действием.

 

Есть и другие факторы, но предлагаю не лишать исследовательской радости тех, кто решит изучать орг-импрувмент и развивающее лидерство самостоятельно.

В настоящее время модным трендом не только в промышленности, но и в сфере услуг, стало следование принципам бережливости (лин, кайдзен, TPS и др.). Но складывается впечатление, что этот без сомнения эффективный инструмент внедряется благодаря воле отдельных лидеров. Так ли это и почему?

— Тренду и дòлжно развиваться усилиями отдельных людей. Это закон маврокса. Когда в 2002 году мы разместили на нашем сайте статью Райана Мэтьюза и Урттса Уэккера «Маргиналы» [6], то какое-то время потом говорили цитатами из неё. На вопрос, чем занимаешься, отвечали: «Ищу среди моих знакомых человека, мыслящего маргинально, чтобы пригласить его на обед». С Lean всё не так плохо, есть отрасли управленческого знания, где дела обстоят в точности по Высоцкому — «настоящих буйных мало, вот и …».

Одни считают, что лидерами рождаются. Другие, что не рождаются, а становятся, и что лидерский потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. О каком должном внимании здесь может идти речь?

— Во-первых, о внимании к знаниям. Не к информации, а к знаниям. Толкование лидерства зависит от того, в какой понятийной системе координат вы находитесь. Без того, чтобы сместить туда «точку сборки», попытки понять новые смыслы будут самообманом. Нельзя просто вырвать из контекста другое толкование «лидерства» и положить его в своей голове рядом с прежним. Без базиса можно понять «что», но не понять «почему», а знание, как известно — это понимание причин. У нас в профессиональном цехе, где всё разложено по полочкам, не выясняют, кто правее, поскольку в каких-то задачах и обстоятельствах RCL может быть вполне успешен при отсутствии врождённых качеств, а в других они могут быть необходимы.

Во-вторых, нужно определить «дозу» лидерства в собственном характере. Самотестирование здесь только вводит человека в заблуждение, а ситуационные тесты дают ошибки из-за искусственности происходящего. На мой взгляд, нет ничего лучше такого инструмента, как «лидерская симуляция». В совершенно реальную жизненную историю человек входит сознательно, зная, что за ним наблюдает инструктор. Задача инструктора смотреть, не вмешиваясь, лишь иногда поворачивая к своему визави «зеркало» (все разборы полётов проходят потом). Честно взглянуть в него сможет не каждый…

Первые лидерские симуляции, которые я провела в качестве инструктора, происходили в составе студенческих строительных отрядов Ленинградского Военмеха [7]. У меня была возможность собирать отряды с двумя близкими друзьями Александром и Игорем и проводить свои эксперименты в качестве комиссара отряда. В 1986 году мы на месяц выезжали в г. Стрежевой Томской области, а в 1987-м в зону БАМ на перегон Окусикан — Чара [8]. Никакой тайны я из своих целей не делала и, к счастью, не встречала противодействия (только «попросили» взять в отряд 11 болгар). К тому времени у меня уже были значки на бойцовке, опыт школьных турпоходов, два года в качестве комсорга школы без отрыва от учёбы и опыт помощника II секретаря райкома Комсомола по работе со школьной молодёжью. Так что можно сказать, привезти с БАМа в Ленинград I место в зональном соревновании было делом техники. Но я совершенно не представляю, какими были бы сегодня мои учебные техники, если бы не этот опыт. Он незаменим и неотменяем. Его главный урок в том, что истину нельзя передать, её можно только пережить. И это лучше понять каждому, кто пытается изучать менеджмент или лидерство по книжкам.

Третьим я бы назвала фактор, более близкий к лидерству в переменах… Одним из наших программных видео является выступление Сета Година на TED в 2009 году [9]. Оно именно о лидерстве. Он говорит: «Первый вопрос — кого именно вы выводите из себя. Потому что, если вы никого не расстраиваете, вы не нарушаете статус-кво». Это значит, что реализующие свой лидерский потенциал не бывают белыми, пушистыми и милыми для всех.

 

Классика производственного жанра TPS тоже когда-то была мавроксом и в Японии. Её автор Тайити Оно долго ничего не записывал из опасений, что формализация убьёт сам лидерский дух постоянного совершенствования. Но поколения рабочих сменялись, новичкам нужно было давать технологию работы, а не просто ориентиры и правила. Книга «TPS. Уходя от массового производства» вышла только в 1978-м, а в целом подход внедрялся 30 лет. Вы думаете, этот путь был выстлан розами?

Сегодня начинающим организаторам производства даётся целая методология, десятки специалистов заняты в консалтинге Lean, который когда-то начинался от практики. Это привычно и не вызывает протестов. Модель достижения операционного совершенства (кайдзен) развивается и пополняется новыми инструментами. Но вот когда в компанию приходит Real Change Leader, чтобы развивать организацию, он не получает никаких методологий, поскольку она ещё на стадии выхода за пределы практики и доступна малому числу людей. Это маврокс. Поэтому совершенно естественно, что те, кто чувствуют здесь угрозу статусу-кво, будут реагировать. Ведь теорией вроде как уже придумано. Легче обозвать незнакомое попытками одних консультантов отстроиться от других и неважно, что, например, импрувмент создают не консультанты (кто не на пенсии, всё ещё «у станков»), и они призывают руководителей к саморазвитию и независимости от консультантов.

Уверяю вас, что когда производственная система Тойоты дрейфовала в сторону Lean, происходило то же самое. И, как всегда, были те, кто первыми сообразил, что за этим будущее, и те, кто все силы бросил на противодействие. Вот почему я считаю, что способствовать развитию лидерства в ребёнке или в товарище, значит не просто «позволять» им делать то, чего ещё никто не делал, а понимать неизбежный контекст лидерства и помогать им так, как это показал Дерек Сиверс. Понимай, не мешай, помогай — вот и вся наука.

 Специальный вопрос

Данко

Как Вы считаете, почему подвиг Данко не был оценен сородичами? Как сделать так, чтобы подобные лидерские поступки оценивали и ценили?

— По логике вещей я должна бы уклониться от ответа, поскольку у нас не приветствуется разбор выдуманных персонажей. Это влияние американской культуры. Им там за неимением настоящих героев приходится придумывать летающих Суперменов, Пауков, Кошек. Горький хотя бы изобразил нормального человека, поэтому попробую ответить…

Во-первых, сородичи и не должны были его оценить. Они просто не поняли, что это было. Во-вторых, для самого Данко — это неважно, поскольку настоящего лидера не интересуют ни мнения, ни признание постфактум. Он миссию реализует, ему не до того. С точки зрения социогеномики, он поступил так, поскольку не мог иначе. Вне границ нашей профессии эта легенда полна романтического флёра, разговоров о пассионарности и любви к людям. В большой любви к людям подозревается где-то половина из существующих (описанных) социогеномных архетипов, но ни один из них ради человеков сердце из груди не вырвет. В самой легенде есть своеобразный намёк на то, что догадка верна: Данко нужно было вывести людей из чащи, а не устроить головокружительное шоу. Он не просто вырвал сердце, подсветив им окрестности, он без него шёл. Шёл до конца и упал только тогда, когда миссия была выполнена.

***

  1. Книга Катценбаха «RCL» на Amazon
  2. Перевод презентационной статьи Йона Катценбаха к его книге «Истинные лидеры перемен» из Вестника McKinsey”.
  3. Интервью журналу Business Excellence (№8 за 2012 г.). Полная версия.
  4. Кто такие лидеры перемен? (выпуск видео-блога).
  5. Дерек Сиверс на «Как создаётся движение».
  6. Эпизоды статьи Райана Мэтьюза и Урттса Уэккера «Маргиналы».
  7. Заметка «Слышишь, память стучит БАМ» 2009 года.
  8. Разъезд Окусикан на Байкало-Амурской Магистрали.
  9. Сет Годин на TED «О племенах, которые мы ведём за собой».

***

Елена Маркушина

Елена Маркушина, досье

В 1989 году закончила Ленинградский механический институт им. Устинова («Военмех»), в 1995 году — аспирантуру кафедр АСУ и вычислительной техники. В 1995-м получила диплом маркетинг-менеджера в Социально-экономическим институте. В разное время была слушателем программ Японского центра в Санкт-Петербурге, Стокгольмского университета (программа MBA при МБИ), МИСиС, различных курсов повышения квалификации. Трудовую деятельность начала в 1989 году в ОАО «Ижорские заводы», где прошла путь от планировщицы сборочного цеха до ведущего инженера-программиста. Работе в офисе предпочла проекты оздоровления, антикризисного управления и развития, которыми занимается с 1995 года. С 1998 по 2001 годы была занята в управленческом консалтинге, в 2002 году вернулась в реальный бизнес для работы в качестве директора по развитию и разработки методологии управления изменениями. В 2001 году создала первый в России портал по теме («Управление изменениями в компании»). Методолог change-management; евангелист профессионального сообщества Kinsmark; курирует работу его управляющего центра, ведёт курсы и семинары по импрувменту, лидерству и общему change-management. Руководит проектами по линии российско-итальянского сотрудничества.

Уважаемые читатели и коллеги, напишите, что вы думаете о лидерстве по-русски. А также задайте свои вопросы, которые мы переадресуем Елене или вместе постараемся найти на них ответы!..

 

С наилучшими пожеланиями, Александр Вагенлейтер

Александр Вагенлейтер

Основатель и главный редактор Алгоритма. Личный сайт alexandrvagenleyter.ru. Пожелания, предложения и материалы Вы можете присылать мне на адрес admin@algoritminfo.ru

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *