Алгоритм - управление и бережливое производство

МЭР: Программа по производительности стартовала в сентябре 2017 года, и 2018 год для нас все еще пилотный

Юлия Урожаева , фото пресс-службы Минэкономразвития

Повышение производительности труда — ключевой фактор для качественного экономического роста в России. Приоритетная программа «Повышение производительности труда и поддержка занятости», разработанная Минэкономразвития, позволит создать предприятия-образцы и подготовить кадры. О том, как российские предприятия повышают производительность и как Минэкономразвития планирует их стимулировать, в интервью ТАСС рассказала ответственная в министерстве за разработку приоритетной программы помощник министра экономического развития Юлия Урожаева.

— Президент подписал новый майский указ, блок про производительность труда — один из основных. Почему раньше уклон в экономической политике делался на потребительский спрос и инвестиции, сейчас же во главе угла производительность труда?

— В указе рост производительности труда обозначен как один из ключевых факторов, как отдельный национальный проект. Если взять предыдущие 10–15 лет и посмотреть на экономический рост, то мы увидим, что он шел, с одной стороны, за счет увеличения производительности труда, с другой стороны, за счет роста занятости. При этом вклад производительности труда был где-то 60–65%, а вклад увеличения рабочей силы — 30–35%. Сейчас с учетом демографической ямы поколения 90-х мы наблюдаем сокращение трудоспособного населения, вклад роста занятости становится отрицательным. Согласно прогнозам Росстата, за 2016–2020 годы численность трудоспособного населения в России снизится на миллион человек. Это достаточно много. Редким странам удавалось достичь экономического роста в условиях сокращающегося трудоспособного населения.

Поэтому нам нужно компенсировать этот демографический спад, если мы хотим не только сохранить, но и увеличить темп экономического роста, сделать его сопоставимым с мировым. А это можно сделать только за счет роста производительности труда.

— А программа по стимулированию рождаемости и увеличению продолжительности жизни проблему не решит?

— Вы правы, сейчас реализуется отдельный национальный проект по демографии, прилагаются усилия, связанные с увеличением трудоспособного возраста, но одно другого не исключает. Эти меры дадут эффект, но он будет отложенным. При этом новое качество экономического роста мы сможем получить только за счет роста производительности.

— Указ президента предполагает в целом рост производительности в несырьевом секторе на 5% в год. Насколько это достижимо? К какому сроку?

— Есть ряд факторов, которые подтверждают возможность достичь этих результатов. Первое — низкая база. С низкой базы расти достаточно просто. У многих наших компаний отставание по производительности в 2–3 раза от европейских показателей. Второе: сохранившиеся сильные инженерные традиции и культура научной организации труда (НОТ) — в 70–80-х советская школа НОТ была одной из самых сильных в мире, и на ряде предприятий эти знания не совсем забыты. Более того, инженерное и математическое образование позволяет быстро создать экспертизу по оптимизации процессов, перестройке производства под потребности рынка. При дополнении этой компетенции процессам по продажам мы получаем кратный рост производительности. Третье: произошедшее обновление парка оборудования — за последнее десятилетие, в том числе с помощью программ господдержки, многие компании значительно обновили свою производственную базу. Работа по повышению производительности позволит на новом уровне задействовать это оборудование. Полагаю, что с учетом перечисленных факторов поставленные цели вполне достижимы.

Программа по производительности стартовала в сентябре 2017 года, и 2018 год для нас все еще пилотный. Сейчас стоит большая задача доработки программы. Она ляжет в основу новой структуры национального проекта, которую необходимо определить уже к октябрю этого года. Я думаю, что с 2019 года мы сможем уже выходить на результаты, которые были заявлены.

— Сколько средств необходимо для реализации программы и на что они идут?

— На 2018 год в бюджет заложено 1,5 млрд рублей, и в проект бюджета на 2019–2020 столько же. Из этих полутора миллиардов примерно треть — это функционирование Федерального центра компетенций, остальное — это программа обучения. Дополнительно в Фонде развития промышленности выделены средства на предоставление льготных займов предприятиям — участникам программы на техническое перевооружение (будет предоставляться предприятиям, которые повысили производительность труда).

Полагаю, что в рамках национального проекта программа при доказанных положительных результатах может быть увеличена и расширена.

— На сколько?

— Один из основных элементов, которых сейчас нет в финансировании, — это дополнительная мотивация предприятий на рост производительности. Я думаю, что если дополнительные ресурсы потребуются, то это может составить порядка 10 млрд в год, именно на мотивацию предприятий на рост производительности.

— Что вы конкретно предлагаете предпринять для повышения производительности труда? Расскажите поподробнее про программу, разработанную Минэкономразвития.

— Мы начали активно работать с прошлой весны, когда формировали паспорт приоритетного проекта. Мы проанализировали весь предыдущий опыт и посмотрели, как устроены подобные программы в других странах. Все лидеры промышленного роста — Малайзия, Германия, США, Япония — имеют очень серьезные институты, которые занимаются производительностью, и законодательную базу, направленную на повышение производительности.

По итогам всей этой работы мы сошлись на нескольких элементах. Очень важно работать как на уровне регионов, так и на микроуровне, выходя с методиками на конкретные предприятия. Как мы это делаем? Первое — создаем в регионах так называемые образцовые предприятия. Потому что, когда на соседнем предприятии удалось повысить производительность, как правило, это вызывает действенный эффект. Ведь это предприятие не где-то в Японии, не обладает какими-то внеземными технологиями, всемогущими роботами. Когда собственники и управленцы видят, что на соседнем предприятии на 30–40% выросла производительность, становится любопытно, как это сделать. Многие начинают конкурировать и перенимать опыт.

Как это работает? Мы отбираем предприятия по определенным критериям и высылаем туда экспертов в области производительности. Эти эксперты на площадке делают экспресс-анализ того, что там происходит.

В первые полгода в роли экспертов выступали сотрудники группы компаний «Росатом», которая стала генеральным партнером программы. Сейчас мы создали Федеральный центр компетенций при министерстве, который будет проводить экспертизу и аккумулировать лучшие практики. Также к этой работе подключаются компании — лидеры по производительности, они начали такую же работу со своими поставщиками и с компаниями в своих регионах. Это, например, «КамАЗ», «Технониколь», ЧТПЗ и еще ряд компаний — лидеров в области производительности.

Помимо образцовых предприятий в пилотных регионах мы создаем так называемые региональные центры компетенций. Это несколько человек, которые прошли с нашими экспертами несколько кругов такой работы на предприятиях. Они полностью переняли методологию, важные аспекты работы с людьми. Таким образом, у региона появляется уникальный ресурс для развития и повышения эффективности любой отрасли. На сегодняшний день такие центры созданы во всех семи регионах — участниках программы; эксперты центров проходят обучение на пилотных предприятиях.

— А какие предприятия, не крупные, без громких имен, могут попасть в вашу программу?

— Это средние предприятия с выручкой от 800 млн до 30 млрд рублей. И пока они все задействованы в обрабатывающей промышленности. Замечу: сейчас проект будет расширяться, и в него войдут еще строительство, транспорт, сельское хозяйство и торговля. Значительные результаты могут быть достигнуты и в организациях социального сектора: в поликлиниках, больницах, вузах, центрах социальной помощи.

Кроме того, будут смягчены критерии по выручке и размеру предприятий. Причем в программу смогут попасть как более мелкие, так и более крупные компании, то есть коридор будет расширен в обе стороны.

В 2017 году мы начали с шести регионов, отобрали в них 84 предприятия, на 14 — были запущены «пилоты» по повышению производительности. В этом году к нам присоединяются еще десять регионов, планируем охватить уже около 100 предприятий.

— Можете для наглядности рассказать ваш план действий по повышению производительности труда на конкретном примере?

— Давайте, я вам расскажу пример работы на типовом заводе. Мы приезжаем на предприятие. Предприятие заранее готовит нам развернутую презентацию, где есть все — начиная от информации о собственнике и менеджменте, основных производственных линий, видов выпускаемой продукции и заканчивая перспективами роста рынка. Мы смотрим на документ, смотрим на цели по продажам, разговариваем с директором, чтобы понять, зачем ему нужен этот рост. Если амбициозная задача поставлена акционерами или директором, то они буквально «вцепляются» в программу. Далее проводим установочное совещание, на котором, с одной стороны, гендиректор рассказывает про предприятие, с другой — мы рассказываем про программу, что она дает. После этого несколько экспертов идут на площадку, на производственный поток. Мы отбираем несколько производственных линий, которые вносят большой вклад в выручку предприятия, и начинаем анализировать, за счет чего можно увеличить производительность. Зачастую экспертам достаточно нескольких часов на предприятии с учетом предварительной подготовки. В итоге формируется рабочая группа из наших экспертов и работников предприятия и начинается работа.

На этом же этапе происходит вовлечение сотрудников Регионального центра компетенций. Проектный офис региона закрепляет за предприятием несколько сотрудников — они также будут проходить обучение и работать совместно с экспертами, чтобы перенимать опыт и в дальнейшем иметь возможность самостоятельно работать на предприятиях.

Яркий пример: в Перми есть оптико-механический завод, они делают каски и другие средства защиты. Мы выбрали процесс сбора касок, стали «картировать» процесс, то есть зарисовывать его. Оказалось, что, для того чтобы собрать каску, сначала 15 минут работник набирает себе все детали на свой рабочий стол, у него скапливается очень много материала, далее 15 минут он пытается все это как-то разложить, потом собирает одну каску в течение двух минут. Сделали хронометраж процесса, проанализировали, где есть потеря времени. Было принято решение заранее раскладывать комплектующие и организовать принцип конвейера при сборке касок. Один работник вставляет подшлемник, передает другому, тот вставляет ленточку. Поскольку операция более простая, более понятная, то время сбора одной каски уменьшилось на 30%.

После хронометража и выявления основных неэффективностей делается понедельный план. Мы еще какое-то время смотрим, как этот план реализуется, какие-то решения подсказываем, а потом можем переходить на другое предприятие. Параллельно происходит тренировка команд предприятия всем этим навыкам: как «картировать» процесс, как составлять план работы, как искать улучшения, как их внедрять, какие есть инструменты анализа потерь и т.д. Кроме того, в процессе мы обучаем специалистов региональных центров компетенций, они тоже готовятся, чтобы приходить на другие предприятия.

— Когда ваши специалисты уходят с предприятия, что происходит?

— У нас есть система мониторинга — эксперты появляются на предприятиях раз в месяц и смотрят, как двигается команда, как реализуется план, есть ли какие-то отклонения. Пока подобных случаев не было, но мы сейчас думаем о том, какие могут быть санкции, если предприятие не выполнит взятые на себя обязательства.

— Стимулируете ли вы как-то предприятия к внедрению программ по повышению производительности труда?

— Мы сразу думали о том, что предприятия надо мотивировать, они по разным причинам не занимаются производительностью. Уже сейчас у нас есть совместная программа с Фондом развития промышленности для предприятий, которые показали результаты и доказали, что они увеличили производительность. Для них предлагаются займы на дальнейшее развитие на пять лет под 1%. Это одна из мер поддержки. Вторая мера поддержки — специальные программы кредитования малого и среднего бизнеса.

— А налоговые льготы планируете применять?

— Этот вопрос рассматривается. К 1 октября 2018 года мы должны проработать эти вопросы в рамках детализации национального проекта.

— Компании часто жалуются, что не могут достигнуть высоких показателей не столько из-за внутренних проблем, сколько из-за внешних факторов. Например, административных барьеров, избыточного контроля со стороны государства…

— Да, мы часто слышим от бизнеса, что есть барьеры административные, прочие. Мы стараемся выявлять и устранять барьеры, которые действительно мешают бизнесу. Именно поэтому я и моя команда 70% времени проводим в регионах на предприятиях, а не в Москве.

Мы подключили к работе деловые сообщества, регионы и предприятия из различных отраслей напрямую. Выявляем устаревшие нормы и правила, которые мешают модернизации производства и росту производительности. По итогам работы должно уменьшиться количество бумажной волокиты и отчетности. Например, сейчас Минтруд проводит эксперимент по переходу на полностью электронный кадровый документооборот, включая трудовые договоры и книжки. Если эксперимент пройдет успешно, то работодатели получат выбор — вести его, как раньше, в бумажной форме или перейти на электронную форму.

— При внедрении программы повышения производительности труда вы рассматриваете только само производство или дополнительные функции компании тоже?

— Помимо снятия барьеров, создания мер поддержки и работы с предприятиями у нас еще есть важный элемент программы — это работа с экспортом и с продажами. Когда предприятие демонстрирует высокое качество при снижении издержек, оно становится очень привлекательным поставщиком. Но мы заметили, что экспертизы в областях экспорта и продаж — слабые места для многих российских компаний. Мы уже сделали несколько «пилотов» и увидели, что только за счет повышения работы отдела продаж, дистрибуции, маркетинга, за счет грамотной работы по тендерам можно добавить 20–25% к производительности.

— Это касается продаж на внутреннем рынке или на экспорт?

— С экспортом ситуация печальнее. Этому есть много причин, начиная с владения языками. В нескольких регионах уже запустили бесплатные курсы английского и китайского языков. Совместно с Российским экспортным центром и рядом партнеров из частного сектора обсуждаем возможность проведения «за руку» наших предприятий через экспортную процедуру, готовим новый элемент программы «экспортный марафон».

— Вы упоминали в начале нашей беседы про опыт других стран. Какие методики лучше всего применимы на российской почве? С кем из зарубежных партнеров по обмену опытом вы уже сотрудничаете?

— В сентябре 2017 года министр экономического развития РФ Максим Орешкин и министр экономики, торговли и промышленности Японии Хиросигэ Сэко подписали меморандум о взаимодействии по обмену опытом в области повышения производительности труда. В феврале мы уже были в Японии. Сейчас прорабатываем проект совместной кооперации с японцами.

— Считаете ли вы, что существующий уровень, качество образования и его модель в стране стоит изменить или улучшить для достижения поставленной задачи по росту производительности труда? Если да, то как?

— Экспертов не хватает как на среднем уровне (мастера цехов, инженеры со специализацией в повышении эффективности), так и на уровне управленцев. Наших гендиректоров никто не учил мотивации, проведению серьезных изменений и другим аспектам трансформации компаний, особенно если мы спускаемся с уровня крупных корпораций на средний и малый бизнес. Поэтому у нас есть своя программа обучения, она делится на две части. Во-первых, воспитание руководителей. Они должны понимать, что происходит на площадках, понимать тенденции цифровизации, знать, что цифровизация — это не волшебная палочка, которой взмахнешь, и вдруг все превратится во что-то современное. Руководители должны понимать элементы мотивации сотрудников. Финансовая и нефинансовая мотивация, коллективная, индивидуальная мотивация — все эти вещи надо возвращать в культуру производства. Во-вторых, мы проводим обучение людей на площадках. Делаем мы это в сотрудничестве с ведущими вузами — РАНХиГС, «Сколково», Высшей школой экономики.

— Речь идет о специальной программе образования по производительности труда? Какие вузы готовы к этому?

— Пока речь об этом не идет. Пока мы говорим о втором высшем или повышении квалификации, когда за год-полтора можно быстро освоить все инструменты повышения эффективности и производительности. Также необходимо дополнить специальными дисциплинами существующие уже программы. Тут речь идет как о менеджерах, так и об инженерах.

Человек с хорошим инженерным образованием, с определенным личностным профилем за три-четыре месяца — полгода может освоить эти навыки. Эти люди нам нужны на предприятиях и в регионах, чтобы рост производительности был значительным. На Западе, например, есть специальность Lean Engineer — это инженер, изучающий то, как делать инновации и реализовывать методики по повышению эффективности. Я думаю, что в какой-то момент мы выйдем на это — ориентировочно через два года.

— Нет ли риска, что с ростом производительности часть людей останется без работы?

— Человечество никогда не было безработным. Я напомню, что 150 лет назад 70% населения было занято в сельском хозяйстве, сейчас это 3%. Но роста безработицы из-за этой переквалификации не произошло. Я не говорю о кризисах и экономической депрессии, там несколько другие факторы. Просто всегда повышение производительности труда влечет за собой появление новых возможностей, новых рабочих мест, требующих более высокой квалификации труда. Если говорить о ситуации в России, то на эту тенденцию накладывается и демографический фактор. Если сейчас поговорить с работодателями, то они ответят, что уже начали чувствовать дефицит рабочей силы.

— Есть ли корреляция программ по производительности труда и по цифровизации экономики?

— Мы считаем, что это должно выглядеть так: когда ты решил базовые вопросы производительности, то дальше можешь задумываться, как эффективно внедрять цифровые технологии. Цифровизация — это набор инструментов. Мне близки аналогии со спортом: человек занимается спортом — например, зимой бегает на лыжах в Сокольниках. Но прежде чем претендовать на олимпийскую сборную, он не только должен купить себе экипировку, но и нарастить свои навыки и улучшить физическую форму, поучаствовать в российских соревнованиях. Так и с предприятиями. Сначала надо навести базовый порядок, внедрить все, что можно выжать из текущей обстановки. Надо максимизировать базовую автоматизацию, иногда нет и ее. И только когда ты выиграл пару российских соревнований, можно начать отбираться на Олимпиаду. Цифровизация может дать следующий качественный скачок по промышленности, безусловно, сцепка есть. Надеяться, что завтра из Сокольников ты выйдешь на лыжню и получишь олимпийскую медаль, как минимум странно. А некоторым еще и лыжи надо купить.

Беседовали Лана Самарина и Анна Дементьева

Источник

algoritminfo

Публикую новости, статьи, рубрика "В блогах"

Читайте также:

Добавить комментарий